| Organisatie | Heerhugowaard |
|---|---|
| Organisatietype | Gemeente |
| Officiële naam regeling | Sociaal contract 2008-2012 |
| Citeertitel | Sociaal contract 2008-2012 |
| Vastgesteld door | college van burgemeester en wethouders |
| Onderwerp | bestuur en recht |
| Eigen onderwerp | regelgeving |
Geen.
CAR/UWO
Geen.
Datum inwerkingtreding | Terugwerkende kracht tot en met | Datum uitwerkingtreding | Betreft | Datum ondertekening Bron bekendmaking | Kenmerk voorstel |
|---|---|---|---|---|---|
| 01-01-2008 | 01-01-2012 | Onbekend | 11-09-2007 Stadsnieuws d.d. 26-10-2010 | BW07-0666 |
Voor u ligt het sociaal contract 2008 tot 2012 van de gemeente Heerhugowaard. Dit contract dient als kader voor het personeelsbeleid van de gemeente in deze periode. Om tot een goed kader te komen is gekeken naar de trends en ontwikkelingen op personeelsgebied, zowel binnen als buiten de gemeente (hoofdstuk 2). Daarnaast zijn de bestaande kaders in kaart gebracht. Als laatste volgt een aantal aandachtspunten voor de komende jaren en een overzicht van de lopende zaken.
Aangezien het sociaal contract een overeenkomst is tussen het college van burgemeester en wethouders en de vakbondsvertegenwoordigers in het georganiseerd overleg, is er in het ontwikkelingstraject van dit contract regelmatig overleg geweest tussen beide partijen.
Dit contract beslaat vier jaar waarin veel kan gebeuren. Om goed in te spelen op veranderingen zal dit contract elk jaar besproken worden in het GO om te bekijken of bijsturing wenselijk is. Daarnaast komt de uitvoering van het contract halfjaarlijks terug in de OR.
In het Georganiseerd Overleg (GO) komen zaken aan de orde van algemeen belang voor de rechtstoestand van de ambtenaren met inbegrip van de algemene regels volgens welke het personeelsbeleid zal worden gevoerd, voor zover daarin niet wordt voorzien door het centraal overleg tussen het College van Arbeidszaken en de centrales van overheidspersoneel. De partijen in het Georganiseerd Overleg besluiten over onderwerpen die tot de bevoegdheid van het GO behoren op basis van overeenstemming.
Over de uitvoering van diverse onderdelen van het sociaal contract zal overleg met de ondernemingsraad plaatsvinden.
1.1 Algemene contractvoorwaarden
Het contract loopt van 1 januari 2008 tot 1 januari 2012. Tenminste een half jaar voor het einde van de contractperiode voeren partijen overleg over verlenging respectievelijk wijziging van het contract.
Beide partijen kunnen het contract openbreken door:
Gedurende de looptijd van het sociaal contract worden over de zaken die tot de bevoegdheid van het georganiseerd overleg behoren, besluiten genomen op basis van overeenstemming.
Om goed in te spelen op veranderingen zal dit contract elk jaar besproken worden in het GO om te bekijken of bijsturing wenselijk is. Daarnaast komt de uitvoering van het contract halfjaarlijks terug in de OR.
De in 2004 vastgestelde kadernotitie “Stad van kansen, Organisatie van kansen” waarin de doelen van de gemeente vertaald worden naar doelen voor de gemeentelijke organisatie, alsmede de notitie “IK DURF” (organisatiewaarden) zijn uitgangspunten voor dit sociaal contract en het personeelsbeleid van de gemeente Heerhugowaard.
De notitie “Stad van kansen, organisatie van kansen” is onder andere gebaseerd op de “modellenstudie” en “de verrekijker op de toekomst”. Belangrijkste uitgangspunt hierin is dat een goede externe prestatie van de organisatie samengaat met een goede interne prestatie. Daarbij wordt ook rekening gehouden met de ontwikkeling van de gemeente: we gaan van groei naar bloei. Dat betekent voor het personeel minder pionieren en meer standaardisering. Vanuit deze notitie volgen een aantal strategische doelen:
De organisatiewaarden, samengevat IK DURF zijn de volgende:
Door deze waarden in alle sturingsinstrumenten terug te laten komen (sectorplannen, functioneringsgesprekken etc.), zullen die doorsijpelen in de hele organisatie. Het is de bedoeling dat elke medewerker hiermee gaat werken.
Uit deze kaders blijkt dat we ons als organisatie moeten blijven ontwikkelen. Medewerkers hebben daarin ook een eigen verantwoordelijkheid.
Eén van de manieren om dat te stimuleren is het maken van resultaatgerichte afspraken met medewerkers. Iedere medewerker heeft resultaatgerichte afspraken. Naast de mogelijkheden die de gemeente biedt, zullen medewerkers ook zelf hun eigen kansen moeten pakken.
In 2004 is het formatiebeleid 2004 – 2009 vastgesteld. Hierin is een prognose gemaakt van de formatieontwikkelingen gebaseerd op de toen bekende gegevens. Recentelijk is die prognose geactualiseerd. Dit levert het beeld op zoals in onderstaande tabel is aangegeven. Daarmee wordt ook aangesloten op de meerjarenramingen 2008 tot en met 2011 die in de Voorjaarsnota 2007 zijn opgenomen.
Er zijn in ieder geval drie factoren die invloed hebben op de formatie en daarmee op het aantal personeelsleden in dienst van de gemeente.
Ten eerste is er het effect van de groei van de gemeente. Hierdoor zou het aantal personeelsleden moeten meegroeien.
Ten tweede wordt door de invoering van ondersteunende systemen en meer standaardisering van het werk continu een efficiencyslag gemaakt. Dit heeft een nivellerend effect op de eerste factor (groei gemeente).
De wijziging in 2011 (-12 fte) komt door de overgang van de groei zoals we die al jaren kennen, naar beheerste groei. Rond 2011 zal de gemeente minder grote gebieden gaan ontwikkelen voor woningbouw; dat heeft gevolgen op de hoeveelheid werk op dit gebied. De verwachting is dat rond 2011 het aantal benodigde personeelsleden geleidelijk daalt. De voorspelling is dat dit later is dan de oorspronkelijke gedachte (in 2009).
Op basis van de actualisering is het totaal beeld dat de formatie ten opzichte van 2007 (399 fte) in 2008 daalt met 1 fte, in 2009 met 4 fte, in 2010 geen wijzigingen ondergaat en in 2011 zal dalen met 12 fte.
Na deze daling zal het aantal personeelsleden naar verwachting gelijk blijven.
Landelijk gezien is het moeilijk in te schatten welke ontwikkelingen zich voor doen op personeelsgebied. De gemeenten hebben aangegeven meer taken zelf te willen ontwikkelen, maar er zijn ook ontwikkelingen die op het tegenovergestelde wijzen (denk aan de uitgifte van paspoorten door het postkantoor). Ook is er een beweging om gemeenten duidelijk neer te zetten als eerste overheidscontact voor de burgers voor steeds meer zaken en om steeds meer taken en bevoegdheden van rijk en provincie over te dragen aan gemeenten. Voor wat betreft uitbesteden bekijkt het college steeds in pragmatische zin of het voordeel voor wel of niet uitbesteden duidelijk is. Dit is de reden dat de gemeente nog steeds zelf vuilnis ophaalt: we kunnen het zelf beter! Daarnaast zijn de sociale component en de secundaire arbeidsvoorwaarden belangrijke factoren.
Samenstelling personeelsbestand
Ook de komende periode zullen we te maken hebben met een vergrijzend personeelsbestand. Er is zelfs sprake van een dubbele vergrijzing: Er is minder uitstroom van scholen en ouderen blijven langer aan het werk. In tegenstelling echter tot de vorige periode, waarin oudere werknemers werden ontzien en eerder konden stoppen met werken, willen we deze werknemers nu langer vasthouden. Dat vraagt een andere aanpak, die niet perse anders hoeft te zijn dan het beleid voor andere leeftijdsgroepen. Oudere mensen op een energieke manier aan het werk houden vraagt maatwerk. De gemeente heeft hiervoor al instrumenten en zal per persoon moeten kijken wat het beste past.
Het college van arbeidszaken geeft in zijn beleidsplan aan dat gemeenten steeds minder laagopgeleiden en steeds meer hoogopgeleiden in dienst hebben. De kans dat bij het aantrekken van de arbeidsmarkt knelpunten optreden neemt toe naarmate het opleidingsniveau stijgt. Daarom maakt het toenemen van het percentage hoger opgeleiden onze organisatie kwetsbaarder voor conjuncturele ontwikkelingen.
De goede secundaire arbeidsvoorwaarden van gemeenten kunnen volgens de Raad voor het overheidspersoneel (ROP) een bedreiging gaan vormen: we bieden voor medewerkers met jonge gezinnen ruime mogelijkheden voor de combinatie van arbeid en zorg. Deze secundaire arbeidsvoorwaarden zijn dus aantrekkelijk voor een specifiek segment van de arbeidsmarkt, maar kunnen leiden tot een lagere arbeidsproductiviteit en ervoor zorgen dat de gemeente een onevenredig deel draagt van de maatschappelijke lasten van de gezinszorg. (bron: beleidsplan CvA 17 aug. 2007). Daarnaast worden er steeds meer mogelijkheden geboden om meer dan 36 uur te werken.
Uit cijfers van het CBS blijkt dat de potentiële beroepsbevolking tussen nu en 2040 naar verwachting zal afnemen van tien naar negen miljoen. Dit maakt het lastig voor alle werkgevers om voldoende gekwalificeerd personeel te krijgen. Ook de groei van de economie maakt gemeenten een minder interessante werkgever. De verwachting is dat de werving van personeel de komende tijd hierdoor moeizamer zal verlopen. Corporate branding kan hier een antwoord op zijn: goede werkgevers zijn doorgaans ook degenen die het beste presteren. Wie zich als zodanig presenteert, wordt dus bijna vanzelf ook populairder bij potentiële arbeidskrachten. Door bovendien meer interne opleidingen aan te bieden en op die manier te zorgen voor goed gekwalificeerd personeel, kan hierop ingespeeld worden.
Landelijk is de trend dat vrouwen sneller afstuderen dan mannen en dat steeds meer vrouwen participeren op de arbeidsmarkt. De eerste vrouw is inmiddels ook toegetreden tot de groep reinigingsmedewerkers. Een kans voor Heerhugowaard om met de werving van personeel met name deze groep aan te spreken: het is immers wetenschappelijk bewezen dat vrouwen zorgen voor meer innovatie en creativiteit in een organisatie (bron: HR praktijkmagazine, nr. 2, 2007). Daarnaast kan er van worden uitgegaan dat eenzelfde effect optreedt bij meer diversiteit aan etnische groeperingen.
De ontwikkelingen op loongebied zijn een aandachtspunt. We hebben op termijn meer hoog opgeleid personeel nodig, maar met name het verschil in loon voor hoger opgeleiden in vergelijking tot de markt, loopt bij gemeenten uit de pas volgens onderstaande tabel.
Loonverschillen ten opzichte van de marktsector naar opleidingsniveau in 2004 (SEO 2006)
Uit eerder onderzoek is gebleken dat de achterstand van hoger opgeleiden in de gemeentesector toeneemt met de leeftijd: terwijl medewerkers met een hoger opleidingsniveau nog starten met een beperkte loonachterstand, kan deze loonachterstand in de loop der jarensnel oplopen — tot meer dan 10 procent. De gemeente dreigt hiermee voor hoger opgeleiden een springplank voor de carrière te worden: men doet eerst werkervaring op bij de gemeente en zoekt daarna een beter betaalde betrekking in de marktsector (bron: beleidsplan CvA 17 aug. 2007).
Op organisatorisch gebied is er ook een aantal ontwikkelingen. Zo is er besloten een sector Publiek te vormen. Ook wordt gekeken naar het goed uitvoeren van de omgevingsvergunning en zal door de invoering van ICT- ondersteuning een aantal taken verschuiven of vervallen.
In 2007 is het flexwerken in het nieuwe gemeentehuis voor alle kantoormedewerkers een feit geworden. Dit betekent een nieuwe manier van werken. In de loop der tijd wordt steeds duidelijker in hoeverre we de voordelen hiervan benutten.
Om de klant beter van dienst te kunnen zijn, zijn de openingstijden van de gemeente aangepast: De donderdagavond is komen te vervallen en daarvoor in de plaats zijn de vrijdagmiddag en -avond gekomen. Ook voor de medewerkers betekent dit een verruiming van de mogelijke werktijden. Het is nu nog makkelijker om flexibel om te gaan met de werktijden. Ook de komende tijd zullen we de mening van de burger over onze dienstverlening blijven peilen en de mogelijkheden blijven uitbouwen.
Ontwikkelingen bij de buitendienst
Gedurende de looptijd van het sociaal contract is een aantal ontwikkelingen van belang voor de buitendienst. Zo wordt de huisvesting op de gemeentewerf aangepast aan de huidige eisen en is het ook de bedoeling om de sectieonderkomens af te schaffen. Voorts is een besluit voorzien over de manier van onkruidbestrijding; dat gebeurt nu met chemische middelen.
Van belang is voorts het oplossen van de problematiek met het ophalen van huisvuil via zijbeladers naast de huisvuilinzameling in het algemeen.
Ook zijn de seniorenpiketdienst en het gememoreerde opheffen van de sectieonderkomens van invloed op het werken bij de buitendienst. Daarnaast is het flexwerken ook basis voor de inrichting van de werkplekken op de gemeentewerf.
Modernisering van overheidsorganisaties
De afgelopen jaren is op diverse niveaus een ontwikkeling in gang gezet die een fundamentele wijziging betekent van de manier waarop overheidsorganisaties opereren. Deze ontwikkelingen zijn in gang gezet door het actieprogramma van het kabinet Andere Overheid en het VNG-actieprogramma De slagvaardige overheid; die programma;s zetten in op een modernisering van de overheid door een meer omgevingsgerichte of ‘stakeholdergerichte’ benadering. De belangrijkste onderdelen van deze programma’s zijn:
Zeer recent hebben de Nederlandse gemeenten hun ambitie geformaliseerd in het Manifest van de gemeenten en hebben ze zich gecommitteerd aan een sterke verbetering van de dienstverlening. Speerpunt daarbij is de ontwikkeling van één gemeentelijk loket als hét frontoffice voor alle overheidsdiensten. Deze omslag betekent een vernieuwing van de bestuurs- en organisatiecultuur, ‘vanuit de overtuiging dat mensen het verschil uitmaken en niet de structuur’. Deze modernisering vereist een grote investering in personeel en cultuur. Medewerkers zullen anders moeten gaan denken en de systemen integreren in hun dagelijks werk.
Ter ondersteuning van dit proces is op ICT gebied flink aan de weg getimmerd. Uiteindelijk zal het plaatje er als volgt uit gaan zien:
Al met al staat hierboven een groot aantal ontwikkelingen. Dit alleen al betekent dat er steeds zwaardere eisen worden gesteld aan mensen die de dienstverlening moeten waarmaken. Om de hierboven geschetste ontwikkelingen goed te kunnen begeleiden dient ook de leidinggevende goed geëquipeerd te zijn. De leidinggevende zal hierin ook goed ondersteund moeten worden. De gemeente onderkent dit als een wezenlijke factor in het bereiken van onze strategische doelen.
3. Aandachtspunten voor de komende vier jaar
In overleg met het GO is bepaald dat het accent voor de komende vier jaar komt te liggen op de thema’s goed werkgeverschap, vakmanschap en eigenaarschap. Deze komen voort uit de visie Stad van kansen, organisatie van kansen. Belangrijkste uitgangspunt hierin is dat het presteren van een organisatie (extern) gelijk opgaat met intern goed functioneren. Daarbij wordt ook rekening gehouden met de ontwikkeling van de gemeente: we gaan van groei naar bloei.
Goed werkgeverschap betekent dat de werkgever rekening houdt met de belangen en gevoelens van werknemers vanuit de overtuiging dat dit voordeel heeft voor allen. Immers: als de gemeente intern goed functioneert, kan zij haar klanten beter bedienen. De gemeente heeft hierin een aantal stappen gezet, maar wil dit graag verder uitbouwen. Goed werkgeverschap kenmerkt zich door een open cultuur, maatwerk in arbeidsrelaties en ontwikkelingsmogelijkheden voor werknemers. De effecten zullen gemonitord worden middels het medewerkertevredenheidsonderzoek, sociaal jaarverslag, exit-rapportages en PAGO’s.
Door te werken aan de organisatiewaarden IK DURF en het invoeren van flexwerken zijn de voorwaarden voor een open cultuur geschapen. De komende jaren zal het accent met name liggen op het verfijnen hiervan, bijvoorbeeld door de waarden geregeld terug te laten komen in functionerings-, beoordelings-, POP- en POM-gesprekken met medewerkers.
De gemeente heeft een scala aan secundaire arbeidsvoorwaarden, waaraan in 2007 het persoonlijk ontwikkelingsmenu is toegevoegd. De verschillende regelingen (fietsenplan, cafetaria en POM) bestaan nu naast elkaar, terwijl het interessant kan zijn voor de medewerker om hierin meer eenheid en daarmee ook overzicht te scheppen. Komende periode zal gekeken worden hoe we de bestaande regelingen toegankelijker en aantrekkelijker kunnen maken voor het personeel om daarmee nog meer maatwerk te leveren.
Het percentage medewerkers ouder dan 55 jaar is in onze gemeente 18,1%, terwijl dit landelijk (in 2005) 17,4% was. Een belangrijke secundaire arbeidsvoorwaarde voor deze groep, de FPU, is van rijkswege in 2006 stopgezet. Hierdoor is het vraagstuk hoe we oudere medewerkers langer inzetbaar en gemotiveerd houden, nog belangrijker geworden. In de komende periode zullen we hieraan vorm moeten geven door leidinggevenden te trainen hoe ze oudere werknemers goed kunnen begeleiden.
De laatste jaren hebben we als organisatie steeds meer opleidingen in huis verzorgd zoals de management leergang en de project management methode. Dit willen we voortzetten (Heerhugowaard academie) en verder willen we bekijken hoe we de mobiliteit van medewerkers en kennismanagement kunnen bevorderen.
POM is ingevoerd, naast onze vele andere secundaire arbeidsvoorwaarden (m.n. fietsenplan, ruime roosterkeuze voor combinatie werk-zorg, 4 x 7,2 ADV-uren bij een fulltime dienstverband, seniorendagen, bedrijfsfitness, cafetariamodel, dienstreizenvergoeding, gratificaties, opleidingsbudget 2% van de loonsom, ouderschapsverlof, thuiswerken wordt praktisch opgelost, piketregeling, werkkleding voor buitendienst).
De komende periode willen we het leren in onze organisatie bevorderen door middel van kennisuitwisseling, interne mobiliteit, het bevorderen van innovaties / creativiteit en het binnenhalen van jong talent.
Kennisuitwisseling is met name het toegankelijk maken van kennis. Dit doen we door systemen en databases te gebruiken die voor de gehele gemeente toegankelijk zijn. Te denken valt aan programma’s als Corsa (document management systeem)en GIS (Geografisch Informatie Systeem), waarin iedereen beleidsstukken, vergaderstukken, kaartmateriaal maar ook de enig juiste gegevens van burgers kan opzoeken. In de afgelopen jaren heeft het accent gelegen op het operationeel krijgen van deze systemen. De komende periode staat in het teken van goed gebruik en beheer van de systemen, zodat we er ook uit halen wat er in zit. Hierdoor zullen werkprocessen veel meer gestandaardiseerd worden.
Het bevorderen van interne mobiliteit bestaat uit een aantal onderdelen.
Ten eerste de manier waarop naar functies gekeken wordt: door functies meer generiek te beschrijven (bijvoorbeeld door middel van competenties) wordt duidelijk welke functies op elkaar aansluiten door de gehele organisatie en welke doorstroommogelijkheden er zijn. Als de mogelijkheid zich voordoet, zullen functies meer op elkaar afgestemd worden; het is niet de bedoeling om alle functies in één keer te herschrijven.
Ten tweede het bevorderen van een brede ontwikkeling van medewerkers: zorgen dat mensen elkaar onderling kunnen vervangen en zich ontwikkelen naar een volgende stap.
We willen als gemeente onze klant passende, goed werkende producten leveren. Voor het bedenken van die producten is vaak veel creativiteit en innovatie nodig. Doel van het bevorderen van creativiteit in onze organisatie is om te komen tot betere producten. Het nieuwe kantoor biedt reeds meer mogelijkheid voor creativiteit: het is een stimulerende omgeving om dingen eens anders te benaderen. Let wel: we hoeven als gemeente niet altijd het wiel opnieuw uit te vinden; kennisdelen en netwerken uitbreiden is dus ook een wezenlijk onderdeel.
Om meer jong talent binnen te halen is de gemeente gestart met een trainee-traject. Het aantal stages is de afgelopen jaren flink toegenomen en zal de komende jaren op peil gehouden worden. Ook de wervingsstrategie kan aangepast worden op de jongere doelgroep door andere kanalen te gebruiken.
Uitgaande van “Heerhugowaard, stad van kansen”, zien we graag dat mensen de kansen ook zien in hun werk en dat ze hun werk als plezierig beleven, sterker nog: dat ze trots zijn om bij de gemeente Heerhugowaard te werken en eigenaar te zijn van hun werk. Mensen kennen hun bijdrage aan de organisatie, kunnen deze leveren en willen hierop ook aangesproken worden en spreken er op aan.
Heerhugowaard is een plezierige gemeente om voor te werken, met een informele sfeer. Deze sfeer is inmiddels door de grootte van onze organisatie niet meer vanzelfsprekend. Door bijvoorbeeld de personeelsvereniging en de sectoruitjes wordt de goede sfeer bevorderd. Dit zijn onderdelen die we moeten koesteren. Ook de bedankdag van het college is een waardevol evenement. Door gemeentebrede waarden in te voeren als IK DURF en het flexwerken wordt het open en informele karakter van de gemeente versterkt.
Door de verdergaande digitalisering van het werk verzakelijkt de gemeente ook. Als medewerker verwordt je bijna tot een klein radertje in een enorme machine. Door samen met collega’s
te kijken naar de zingeving van het werk (wat maakt voor jou dat je je werk met plezier / trots doet) en daarin ontwikkeling te stimuleren, kunnen we medewerkers langer binden, boeien en voorkomen dat ze zich verloren gaan voelen.
Naast de aandachtspunten zijn er ook zaken die doorlopend aandacht verdienen. Deze zaken komen regelmatig terug op de agenda van GO en OR.
Onze organisatie is voortdurend in beweging: we pakken onze kansen. Bezinning op de gemeentelijke taken en aanpassing op omgevingsfactoren blijven nodig. De organisatie past zich dan op flexibele wijze aan.
Uitgangspunten bij organisatieontwikkeling zijn:
In de sociale leidraad, vastgesteld per 1 januari 2004, zijn de minimale verplichtingen van onze organisatie voor de medewerkers bij organisatieveranderingen vastgelegd.
Kader voor de vormgeving van de organisatie is het organisatiereglement. Dat is op 7 maart 2003 in werking getreden. De hoofdelementen zijn:
Er zal worden gewerkt aan standaardisering van processen waardoor de klant op dezelfde manier wordt behandeld, onafhankelijk van het product. Hierdoor wordt de kans op het succesvol doorlopen van een proces vergroot.
Door het nieuwe gebouw is er op ARBO-gebied het een en ander veranderd en dit vraagt nu nog wat extra aandacht. In 2007 is daarom een Risicoinventarisatie & Evaluatie gedaan waaruit een aantal actiepunten naar voren is gekomen. In de komende periode worden deze punten aangepakt. Ook gezondheidsmanagement is een continu aandachtspunt. Voor het ziekteverzuim houden we de norm aan dat we in ieder geval onder het landelijke gemiddelde van gemeenten willen uitkomen.
In de afgelopen periode is veel aandacht geweest voor het standaardiseren van de manier van leidinggeven binnen de gemeente. Zo is er een managementleergang geweest, waarin afdelingshoofden en MT meer op een lijn zijn gekomen. De komende periode is het zaak de eenduidigheid op niveau te houden. Dit gebeurt via een periodiek afstemoverleg tussen afdelingshoofden en MT en door een traject van intervisie voor afdelingshoofden.
Ook worden leidinggevenden aangesproken op de doelstellingen die we als organisatie hebben. Om hun taken goed te kunnen vervullen is een goede ondersteuning vanuit de vakgebieden HRM, financiën en facilitair onmisbaar met inachtneming van de verantwoordelijkheid van de leidinggevenden.
4.4 Verbetering dienstverlening
Na ingebruikname van de nieuwe balies gaat het verbeteren van de (digitale) dienstverlening gewoon door. De transparantie die we nastreven voor onze klant is goed terug te zien in het gebouw en dit willen we ook in onze organisatie verder uitbouwen. De stap van verschillende afdelingen die de klant bedienen naar één frontoffice wordt onderzocht. De front-office moet dan bemenst worden door medewerkers met een brede kennis die worden ondersteund door een geautomatiseerd systeem en een backoffice met specifieke kennis. Dit stelt steeds zwaardere eisen aan de mensen die de dienstverlening moeten waarmaken, maar ook aan de ondersteunende diensten die het systeem moeten voeden.
De leden van het Georganiseerd Overleg van de gemeente Heerhugowaard verbinden zich aan dit Sociaal Contract voor de periode 1 januari 2008 tot 1 januari 2012.
Pl. Vertegenw. AbvaKabo Pl. Vertegenw. AbvaKabo
Pl. Vertegenw. Abvakabo Vertegenw. Abvakabo
Adviseur CNV Publieke zaak Pl. Vertegenw. CNV
Bijlage 1: Financiële gevolgen / planning
Voor alle hierboven genoemde acties en afspraken geldt dat het uitgangspunt is dat deze budgettair neutraal worden uitgevoerd.
Bijlage 2: Samenvatting gemaakte afspraken
Onderstaand een samenvatting van de gemaakte afspraken, de tijdsplanning en de uitvoerende partij.