Organisatie | Oldebroek |
---|---|
Organisatietype | Gemeente |
Officiële naam regeling | Nota Inkoopbeleid Oldebroek versie mei 2007 (Vervallen) |
Citeertitel | Nota Inkoopbeleid Oldebroek versie mei 2007 |
Vastgesteld door | college van burgemeester en wethouders |
Onderwerp | financiën en economie |
Eigen onderwerp | |
Externe bijlagen | Aanbestedingsregels versie mei 2008.pdf Algemene inkoopvoorwaarden van de gemeente Oldebroek januari 2008.pdf Nota Inkoopbeleid Oldebroek versie mei 2007.pdf |
Als datum inwerkingtreding is vermeld 14-11-2007. De exacte datum is niet bekend.
Onbekend.
n.v.t.
Datum inwerkingtreding | Terugwerkende kracht tot en met | Datum uitwerkingtreding | Betreft | Datum ondertekening Bron bekendmaking | Kenmerk voorstel |
---|---|---|---|---|---|
14-11-2007 | 06-04-2010 | nieuwe regeling | 14-11-2007 Huis aan huis, 01-12-2009. | Extern werkend+NK |
NOTA INKOOPBELEID GEMEENTE OLDEBROEK
1.1. Identiteit, missie en doelstellingen
1.2. Inkoopbeleid Gemeente Oldebroek
1.2.4 Integrale kostenbeheersing
Algemene Nederlandse regelgeving
2.1. Organisatievormen van de inkoopfunctie
2.1.1 De centrale inkoopfunctie
2.1.2 De decentrale inkooporganisatie
2.1.3 De gecoördineerde inkooporganisatie
2.2. Keuze organisatievorm voor gemeente Oldebroek
2.3. Administratieve organisatie/management informatie
Deze nota is tot stand gekomen met medewerking van de projectgroep Inkoop van de gemeente Oldebroek in opdracht van het Managementteam in januari 2006.
De groep heeft met enthousiasme en betrokkenheid gewerkt aan onderzoek van inkoopactiviteiten binnen onze gemeente en het opstellen van het inkoopbeleid. Open discussie, opbouwende kritiek en werklust kenmerkten dit proces. De projectgroep Inkoop heeft hiermee haar opdracht uitgevoerd.
In verband met nieuwe regelgeving is de Nota aangepast en in juni 2007 aangeboden aan B&W.
De klankbordgroep Inkoop heeft een actieve rol gespeeld in de totstandkoming van dit stuk.
De uitdaging ligt in het verder invoeren van dit beleid. Dit is geen "éénmansactie" maar zal gedragen moeten worden door de hele organisatie. Dit papieren stuk moet gaan "leven" en een leidraad zijn voor alle inkopen die wij namens de gemeente Oldebroek doen.
Bert van Beek, Sandra Bos, Pieter Goedhart, Piet Hamming, Frans Hoogenraad, Aart Korten, Annet van der Werf, Peter Zoombelt, Hanneke Smit.
1.1. Identiteit, missie en doelstellingen
Identiteit in relatie tot inkoopfunctie
Het politiek bestuur en de ambtelijke organisatie van de Gemeente Oldebroek willen de kwaliteit van de producten en dienstverlening continu verhogen. De Gemeente Oldebroek moet daarbij voor leveranciers een betrouwbare en integere partner zijn. De gemeente streeft er naar een efficiënte, flexibele, toegankelijke, klant- en resultaatgerichte organisatie te zijn, waar verantwoordelijkheid op het laagst mogelijke niveau wordt gelegd. Zorg voor het milieu, duurzaamheid en welzijnsaspecten hebben daarbij een hoge prioriteit. Hiertoe zal de gemeente zorgdragen voor een professionele uitvoering van het inkoopproces zodat op een zakelijke en verantwoorde manier (doelmatig en doeltreffend) invulling gegeven kan worden aan het gemeentelijk inkoopbeleid.
De gemeente Oldebroek streeft naar een professioneel inkoopbeleid, waarin de wetgeving, de gemeentelijke verordeningen en vastgestelde regels gehandhaafd worden en de integriteit van medewerkers en bestuurders wordt gewaarborgd. Door het verbeteren van de doelmatigheid en doeltreffendheid van de inkoopprocessen dient de uniformiteit van de wijze van inkopen te worden gewaarborgd. De inkoopprocessen leveren een belangrijke bijdrage aan het algehele prestatieniveau. Optimalisatie van de inkoopprocessen resulteert daarnaast tot verbetering van het financieel resultaat.
De hiervoor geformuleerde missie leidt tot de volgende hoofddoelstellingen van de inkoopfunctie:
1.2. Inkoopbeleid Gemeente Oldebroek
Het Inkoopbeleid geeft de speelruimte aan waarbinnen de afdelingen kunnen opereren bij de uitvoering van de inkooptaken. Onder inkoop wordt verstaan: alle activiteiten in de organisatie die leiden tot ontvangst en verwerken van een factuur. Bij activiteiten moet worden gedacht aan: beschrijven van het in te kopen product, dienst of werk, het vormen van een inkoopteam, het selecteren van leveranciers, het afsluiten van een contract, enz. Het inkoopbeleid sluit aan bij dat wat hierover is vastgelegd in de Financiële verordening gemeente Oldebroek 2003. In het bijzonder artikel 19 waar staat "Het college draagt zorg voor (en legt in een besluit vast) interne regels (protocol) voor inkoop en aanbesteding van werken en diensten". In deze nota wordt het inkoopbeleid en de inkooporganisatie beschreven. Daarbij wordt aanbesteding van werken, diensten en leveringen gezien als onderdeel van inkoop. In het Inkoophandboek gemeente Oldebroek zijn de aanbestedingsregels vastgelegd.
In de paragrafen 1.2.1 tot en met 1.2.9 wordt dieper ingegaan op de volgende punten:
De inkoopverantwoordelijkheid is belegd bij de budgethouders. Degene die belast is met de inkoopzaken levert een bijdrage aan het strategische en tactische inkoopproces (deze stelt bepaalde aspecten met betrekking tot voorwaarden en condities centraal op). De afdelingen zelf zijn verantwoordelijk voor de operationele inkoop (afroepen, bestellen).
Het beleid is gericht op een clustering van gelijksoortige goederen, diensten en werken en waar mogelijk het standaardiseren daarvan. Door middel van clusteren van gelijksoortige goederen, diensten en werken kan een optimaal inkoop- en aanbestedingsresultaat worden behaald. Bovendien is bundeling van goederen, diensten en werken met een zelfde toepassing binnen de gemeente wettelijk verplicht (boven de grensbedragen van de Europese aanbesteding). Clustering kan o.a. betrekking hebben op meubilair, organisatieadviesdiensten, ICT-dienstverlening, schoonmaak, tijdelijk personeel en bouwkundige diensten.
De gemeente Oldebroek koopt producten, diensten en werken in voor zo laag mogelijke integrale kosten (rekening houdend met de (interne)kosten bijvoorbeeld als gevolg van bestel- of afroepprocedure, foutieve levertijden, beheer- en servicekosten, etc.). Daarbij vormt naast kwaliteit van de diensten en producten, ook de continuïteit van de bedrijfsvoering een uitgangspunt.
Het leveranciersbeleid is gericht op het systematisch verbeteren dan wel op het afbouwen van relaties met leveranciers. Leveranciers met de hoogste toegevoegde waarde voor de gemeente dienen tijdig te worden gesignaleerd en mogelijke terreinen van samenwerking dienen te worden aangegeven. Het bepalen van de toegevoegde waarde van de leverancier gebeurt op basis van leveranciers beoordelingen en evaluaties met interne klanten. Leveranciers die qua kwaliteit achterblijven, moeten hierin verbetering brengen.
De gemeente Oldebroek beoordeelt haar leveranciers op de totale kwaliteit van hun producten en diensten. Daarbij spelen elementen als milieu, innoverend vermogen, betrouwbaarheid en een klantgerichte service een belangrijke rol. De leveranciersevaluaties worden centraal opgeslagen en ter beschikking gesteld aan de betrokkenen binnen de gemeente.
Op het gebied van inkoop biedt samenwerking vele mogelijkheden. Door krachten te bundelen kunnen zowel financiële winst als tijdwinst worden behaald. Financiële besparing kan worden gerealiseerd door bundeling van het inkoopvolume, zodat gunstiger prijsafspraken kunnen worden gemaakt. Bovendien kan het tijd besparen doordat onderhandelingen met leveranciers of (Europese) aanbestedingen centraal gedaan worden en de uitkomst voor elke deelnemer geldt.
De gemeente Oldebroek probeert waar mogelijk initiatieven te ontplooien om, bij daarvoor in aanmerking komende segmenten, samen te werken met andere gemeenten.
1.2.4 Integrale kostenbeheersing
Het beleid van de gemeente Oldebroek is gericht op het beheersen en zo mogelijk verlagen van de integrale kosten. Het gaat hierbij om zowel directe kosten (de inkoopprijs) als indirecte kosten, zoals bijvoorbeeld inkoopkosten, administratiekosten, voorraadkosten en onderhoudskosten.
Het is het belang van de inkoper en van de gemeente dat de inkooponderhandelingen zodanig verlopen dat de gunstigst mogelijke resultaten worden bereikt met middelen en langs wegen die niet alleen zakelijk maar ook ethisch verantwoord zijn. Aanbestedingen door de overheid (in het algemeen) staan in de schijnwerpers. Het hanteren van inzichtelijke, objectieve en niet-discriminerende procedures op basis van gedragsregels zijn een hulpmiddel om te voorkomen dat er aanleiding bestaat om de ethiek van de gemeente in twijfel te trekken. De volgende gedragsregels gelden hierbij:
Er wordt vooraf een afweging gemaakt op welke wijze gespecificeerd wordt: een functionele beschrijving van eisen zodat ook innovatieve en/of inventieve oplossingen kunnen worden ingediend of een technische specificatie. Alle informatie die een leverancier verstrekt zal vertrouwelijk worden behandeld en niet aan andere leveranciers worden verstrekt.
Het juridische kader voor het inkopen wordt gevormd door een complex stelsel van internationale en nationale wetten en regelingen. De inkoopfunctie dient te waarborgen zich immer naar deze wetten te richten.
Algemene Nederlandse regelgeving
De internationale wetgeving betreft met name de EG-wetgeving.
De EG-wetgeving is vastgelegd in de EG-richtlijnwerken, leveringen en diensten. De EG-richtlijn is van toepassing op elke inkoop van producten of diensten boven een vastgesteld drempelbedrag. De EG-richtlijn is gebaseerd op stringente uitgangspunten, zoals:
Bij inkoop en aanbesteding dienen de milieuaspecten een belangrijke rol te spelen bij met name de tweede stap van het inkoopproces: het selecteren. Bij dit selecteren worden zowel de leverancier als het product getoetst op het voldoen aan de vigerende milieu-eisen. Gestreefd wordt naar de meest milieuvriendelijke of duurzame oplossing met een goede functionaliteit tegen een concurrerende prijs mits sprake van een voldoende aanbod.
Door middel van een gericht communicatiebeleid wordt het inkoopbeleid zowel aan leveranciers als aan de interne gebruikers duidelijk gemaakt. Uitgaande van de gedachte dat leveranciers belangrijke ‘bronnen’ voor de gemeente zijn, dient de communicatie erop gericht te zijn betrouwbare en technisch bekwame leveranciers voor de inkoopbehoefte te interesseren.
In paragraaf 4.3 wordt nader ingegaan op de interne communicatie. Goede communicatie met leveranciers moet worden gewaarborgd door middel van leveranciersmanagement. Dit moet in een later stadium door de medewerker inkoop worden opgezet.
Met intern klantenbeleid wordt de relatie bedoeld tussen de medewerker inkoop of het tijdelijk inkoopteam en overige medewerkers van de gemeente. De rol van de medewerker inkoop/inkoopteam is adviserend en faciliterend en zal zich richten op het verhogen van het kostenbewustzijn binnen de gemeente, het begeleiden van aanbestedingen en het verbeteren van de prijs/kwaliteit verhouding van de aangekochte materialen en diensten. Om dit te bereiken zullen zij met alternatieve voorstellen komen, waarbij zij uiteraard de wensen van de gebruiker als uitgangspunt nemen. De medewerker inkoop / inkoopteam dient rekening te houden met verschuivingen die zich in het vraagpatroon van interne klanten zullen gaan voordoen. Dit betekent dat hij hierover frequent contact met zijn ‘klanten’ moet onderhouden.
2.1. Organisatievormen van de inkoopfunctie
Onder de inkooporganisatie wordt verstaan de organisatorische verdeling van de aan inkoop gerelateerde activiteiten binnen de gemeenten. Er zijn drie hoofdvormen van de inkooporganisatie te onderscheiden, die ten grondslag liggen aan elke inkooporganisatie, namelijk:
2.1.1 De centrale inkoopfunctie
Bij een centrale inkooporganisatie wordt de tactische inkoop van de gemeente door één specifieke afdeling uitgevoerd. In deze organisatievorm doet een afdeling Inkoop een beroep op de gebruikers bij het specificeren van de producten en diensten om zodoende de behoeften bij de gebruikers te inventariseren. Het selecteren en contracteren vindt uitsluitend plaats door de afdeling inkoop. Het voordeel van een centrale inkooporganisatie is dat uitsluitend de afdeling Inkoop tactische inkoopfunctie uitvoert en er daarom bundeling van behoefte plaatsvindt. Het nadeel van een centrale inkoopfunctie is een mogelijk gebrek aan draagvlak binnen de organisatie voor contracten die door de afdeling Inkoop zijn afgesloten. Afgesloten scherpe contracten leveren pas geld op als de gebruikers er gebruik van maken en niet elders inkopen. Dit is de reden waarom de centrale inkooporganisatie in de praktijk ineffectief is.
2.1.2 De decentrale inkooporganisatie
Bij een decentrale inkooporganisatie vinden de tactische en operationele inkoop door meerdere diensten binnen de gemeente plaats. Afdelingen specificeren zelfstandig wat zij nodig hebben en gaan vervolgens, zonder afstemming met andere diensten, leveranciers selecteren en contracteren. Er is dus geen sprake van centrale aansturing en coördinatie.
Hierdoor bestaat kans op slechte naleving Europese regelgeving, een lage mate van eenduidigheid en weinig transparantie van de inkoopactiviteiten. Vormt volumebundeling alleen binnen de afdelingen het beleidsuitgangspunt dan is het decentrale inkoopmodel een logische keuze.
2.1.3 De gecoördineerde inkooporganisatie
In een gecoördineerde inkooporganisatie wordt de behoefte stelling bepaald op de afdelingen en worden deze centraal gebundeld. De centrale inkoopfunctie wordt decentraal ingezet in de inkoopteams. De inzet van inkoopteams zorgt er enerzijds voor dat de aanwezige kennis en ervaring binnen de gemeente optimaal wordt benut en anderzijds draagt het bij aan draagvlak en acceptatie voor de contracten die opgesteld worden. De afgesloten contracten zullen dan ook daadwerkelijk worden gebruikt.
Centrale inkoopfunctie zorgt voor synergie voordelen en beheert de contracten.
2.2. Keuze organisatievorm voor gemeente Oldebroek
Gemeente Oldebroek heeft gekozen voor een gecoördineerde inkoop. Voordelen van deze organisatievorm zijn een hoge mate van eenduidigheid en goed inzicht, een betere naleving Europese regels mogelijk en meer draagvlak onder medewerkers t.o.v. een gecentraliseerde inkooporganisatie. "Analyse van een aantal recent verschenen nota's inkoop en aanbesteden van gemeenten, maakt duidelijk dat er tegenwoordig vrijwel zonder uitzondering voor de variant gecoördineerde inkoop wordt gekozen" uit "Handreiking voor een collegebesluit inzake inkoop en aanbesteding" van o.a. Min. van Bi Za en VNG.
De tactische inkoop, waaronder het afsluiten van contracten en mantelovereenkomsten, wordt dus niet altijd door een vaste afdeling uitgevoerd, maar door diverse tijdelijke inkoopteams. Het voordeel van gecoördineerde inkoop is dat diverse afdelingen expertise aan kunnen leveren en ervoor kunnen zorgdragen dat werkelijk alle eisen en wensen boven tafel komen. Hierdoor wordt draagvlak binnen de organisatie gecreëerd voor de af te sluiten contracten. Een nadeel van tactische inkoop door middel van tijdelijke inkoopteams is dat er een situatie kan ontstaan waarbij relatief veel energie wordt besteed aan (financieel of kwalitatief) relatief onbelangrijke inkoopprocessen. Om dit te voorkomen wordt vooraf (in het jaarlijks vastgestelde inkoopactieplan) bepaald voor welke inkoopsegmenten tijdelijke inkoopteams worden samengesteld.
2.3. Administratieve organisatie/management informatie
Ten aanzien van de administratieve organisatie en het genereren van management informatie over inkoop gelden de volgende afspraken:
Professioneel inkopen vereist een planmatige aanpak. Inkoopprocessen dienen traceerbaar en inzichtelijk te zijn gedocumenteerd en gearchiveerd conform de procesbeschrijving. (De procesbeschrijving wordt gedefinieerd als een geheel van organisatorische maatregelen m.b.t. het systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens, welke gericht zijn op het verstrekken van informatie ten behoeve van zowel het functioneren en besturen van de gemeente als de verantwoording die daarover moet worden afgelegd.)
Om integriteit van de deelnemers aan het inkoopbeleid te waarborgen, hebben de afdelingshoofden een controlefunctie ten aanzien van die inkoopprocessen die onder hun verantwoordelijkheid worden uitgevoerd. Zij zijn daarmee functioneel verantwoordelijk voor de betrokkenen bij het inkoopproces. Indien het afdelingshoofd tevens de inkoper is, ligt de controle bij het naast hogere echelon. De medewerker inkoop bewaakt het gehele inkoopproces.
De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen inkoop kunnen naar drie niveaus worden opgedeeld:
Het tactisch niveau richt zich op de inbreng van de inkoopfunctie in activiteiten als product- en procesontwikkeling en leveranciersontwikkeling. Voorbeelden van inkoopactiviteiten op dit niveau zijn:
De inkopen worden op zodanige wijze uitgevoerd (en schriftelijk vastgelegd) dat de voortgang en kwaliteit voor de interne opdrachtgever te allen tijde volgbaar en beheersbaar is. Bij afronding van de opdracht vindt een evaluatie met de opdrachtgever plaats en wordt alle projectdocumentatie door de medewerker inkoop op een nog vast te stellen wijze gearchiveerd bij de sectie DIV.
Input leveren voor het opstellen van het inkoopjaarplan.
Specialist (materiedeskundige)
- De specialist of materiedeskundige is deskundig op één of meerdere speciale inkoopsegmenten die betrekking hebben op het tactisch inkopen.
- Taken van de specialist zijn:
- Het zich specialiseren in één of enkele inkoopsegment(en) en als zodanig als deskundige kunnen worden ingezet.
- Het informeren van de organisatie, de medewerker inkoop en inkoopprojecten met betrekking tot typische branche-eigen aspecten
- Het opbouwen en onderhouden van zodanige relaties met de interne klanten, dat de inkoopbelangen van de organisatie zo goed mogelijk worden gediend.
- Voor inkoopprocessen die afdelingsoverschrijdend zijn, kunnen inkoopteams worden ingesteld waaraan de (deel)budgethouder leiding geeft en waarin de medewerker inkoop faciliteert. Aan de invulling van de rol van de gebruikers kan per tijdelijke inkoopteam verschillend invulling worden gegeven.
In alle gevallen wordt nagegaan of het instellen van een inkoopteam voordeel behaald. door de medewerker. Dit gebeurt op aanreiken van informatie van de (deel)budgethouder
Het operationele niveau richt zich op de uitvoering van de bestelfunctie. Dit niveau omvat derhalve het plannen, het bestellen van materialen, het toezien op de juiste levering en het bijsturen in geval van afwijkingen van overeengekomen kwaliteit, leveringstijdstip en geleverde hoeveelheid.
Figuur 3: het operationeel inkoopproces
Tijdens het operationele inkoopproces dienen bij de gemeente Oldebroek de volgende fases te worden doorlopen:
Wanneer naar het operationele inkoopniveau gekeken wordt, kan één functie onderscheiden worden, namelijk de functie van operationeel inkoper. In de onderstaande paragraaf wordt nader op deze functie ingegaan.
Een operationeel inkoper is iemand die bestellingen kan doen op basis van het inkoopcontract en de afgesproken procedures. De operationeel inkoper is verantwoordelijk voor de administratieve taken binnen het inkoopproces.
Taken van een operationeel inkoper zijn:
Inkoop en aanbesteding zijn processen waarbij veel gecommuniceerd wordt tussen de gemeente Oldebroek als opdrachtgever en de (potentiële) leveranciers. Een gevolg van het inkoopbeleid is dat deze communicatie veelal zal plaatsvinden door of via de operationele inkoper.
Er is een goede en frequente interne communicatie noodzakelijk over het inkoopbeleid en alle daaruit voortvloeiende taken en werkzaamheden. Dit betreft enerzijds overleg over toekomstige ontwikkelingen die eventueel vertaald worden in nieuw inkoopbeleid en anderzijds terugkoppeling van de gebruikers over het functioneren van het vastgestelde inkoopbeleid. Deze interne communicatie dient plaats te vinden met al degenen die op de één of andere wijze betrokken zijn bij het proces. Om deze communicatie te formaliseren is deze verdeeld naar strategisch, tactisch en operationeel overleg.
Op grond van informatie van de afdelingen en de producten begroting stelt de medewerker inkoop jaarlijks een inkoopjaarplan op. Hierin wordt opgenomen welke doelen er voor de inkoop voor het komende jaar worden gesteld, welke plannen er zijn en welke nieuwe ontwikkelingen zich voordoen. Vervolgens stelt de medewerker inkoop ieder jaar tevens een document op waarin over bovengenoemde zaken verslag wordt gedaan. Zij rapporteert conform de managementrapportages aan het college van burgemeester en wethouders en verder wordt de organisatie periodiek door middel van het intranet op de hoogte gehouden van lopende inkoop- en aanbestedingstrajecten.
Strategisch overleg omtrent inkoop wordt gevoerd in het college van burgemeester en wethouders. Het college is primair verantwoordelijk voor het inkoopbeleid.
Het Management Team is verantwoordelijk voor vaststellen en bewaken van proces en structuur en het vaststellen van inkoopjaarplan en -verslag.
Het tactisch overleg vindt, halfjaarlijks, plaats tussen de medewerker inkoop en de verschillende afdelingshoofden. Doel van dit overleg is uitvoering te geven aan het inkoopbeleid en kennis en ervaringen ter zake uit te wisselen. De medewerker inkoop neemt hiertoe het initiatief.
Dit overleg kan ook op andere niveaus plaatsvinden waarbij de samenstelling van het overleg varieert en afhankelijk is van de te behandelen onderwerpen en/of te behandelen inkoopsegment. Het initiatief tot dit overleg ligt bij de medewerker inkoop (bijv. bij het initiëren van mantel- of raamcontracten, e.d.).
Ook operationele inkopers belast met inkooptaken kunnen verzoeken om een overleg. De medewerker inkoop leidt dit overleg en zorgt er voor dat de verschillende betrokken disciplines bij het overleg aanwezig zijn.
Operationeel overleg vindt ad-hoc plaats bij het doen van decentrale inkopen en bij het bestellen van zaken die onder mantel- of raamcontracten vallen. Afstemming over en bewaking van de rol en de inbreng van de operationele inkopers bij het inkopen vindt plaats in het reguliere afdelingsoverleg. De uitwisseling van informatie tussen de operationele inkopers en de medewerker inkoop voor wat betreft de voeding van inkoopjaarplan en -verslag loopt via de verantwoordelijke afdelingshoofden. De bewaking van de te volgen procedures bij decentrale inkoop is een taak van de medewerker inkoop. De medewerker inkoop rapporteert hierover aan het betrokken afdelingshoofd.