Regionaal Crisisplan Veiligheidsregio Limburg-Noord 2024-2027

Een buitengewone omstandigheid is een situatie waarbij één of meerdere vitale belangen van de Nederlandse samenleving (dreigen te) worden aangetast (proportionaliteitsbeginsel) en waarin de reguliere structuren en/of middelen niet toereikend zijn (subsidiariteitsbeginsel). De vier vitale belangen van de samenleving zijn internationale rechtsorde, nationale rechtsorde, openbare veiligheid en economische veiligheid.

Een crisis is een aan de buitengewone omstandigheid gegeven kwalificatie met het oog op besluitvorming. Voor overheidsgezag betekent dit het toepassen van noodbevoegdheden. Als een buitengewone omstandigheid betrekking heeft op de (dreigende) aantasting van het vitale belang ‘openbare veiligheid’ én normale bevoegdheden ontoereikend zijn voor een gecoördineerde inzet van diensten en organisaties van verschillende disciplines, kan deze gebeurtenis als ramp worden gekwalificeerd (Johannink & Hijum, 2019).

Binnen het stelsel van rampenbestrijding en crisisbeheersing worden twee soorten (bestuurlijke) ketens onderscheiden: de algemene keten en de functionele ketens.

De algemene keten betreft de beleidsterreinen openbare orde (element van het vitale belang nationale rechtsorde) en openbare veiligheid (de generieke rampenbestrijding). Het gezag binnen de algemene keten is belegd bij de burgemeester óf bij de voorzitter veiligheidsregio. De functionele ketens hebben betrekking op (meer dan 40) beleidsterreinen, zoals infectieziektebestrijding, telecommunicatie, energie en drinkwater en voedsel. Deze beleidsterreinen raken aan zogenoemde vitale sectoren, en verstoring daarvan kan leiden tot maatschappelijke ontwrichting. Het gezag binnen functionele ketens is over het algemeen belegd bij vakministers of gedeconcentreerd (o.a. bij zogenoemde Rijksheren) (Johannink & Hijum, 2019).

Veiligheidsregio Limburg-Noord (VRLN) als geografisch gebied is één van de 25 veiligheidsregio’s in Nederland en omvat vijftien gemeenten op grond van de Gemeenschappelijke regeling Veiligheidsregio Limburg-Noord. VRLN bestaat uit een grondoppervlakte van 1.512 km2 en wordt bewoond door ca. 530.000 inwoners. Deze inwoners wonen verspreid over de volgende gemeenten: Mook en Middelaar, Gennep, Bergen, Venray, Horst aan de Maas, Venlo, Peel en Maas, Nederweert, Leudal, Beesel, Weert, Roermond, Maasgouw, Roerdalen en Echt-Susteren.

VRLN als organisatie is een vorm van verlengd lokaal bestuur, eveneens op grond van de Gemeenschappelijke regeling Veiligheidsregio Limburg-Noord. Onder de ambtelijke organisatie vallen de Brandweer Limburg-Noord, GGD Limburg-Noord en het Domein Crisisbeheersing (zie volgende pagina). VRLN is onder andere verantwoordelijk voor het instellen en in stand houden van een brandweer en GHOR, het voorzien in een meldkamerfunctie en het voorbereiden op de bestrijding van branden en het organiseren van de rampenbestrijding en crisisbeheersing (art. 10 Wet veiligheidsregio’s (Wvr).

VRLN als netwerk is een samenwerkingsverband tussen de ambtelijke organisatie van VRLN, de vijftien gemeenten en de (overheids)diensten die bij de uitvoering van de hierboven genoemde wettelijke taken betrokken zijn. Dit netwerk bestaat, naast de structurele partners als Politie en Defensie, ook uit andere crisispartners, zoals Rijkswaterstaat, Waterschap Limburg, Waterleiding Maatschappij Limburg, Enexis en ProRail. Veelal ligt de basis van de netwerksamenwerking in convenanten of wettelijke taken.

Domein Crisisbeheersing

Eerder is benoemd dat Brandweer Limburg-Noord, GGD Limburg-Noord en het Domein Crisisbeheersing onder de ambtelijke organisatie van Veiligheidsregio Limburg-Noord vallen. Het Domein Crisisbeheersing is waar crisisbeheersing, de GHOR en bevolkingszorg samenkomen en nauwgezet samenwerken onder één paraplu. Binnen dit domein werken de ambtelijke teams van crisisbeheersing, GHOR en bevolkingszorg samen in een viertal processen: kaderstelling & verbinding, risicoanalyse & advies, organiseren & uitvoeren en informatievoorziening. Binnen deze processen vindt de voorbereiding plaats op grootschalige incidenten, rampen(bestrijding) en crises en wordt de regionale crisisorganisatie, gemeentelijke crisisorganisatie en de GHOR in stand gehouden.

Regionale Crisisorganisatie

De regionale crisisorganisatie betreft de proces-, organisatie,- en personele structuur waarbinnen de direct betrokken overheden, diensten en organisaties vorm en inhoud geven aan crisisbesluitvorming. De regionale crisisorganisatie is bij uitstek de organisatie die wordt geactiveerd om te reageren op buitengewone omstandigheden of bij ernstige vrees voor het ontstaan daarvan (Johannink & Hijum, 2019).

De burgemeester cq. voorzitter veiligheidsregio geeft de regionale crisisorganisatie vergaande bevoegdheden, welke VRLN als overheidsorganisatie niet heeft. Zo ligt het opperbevel in geval van een (dreigende) ramp bij de betreffende burgemeester of de voorzitter veiligheidsregio (art. 5 Wvr). Dit betekent dat de burgemeester of voorzitter veiligheidsregio leiding geeft aan alle bij de rampenbestrijding betrokken diensten. Daarnaast kan een burgemeester in geval van buitengewone omstandigheden noodbevoegdheden toepassen. Art. 175 van de Gemeentewet geeft de burgemeester de bevoegdheid om in lokale noodsituaties bevelen te geven richting burgers, particuliere instellingen of andere openbare lichamen die hij nodig acht ter handhaving van de openbare orde of ter beperking van gevaar.

1.1 Doelstelling

Het voorliggende Regionaal Crisisplan beschrijft de wijze waarop de crisisorganisatie van Veiligheidsregio Limburg-Noord functioneert. Het crisisplan omvat een beschrijving van de organisatie, verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden met betrekking tot de maatregelen en voorzieningen die de regionale crisisorganisatie treft bij (dreigende) rampen en crises.

1.2 Ontwikkelingen crisisbeheersing

Onze maatschappij en de wereld om ons heen verandert. Recente crises tonen aan dat daarmee ook het dreigingslandschap snel verandert. Hedendaagse crises zijn in toenemende mate complex, grensoverschrijdend en vragen bij de bestrijding om een groter netwerk en/of andere partners dan het traditionele ‘rampengilde’. We leven in een realiteit van bijna permanente maatschappelijke spanningen en hybride dreigingen die vanwege de onderlinge verbondenheid en verwevenheid, in toenemende mate onze samenleving kunnen ontwrichten.

Deze ontwikkelingen zijn ook het kabinet niet onopgemerkt gebleven. De evaluatie van de Wet veiligheidsregio’s is in 2020 opgeleverd. Het kabinet heeft in zijn standpunt op de evaluatie de ambitie uitgesproken om te komen tot een toekomstbestendig stelsel voor crisisbeheersing en brandweerzorg. Deze ambitie is vertaald naar een contourennota die eind 2022 is aangeboden aan de Tweede Kamer. Om uitvoering te geven aan deze contourennota is een meerjarige agenda crisisbeheersing opgeleverd. Duidelijk is dat het stelsel van crisisbeheersing aan de vooravond staat van vernieuwing. Er wordt onder andere gewerkt aan een flexibele netwerksamenwerking, een gezamenlijke inrichting van een Knooppunt Coördinatie Regio’s-Rijk (KCR2) en het toewerken naar het optreden als één overheid denkend vanuit wat we voor de samenleving willen bereiken.

Bij het opstellen van dit regionale crisisplan is voor zover mogelijk al voorgesorteerd op de verwachte aanpassingen die voortvloeien uit deze ontwikkelingen. Veiligheidsregio Limburg-Noord streeft continu naar het professionaliseren van haar crisis(beheersings)organisatie. In lijn met de contourennota wordt crisisbeheersing ingericht als een cyclisch proces: risico-inventarisatie, risicoanalyse, voorbereiding, respons en nafase en herstel. Het uitgangspunt daarbij is een flexibele en informatiegestuurde crisisbeheersingsorganisatie die ingezet kan worden voor zowel flitsrampen en kortdurende (acute) crises als dreigingen en langdurige crises.

1.3 Het crisiskwadrantenmodel

De hierboven geschetste maatschappelijke veranderingen en de gevolgen daarvan zijn in de praktijk al een aantal jaren voelbaar. We werken steeds vaker en langer in opgeschaalde modus aan acute en langdurige crises. De Covid-19 crisis, extreme weersomstandigheden en daarmee gepaard gaande (water)overlast, grote natuurbranden, de opvang van ontheemden en de uitval van infrastructuur zijn hiervan voorbeelden. Tegelijkertijd worden we steeds vaker geconfronteerd met bepaalde dreigingen waarbij opschaling naar een GRIP-niveau (nog) niet proportioneel wordt geacht, maar waarbij wel de behoefte gevoeld wordt om in multidisciplinair verband een inschatting te maken van de potentiële impact, scenario’s uit te werken, maatregelen te treffen, partners te informeren of het bestuur in positie te brengen. De zogenaamde ‘lauwe fase’.

1.3.1 Introductie crisiskwadrantenmodel

Hedendaagse crises zijn zeer divers voor wat betreft aard, duur, impact, urgentie en complexiteit. De behoefte om tijdens de bestrijding van deze situaties maatwerk toe te passen groeit. De afgelopen jaren is daarom een behoorlijk aantal verschillende crisisstructuren ingezet, welke naar behoren hebben gefunctioneerd. Tegelijkertijd heeft de behoefte aan maatwerk ook een keerzijde. Voor veel functionarissen is crisisbeheersing geen core business. Zij zijn juist gebaat bij een eenduidige en eenvoudige crisisstructuur. Een wildgroei aan vormen en samenstellingen van crisisteams moet worden voorkomen.

Om aan zowel de behoefte van maatwerk als die van eenvoud te voldoen, is het crisiskwadrantenmodel ontwikkeld. Uitgangspunt van het crisiskwadrantenmodel is een robuuste basisstructuur die flexibel is en met een beperkt aantal smaken adaptief kan worden afgestemd op de aard en omvang van de crisis.

Figuur 1: Crisiskwadrantenmodel

1.3.2 Risicomonitoring

Crisisbeheersing begint met het zicht krijgen op en het analyseren van de aanwezige risico’s in de regio. Voorheen deden we dat eenmaal per vier jaar middels het regionale risicoprofiel. Gelet op de snelheid van maatschappelijke veranderingen is dat niet meer van deze tijd. Naast het inventariseren en analyseren van risico’s op strategisch niveau in het regionale risicoprofiel, gaan we risico’s ook op tactisch ((half)jaarlijks) en operationeel niveau (24/7) in kaart brengen. Dat doen we middels respectievelijk het dynamisch risicoprofiel en het veiligheidsbeeld.

Op deze manier ontstaat een informatiepositie op kwetsbaarheden, dreigingen, incidenten en crises die ondersteunt bij het proces van risicomonitoring. Een aantal crisisfunctionarissen vervult een sleutelrol bij het proces van risicomonitoring. De calamiteitencoördinator vervult een cruciale rol bij het monitoren van lopende incidenten en fungeert als vooruitgeschoven post van de crisisorganisatie. Ook de dienstdoende Informatiemanager en de Regionaal Operationeel Leider zijn belangrijke spelers als het gaat om monitoring en signalering. In geval van potentiële dreigingen stemmen zij onderling af of en in welke vorm de crisisorganisatie wordt opgeschaald.

Het Domein Crisisbeheersing van Veiligheidsregio Limburg-Noord is verantwoordelijk voor de 24-7 informatiepositie ten behoeve van de crisisorganisatie en vervult eveneens een belangrijke rol bij het proces van risicomonitoring. Het gaat daarbij niet zozeer om lopende incidenten of acute crises, maar meer om het signaleren van potentiële dreigingen met een minder acuut karakter.

1.3.3 Risicotypering

Om te bepalen welke crisisstructuur het beste ingericht kan worden om een dreiging aan te vliegen, dient eerst duidelijk te zijn hoe de dreiging getypeerd kan worden. Daarvoor dienen de volgende twee vragen uit het crisiskwadrantenmodel:

• 1.

  Hebben we te maken met een acute of niet-acute ongewenste situatie? Met andere woorden: kunnen we wachten met handelen tot de reguliere organisatie de dreiging oppakt of bestaat de behoefte/noodzaak om direct te handelen?

• 2.

  Hebben we nog te maken met een dreiging of heeft de gebeurtenis al plaatsgevonden én manifesteren de effecten zich al in onze regio en/of binnen onze verantwoordelijkheden?

Per kwadrant is vervolgens opgenomen welke crisisstructuur het beste kan worden aangenomen om de dreiging het hoofd te bieden. Voor de beeldvorming is ook een aantal ongewenste situaties dat zich in de afgelopen jaren heeft voorgedaan in het crisiskwadrantenmodel opgenomen.

1.3.4 Beschrijving crisiskwadranten

Risicosignalering

Er wordt door crisisfunctionarissen of medewerkers van het Domein Crisisbeheersing een nieuwe (niet acute) dreiging gesignaleerd. Het gaat hier om een potentieel risico dat pas over een aantal dagen, weken of zelfs maanden voor effecten in Limburg-Noord kan zorgen. Denk hierbij aan droogte, een dreigend dieseltekort of een infectieziekte op een ander continent.

Er is in een dergelijke situatie voldoende tijd beschikbaar om deze dreiging buiten de crisisorganisatie om nader te analyseren. Risicoanalisten van het Domein Crisisbeheersing voeren met behulp van relevante partners een dreigingsanalyse uit. Bij een dreigingsanalyse wordt informatie verzameld, geverifieerd en geduid en vertaald naar advisering en handelingsperspectieven over aanpak en organisatie (structuur). Ook kan besloten worden om met een (multidisciplinair) scenarioteam scenario’s uit te werken of potentiële impact in kaart te brengen. De regie binnen het kwadrant risicosignalering ligt bij het Domein Crisisbeheersing.

Acute dreiging

Een dreiging die op korte termijn (uren of dagen) voor ongewenste effecten kan zorgen in onze regio. Te denken valt aan hevige uitingen van maatschappelijk ongenoegen, een afkondiging van een weerwaarschuwing, of een bedreiging voor het functioneren van vitale infrastructuur. Maar ook een calamiteit die primair onder verantwoordelijkheid van een crisispartner of buurregio valt en waarbij nog onduidelijk is of en welke maatschappelijke impact in Limburg-Noord te verwachten is, valt onder deze categorie.

In de meeste gevallen komt een dergelijke dreiging binnen bij de Calamiteitencoördinator op de meldkamer of bij dienstdoende piketfunctionarissen, zoals de Informatiemanager of Operationeel Leider. Zij stemmen onderling af over vervolgstappen, zoals te treffen maatregelen of opschaling. Indien er behoefte is om in multidisciplinair verband af te stemmen maar opschaling naar GRIP nog niet noodzakelijk is, wordt een Kern-ROT gealarmeerd dat kan worden uitgebreid met liaisons van betrokken organisaties. Veelal start het Kern-ROT digitaal en wordt de nut en noodzaak om fysiek bij elkaar te komen nader bepaald. De regie bij een acute dreiging ligt bij de crisisorganisatie.

Acute crisis / flitsramp

Een plotselinge gebeurtenis of escalatie van een dreigingsscenario die direct voor nadelige effecten in Limburg-Noord zorgt. Hieronder valt de traditionele flitsramp: grote branden en ongevallen, incidenten met gevaarlijke stoffen, hoogwater en extreem-geweld situaties. Maar ook nieuwe crises en concrete dreigingen waarbij duidelijk is dat direct grote impact te verwachten valt, zoals digitale aanvallen of de uitval van vitale infrastructuur, vallen onder deze categorie. Meldingen van dit soort situaties komen in de meeste gevallen binnen bij de meldkamer. Afhankelijk van de aard en omvang van de crisis, kan door daarvoor gemandateerde functionarissen besloten worden op te schalen conform GRIP-structuur. De regie bij een acute crisis ligt bij de crisisorganisatie.

Langdurige crisis

Een gebeurtenis met een minder acuut karakter die bij de afhandeling of bestrijding ervan voor langere tijd om coördinatie van de veiligheidsregio en/of crisisorganisatie vraagt. Het gaat hierbij om crises of andere situaties die lang duren (maanden of jaren). Te denken valt aan een griepepidemie, de opvang van ontheemden of de coördinatie over de nafase van een grote/complexe ramp of crisis (zoals hoogwater). Dit soort crises worden in Limburg-Noord met een projectorganisatie afgehandeld, de zogenaamde planningsstaf. Vanzelfsprekend kan een dergelijke crisis in eerste aanleg worden aangevlogen vanuit de crisisorganisatie, die na een bepaalde periode wordt getransformeerd naar een planningsstaf. De regie van de planningsstaf ligt bij het Domein Crisisbeheersing.

1.4 Reikwijdte Regionaal Crisisplan

Dit Regionaal Crisisplan richt zich enkel op de bovenste helft van het zojuist geïntroduceerde crisiskwadrantenmodel. Dat betekent dat in het verdere vervolg van dit crisisplan enkel de reguliere hoofdstructuur en het Kern-ROT worden uitgewerkt. De uitwerking van de onderste helft van het crisiskwadrantenmodel zal op een later moment middels een addendum worden toegevoegd.

1.5 Relatie met andere documenten

1.5.1 Beleidsdocumenten

Op basis van de Wet veiligheidsregio’s (Wvr) is het Algemeen Bestuur van Veiligheidsregio Limburg-Noord verantwoordelijk voor het organiseren van een doelmatige en slagvaardige rampenbestrijding (personen, zaken of milieu getroffen) en crisisbeheersing (vitale belangen getroffen). De veiligheidsregio richt zich daarbij grofweg op de volgende vragen:

- Wat bedreigt ons en hoe erg is dat?

- Wat moeten we dan kunnen en wat hebben we daarvoor nodig?

- Hoe doen we dat samen met onze partners?

De eerste twee vragen worden beantwoord in respectievelijk het Regionaal Risicoprofiel en het Regionaal Beleidsplan. Het risicoprofiel geeft een overzicht van risicovolle situaties in Veiligheidsregio Limburg-Noord die tot een incident, ramp of crisis kunnen leiden. Het beleidsplan geeft een beschrijving van de beleidsuitgangspunten van Veiligheidsregio Limburg-Noord. Het voorliggende regionale crisisplan beantwoordt de derde vraag.

1.5.2 Operationele en tactische plannen

Het Regionaal Crisisplan beperkt zich tot een beschrijving van hoofdprocessen, structuur en functies op strategisch niveau. Hetgeen in het regionaal crisisplan wordt beschreven is kaderscheppend voor de verdere inrichting van de rampenbestrijdings- en crisisbeheersingsorganisatie en de bijbehorende mono- en multidisciplinaire planvorming. Op tactisch niveau zijn hier deelplannen, basisdocumenten en rampbestrijdingsplannen voor beschikbaar. Op operationeel niveau vinden de plannen hun vertaling in handboeken, werkinstructies, inzetkaarten en multidisciplinaire informatiekaarten.

1.5.3 Afstemming

Het crisisplan is, voor zover mogelijk, afgestemd op de crisisplannen van de aangrenzende veiligheidsregio’s (Zuid-Limburg, Brabant-Zuidoost, Brabant-Noord en Gelderland-Zuid) en de aangrenzende regio’s in België en Duitsland. Ook sluit het crisisplan aan bij geldende landelijke, provinciale en regionale afspraken.

1.6 Leeswijzer

Na de inleiding beschrijft hoofdstuk 2 de uitgangspunten van de rampenbestrijding en crisisbeheersing in Limburg-Noord. In hoofdstuk 3 wordt de crisisstructuur nader uitgewerkt, die gebruikt wordt om omstandigheden uit de bovenste helft van het crisiskwadrantenmodel het hoofd te bieden. In hoofdstuk 4 worden de voorwaardescheppende processen van crisisbeheersing toegelicht. In de bijlage zijn verdere uitwerkingen en overzichten opgenomen, zoals de beschrijvingen van de primaire processen en het mandatenschema.

1.7 Beheer

Het Regionaal Crisisplan wordt eenmaal per vier jaar opnieuw vastgesteld. Indien gewijzigde omstandigheden daartoe aanleiding geven, zal het crisisplan tussentijds worden geactualiseerd.

Op basis van onze ervaringen uit het (recente) verleden, de geschetste maatschappelijke ontwikkelingen en de resultaten van het regionale risicoprofiel, wordt verwacht dat we de komende jaren te maken krijgen met een mix van dreigingen, oude en nieuwe crisistypes en langdurige crises. Dit vraagt om een crisisstructuur die proactief, flexibel, slagvaardig en breed bruikbaar (te maken) is. Hiervoor handelen wij volgens de volgende uitgangspunten en kernwaarden:

• 1.

  24/7 informatiepositie: we hebben continu zicht op kwetsbaarheden, dreigingen, incidenten en crises. We monitoren ontwikkelingen in het veiligheidsbeeld om afwijkingen tijdig te detecteren.

• 2.

  Proactief: de crisisorganisatie is proactief en wacht niet af. Bij een dreigende crisis wordt proactief afgestemd of opgeschaald om in staat te zijn vóór de crisis te komen. Dat betekent dat functionarissen ook zonder formele GRIP-opschaling oproepbaar zijn om (digitaal) deel te nemen aan crisisoverleggen.

• 3.

  Professionele parate crisisorganisatie: we gaan uit van een professionele en parate crisis-organisatie met taakvolwassen professionals. Iedere kolom of crisispartner is verantwoordelijk voor het leveren van competente crisisfunctionarissen en het garanderen van de eigen paraatheid en de beschikbaarheid van kwalitatieve en kwantitatieve middelen.

• 4.

  Normtijden: een crisisorganisatie is 24/7 paraat en vraagt om snelle respons van de functionarissen. Direct na alarmering starten de werkzaamheden. Een aantal personen kan direct starten met het op afstand uitvoeren van de activiteiten. Degenen die een rol hebben in de leiding en coördinatie gaan zo snel mogelijk fysiek ter plaatse. Insteek blijft dat de organisatieonderdelen van de hoofdstructuur zo snel als mogelijk compleet aanwezig zijn.

• 5.

  Leiderschap: de crisisorganisatie is gericht op sterke leiders van de crisisteams die proactief, in multidisciplinair belang en gericht op resultaat beslissingen nemen. Bij gelijkheid van stemmen, zijn de beslissingen van de leiders doorslaggevend.

• 6.

  Prestatieverplichting: alle acties die de crisisorganisatie in gang zet, moeten gericht zijn op het bestrijden van de crisis en de zorgplicht voor onze burgers en andere betrokkenen.

• 7.

  Verbindend en grenzeloos: we werken samen met onze crisispartners, bedrijven, instellingen en burgers en benutten wederzijds de beschikbare kennis en expertise. Bij grensoverschrijdende crises zetten we ons in om de crisis als één overheid te bestrijden.

• 8.

  Flexibel vanuit robuuste basis: we organiseren de crisisbeheersing flexibel; voor flitsincidenten, dreigende (sluimer)crises en langdurige crises. De ruggengraat wordt nog altijd gevormd door de traditionele GRIP-structuur, maar niet alle incidenten of crises vragen om de volledig opgetuigde crisisorganisatie. We passen de crisisorganisatie opgavegericht aan. De uitgangspunten van het crisiskwadrantenmodel dienen hierbij als richtlijn.

• 9.

  Zelfredzaamheid: we gaan uit van de zelfredzaamheid van onze inwoners en leveren hulp aan kwetsbaren. We bieden handelingsperspectief voor de samenleving bij een crisis door middel van een communicatiestrategie die kan worden ingezet afhankelijk van de aard van de crisis.

• 10.

  Afronding: een (dreigende) crisis is pas afgerond als ook de nafase, monitoring en/of overdracht is geregeld.

• 11.

  Duurzame inzetbaarheid en zorg voor onze mensen: als crisisorganisatie hebben we het welzijn van onze medewerkers hoog in het vaandel. We bieden wat nodig is ten behoeve van de fysieke en mentale gezondheid, voor, tijdens en na de crisis. Dat doen we vanuit de overtuiging dat onze gemotiveerde en vakbekwame hulpverleners en medewerkers het verschil kunnen maken in de aanpak van een crisis.

In dit hoofdstuk wordt de invulling, organisatie en werkwijze van de regionale crisisorganisatie beschreven. Achtereenvolgens komen het actuele regionale beeld, de hoofdstructuur, flexibele opschaling, verhouding driehoek en crisisorganisatie, grensoverschrijdende samenwerking, samenwerking met partners en langdurige crises aan de orde.

3.1 Actueel regionaal situatiebeeld

Eén van de vereisten voor een adequate rampenbestrijding en crisisbeheersing is dat er afstemming is tussen de betrokken organisaties, en er synergie ontstaat tussen de processen waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Hierbij is het multidisciplinair optreden het resultaat, waarbij er uitgegaan wordt van één gezamenlijk doel: “Het voorkomen van (uitbreiding van) ongewenste gebeurtenissen, waardoor (toename van) slachtoffers, directe en indirecte schade, politiek-maatschappelijke onrust en maatschappelijke ontwrichting worden voorkomen of beperkt.”

Bovenstaande begint met het hebben van een actueel beeld van de situatie in de regio. Iedere dag weer, 24 uur per dag, 7 dagen in de week en 365 dagen in het jaar. Dit actuele beeld, ook wel het ‘veiligheidsbeeld’ genoemd, stelt de crisisfunctionarissen van de verschillende teams in de regionale crisisorganisatie in staat om vroegtijdig te handelen op basis van dreigingen die uit het beeld naar voren komen. Dit noemen we ook wel risicogericht en informatie-gestuurd werken. De regionale crisisorganisatie van VRLN heeft daartoe de beschikking over een ‘Veiligheidsinformatieknooppunt’ (VIK). Het VIK bestaat uit diverse applicaties en tools, waarmee een snelle analyse van de gebeurtenissen in onze regio gemaakt kunnen worden. Daarbij kan gedacht worden aan incidenten, maar ook aan weerbeelden, evenementen in de regio of de situatie van het verkeer in onze regio. Het VIK is toegankelijk voor alle crisisfunctionarissen van onze hoofdstructuur.

De hoofdstructuur van de regionale crisisorganisatie

De hoofdstructuur van de regionale crisisorganisatie van VRLN bestaat uit de volgende onderdelen:

• 1.

  De Gemeenschappelijke Meldkamer Limburg (GMKL);

• 2.

  Het Commando Plaats Incident (CoPI);

• 3.

  Het Regionaal Operationeel Team (ROT);

• 4.

  Het Gemeentelijke Beleidsteam (GBT);

• 5.

  Het Regionaal Beleidsteam (RBT).

Deze structuur kan flexibel worden ingezet en er wordt samengewerkt in interregionale, nationale en internationale structuren. Dit doet de regionale crisisorganisatie niet alleen met de traditionele (hulpverlenings)diensten zoals de politie, brandweer, geneeskundige zorg en bevolkingszorg (gemeente), maar ook met crisispartners van andere sectoren.

Continuïteit Hoofdstructuur

De hoofdstructuur van de regionale crisisorganisatie dient in staat te zijn om gedurende een ramp of crisis onafgebroken te functioneren (art. 2.3.2 Bvr). In eerste instantie is iedere kolom zelf verantwoordelijk voor de continuïteit van functies binnen de hoofdstructuur. Primair mechanisme daarvoor is aflossing vanuit de eigen functiepool. Voor iedere sleutelfunctie in de crisisorganisatie is een groep van minimaal 3 (in de praktijk 4 tot 6) functionarissen beschikbaar. Vanuit deze groep wordt de dienstdoende functionaris geborgd, maar wordt ook de aflossing betrokken.

Indien een ramp of crisis echter te lang duurt om het met eigen personeel op te kunnen lossen, kan aan buurregio’s rechtstreeks om steunverlening gevraagd worden. Vice versa geldt dat een buurregio dit verzoek ook kan doen aan Veiligheidsregio Limburg-Noord. Indien de buurregio niet kan uithelpen of het incident zo omvangrijk is dat ook de burenhulp niet toereikend is, kan formele bijstand worden gevraagd: de voorzitter veiligheidsregio (of hiertoe gemandateerde, zie bijlage mandatenschema) richt hiertoe een verzoek aan de minister van Justitie en Veiligheid.

Door de komst van het landelijk crisismanagement systeem (LCMS) wordt het ook in crisisbeheersing eenvoudiger om locatie-onafhankelijk te kunnen werken. Een relatief afgeschermde, verwarmde en verlichte locatie met een presentatiescherm, voldoende werkruimte en telefoon- en internetverbindingen is al voldoende voor de diverse crisisteams. Ook randapparaten zijn in het algemeen mobiel voldoende beschikbaar. Desalniettemin zijn er maatregelen genomen voor de continuïteit van een aantal locaties en teams.

• 1.

  Het Regionaal Coördinatiecentrum (RCC) te Venlo biedt huisvesting voor het Regionaal Operationeel Team, het Regionaal Beleidsteam en diverse monodisciplinaire actiecentra, waaronder onderdelen van het Team Bevolkinsgzorg en de meetplanorganisatie. Het RCC is voorzien van no-break en noodstroom voor de operationele ruimtes en servers, alsmede redundantie op de (internet)verbindingen en het serverpark. Mocht het door omstandigheden noodzakelijk zijn om het gebouw te verlaten, dan zijn er binnen VRLN back-up-mogelijkheden (locatie Drie-december-singel Blerick, brandweerkazernes Roermond en Venlo). Ook zijn er tussen de VRZL, VRLN en het Waterschap Limburg (locatie Roermond) afspraken vastgelegd om te fungeren als uitwijklocatie voor onderlinge back-up.

• 2.

  Voor de gemeentelijke beleidsruimtes en ruimtes voor Teams Bevolkinsgzorg zijn de lokale back-up faciliteiten gemeente-afhankelijk. Gemeenten kunnen echter altijd uitwijken naar buurgemeenten of het RCC te Venlo.

• 3.

  Het Commando Plaats Incident werkt ter plekke vanuit een mobiele vergaderruimte, de Multidisciplinaire Commando Unit (MCU). Deze unit beschikt over alle benodigde voorzieningen, waarbij de verbindingen redundant zijn uitgevoerd.

• 4.

  Verbindingen zijn voor gecoördineerde inzet cruciaal. Voor de borging van verbindingen tussen de onderdelen van de hoofdstructuur is uitgegaan van tenminste dubbele uitvoering. Naast de regulieren verbinding is back-up door ofwel de Nood Communicatie Voorziening (NCV) ofwel C2000 het uitgangspunt.

• 5.

  De Gezamenlijke Meldkamer Limburg (GMKL) te Maastricht is uiteraard voorzien van back-up op alle relevante systemen. De GMK’s zijn aangesloten op één landelijke infrastructuur, beheert door de Landelijke Meldkamer Samenwerking (LMS), waardoor het overnemen van meldingen vanuit andere locaties eenvoudiger is geworden. Er wordt gewerkt met een buddy-meldkamer bij onverhoopte uitval of ontruiming van de GMKL. GMKL heeft daartoe een regeling met de gemeenschappelijke meldkamer in Oost-Brabant (locatie ‘s-Hertogenbosch) van de veiligheidsregio’s Brabant-Zuidoost en Brabant-Noord.

Normtijden en ontwerpcriteria

De wet stelt dat vanaf het moment dat is voldaan aan de criteria voor opschaling, de teams of functionarissen binnen de gestelde tijd met de uitvoering van hun taken beginnen. De wet stelt niet dat een team binnen de gestelde tijd voltallig aanwezig moet zijn op een bepaalde locatie. In voorkomende gevallen kunnen functionarissen al voordat ze gaan aanrijden of tijdens het aanrijden beginnen met hun werkzaamheden (informatie vergaren, afstemmen met andere diensten en functionarissen, advies formuleren, processen in gang zetten, sturen op concrete maatregelen). Door op afstand contact te leggen met overige teamleden kan ook het team al beginnen met zijn taken.

De in de wet genoemde tijden worden in Limburg-Noord derhalve gehanteerd als ontwerpcriterium voor de opkomsttijd voor teams en piketfunctionarissen; aantallen teams en woon- en werkplekken van functionarissen dienen zodanig te zijn, dat opkomst van functionarissen binnen de genoemde tijden onder normale omstandigheden in 80% van de incidenten haalbaar is.

Wanneer de beoogde opkomsttijden door functionarissen of teams door omstandigheden niet gehaald worden, wordt de volgende gedragslijn gehanteerd:

• 1.

  de aanwezige functionarissen van enig team starten binnen de genoemde normtijd een eerste overleg;

• 2.

  zo mogelijk vóór dit overleg en anders zo spoedig mogelijk daarna dragen nog aanrijdende functionarissen zorg voor input c.q. advies in het team;

  • 3.

    wanneer het proces informatiemanagement in een team vanwege het nog niet beschikbaar zijn van mensen dan wel middelen (ICT) nog niet gestart kan worden dragen de aanwezige teamleden in onderling overleg zorg voor mondelinge terugkoppeling van informatie en besluiten naar andere betrokken functionarissen en teams.

     

De gehanteerde normtijden zijn in de navolgende paragrafen per team aangegeven.

3.1.1 Gemeenschappelijke Meldkamer (GMK)

Locatie

Multidisciplinair Coördinatie Centrum (MCC).

Prins Bisschopsingel 53, 6212 AB Maastricht.

Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden GMKL:

• 1.

  Het ontvangen, registreren en beoordelen van (acute) (hulp)vragen ten behoeve van de brandweer, de geneeskundige hulpverlening en de politie;

• 2.

  Het bieden van een adequaat hulpaanbod;

• 3.

  Het begeleiden en coördineren van de hulpdiensten;

• 4.

  Wanneer er is voldaan aan de criteria, besluiten om over te gaan tot multidisciplinaire opschaling (GRIP);

• 5.

  Het uitvoeren van de monodisciplinaire en multidisciplinaire alarmering;

• 6.

  Het informeren van andere functionarissen en eenheden die eventueel nodig zijn voor de rampenbestrijding en crisisbeheersing;

• 7.

  Het maken, bijhouden en verspreiden van het startbeeld;

• 8.

  Het voorzien in éénhoofdige leiding op de meldkamer vanaf het moment van opschaling, de ontwerpnorm betreft feitelijk 0-minuten opkomst.

Samenstelling GMKL:

• 1.

  Een calamiteiten coördinator (CACO);

• 2.

  Centralisten van de meldkamer brandweer, politie en ambulancezorg.

Normen GMKL:

• 1.

  Zowel centralisten als CACO zijn 24-7 beschikbaar op de meldkamer;

• 2.

  Alarmering start binnen 2 minuten nadat GRIP is afgekondigd;

• 3.

  Binnen 5 minuten na afkondiging GRIP is er een eerste gedeeld beeld op de meldkamer ter beschikking voor uitrukkende eenheden en functionarissen.

3.1.2 Commando Plaats Incident (CoPi)

Locatie:

• 1.

  Nabij de plaats van het incident, in de multidisciplinaire commando-unit (MCU).

   

Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden CoPI:

De kerntaak van het CoPI is het op tactisch-operationeel niveau sturen op, organiseren en ondersteunen van én in voorkomende gevallen leiding geven aan de multidisciplinaire bestrijding van een (dreigende) ramp of crisis in en om een plaats van het incident, teneinde een eenduidige aanpak te bewerkstelligen voor betrokken organisaties, zowel in de acute fase als in de nafase. Het CoPI:

• 1.

  Is belast met de coördinatie tussen alle betrokken disciplines op en vanaf de plaats van het incident. Bij een verder opschaling wordt dit in samenspraak met het ROT een afgebakend gebied;

• 2.

  Bepaalt en monitort welke uitvoerende en ondersteunende werkzaamheden (dienen te) worden verricht en welke verdere opschaling daarvoor nodig is;

• 3.

  Signaleert, stemt af en adviseert gevraagd en ongevraagd het bevoegd gezag, betrokken partners, eventuele buurregio’s/buurlanden en bij verdere opschaling het ROT;

• 4.

  Stuurt op het (bijdragen aan) een gedeeld en accuraat totaalbeeld van de situatie;

• 5.

  Inventariseert actiepunten ten behoeve van de nafase en overdracht aan de procesverantwoordelijke(n) nafase, vóór operationele afschaling.

Samenstelling CoPI:

• 1.

  Leider CoPI (LCOPI);

• 2.

  Informatiemanager CoPI (IMCOPI);

• 3.

  Geografisch Informatiemedewerker CoPI (GIMCOPI);

• 4.

  Officier van dienst bevolkingszorg (OVDBZ);

• 5.

  Officier van dienst brandweer (OVDB);

• 6.

  Officier van dienst geneeskundige zorg (OVDG);

• 7.

  Officier van dienst politie (OVDP);

• 8.

  Communicatieadviseur CoPI (CACOPI);

Optioneel[1]:

• 1.

  Liaisons van andere betrokken organisatie (LS-…);

• 2.

  Resourcemanager CoPI (RMCOPI)[2].

[1] De optionele deelnemers van het CoPI worden naar behoefte van de CoPI-leden toegevoegd aan het CoPI. Een eventuele behoefte wordt door een van de vaste deelnemers kenbaar gemaakt aan de LCOPI. De LCOPI besluit of een deelnemer toegevoegd wordt aan het team.

[2] De RMCOPI betreft geen vaste functie en betreft daarmee ook géén piketfunctie. De verschillende disciplines zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen resources, echter is het denkbaar dat bij een langdurige en complexe incidentbestrijding dit centraal opgepakt wordt vanuit het CoPI. De LCOPI kan hiertoe een verzoek doen aan een van de specifieke diensten. Dit zal in praktijk dan altijd uitgevoerd worden door een of meerdere aanvullende functionarissen.

Normen CoPI:

• 1.

  Ontwerpnorm opkomst: voor elke structurele functie in het CoPI is geborgd dat bij 80% van de incidenten binnen 30 minuten na alarmering een functionaris aanwezig kan zijn op een willekeurige locatie binnen het aangewezen verzorgingsgebied onder normale omstandigheden.

• 2.

  Normtijd aanvang werkzaamheden per functionaris: 100% binnen 30 minuten na alarmering.

• 3.

  Normtijd aanvang eerste overleg CoPI: bij 80% van de incidenten binnen 30 minuten met relevante functionarissen.

3.1.3 Regionaal Operationeel Team (ROT)

Locatie:

- Regionaal Coördinatie Centrum Nijmeegseweg 40-42, 5916 PT, Venlo

Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden ROT:

Kerntaak van het ROT is het op tactisch niveau sturen op, organiseren en ondersteunen van én in voorkomende gevallen leiding geven aan de multidisciplinaire regionale rampenbestrijding en crisisbeheersing, teneinde een eenduidige aanpak te bewerkstelligen voor betrokken organisaties, zowel in de acute als in de nafase daarvan. Het ROT:

• 1.

  Is belast met de overall-coördinatie tussen alle betrokken disciplines. Indien sprake is van meerdere CoPI’s, dan is het ROT ook belast met de coördinatie over en tussen deze CoPI’s;

• 2.

  Ondersteunt CoPI(‘s) en overige betrokken partners met informatie en (het regelen van) resources;

• 3.

  Bepaalt en monitort welke uitvoerende en ondersteunende werkzaamheden (dienen te) worden verricht die buiten de scope van een CoPI vallen en welke verdere opschaling daarvoor noodzakelijk is;

• 4.

  Signaleert, stemt af met en adviseert gevraagd en ongevraagd het bevoegd gezag c.q. het gemeentelijk/regionaal beleidsteam (G/RBT), CoPI(‘s), betrokken partners, buurregio’s/-landen én landelijke crisiscentra;

• 5.

  Functioneert bij een incident met bovenregionale impact zo nodig c.q. desgevraagd als coördinerend ROT;

• 6.

  Stuurt op een gedeeld en accuraat totaalbeeld van de situatie;

• 7.

  Inventariseert actiepunten ten behoeve van de nafase en overdracht aan de procesverantwoordelijke(n) nafase, vóór operationele afschaling.

Samenstelling ROT:

• 1.

  Regionaal operationeel leider (ROL);

• 2.

  Informatiemanager ROT (IMROT);

• 3.

  Algemeen commandant bevolkingszorg (ACBZ);

• 4.

  Algemeen commandant brandweer (ACB);

• 5.

  Algemeen commandant geneeskundige zorg (ACGZ);

• 6.

  Algemeen commandant politie (ACP);

• 7.

  Communicatieadviseur ROT (CAROT);

• 8.

  Regionaal militair operationeel adviseur (RMOA);

• 9.

  Secties disciplines: iedere discipline heeft één sectie. Deze sectie wordt bezet door de betreffende algemeen commandant en tenminste één medewerker sectie (MS). Binnen de sectie zijn de rollen van Hoofd Informatie (HIN) en Hoofd Ondersteuning (HON) geborgd.

Optioneel[1]:

• 1.

  Liaisons van andere betrokken organisaties (LS -…);

• 2.

  Resourcemanager ROT (RMROT)[1].

[1] De RMROT betreft geen vaste functie en betreft daarmee ook géén piketfunctie. De verschillende disciplines zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen resources, echter is het denkbaar dat bij een langdurige en complexe incidentbestrijding dit centraal opgepakt wordt vanuit het ROT. De ROL kan hiertoe een verzoek doen aan het Domein Crisisbeheersing van VRLN óf bij een van de specifieke disciplines. Dit zal in praktijk dan altijd uitgevoerd worden door een of meerdere aanvullende functionarissen.

[1] De optionele deelnemers van het ROT worden naar behoefte van de ROT-leden toegevoegd aan het ROT. Een eventuele behoefte wordt door een van de vaste deelnemers kenbaar gemaakt aan de ROL. De ROL besluit of een deelnemer toegevoegd wordt aan het team.

De secties van de verschillende kolommen en processen kunnen individueel verder opschalen, de samenstelling van secties kan echter verschillen. Monodisciplinaire opschaling is door de kolommen uit te werken in eventuele deelplannen.

Normen ROT:

• -

  Ontwerpnorm opkomst: voor het ROT is geborgd dat bij 80% van de incidenten een functionaris binnen de hierna genoemde tijden aanwezig kan zijn in het RCC onder normale omstandigheden:

  • -

    IMROT: 30 minuten en GIMROT 40 minuten;

  • -

    ROL, AC’en en CAROT: 45 minuten;

  • -

    Overige sectiemedewerkers (min. één per sectie): 60 minuten.

• -

  Normtijd aanvang werkzaamheden per functionaris: 100% binnen 30 minuten na alarmering. Los daarvan dient de gealarmeerde regionaal operationeel leider op de kortst mogelijke termijn aan te vangen met zijn werkzaamheden en zich te begeven naar het RCC.

• -

  Normtijd aanvang eerste overleg team: bij 80% van de incidenten binnen de 45 minuten met relevante functionarissen.

3.1.4 Gemeentelijk & Regionaal beleidsteam (GBT / RBT)

Locatie:

• 1.

  GBT: gemeentehuis primair betrokken gemeente, indien nodig wordt alternatieve locatie bepaald door ROL in overleg met de betrokken burgemeester(s).

• 2.

  RBT: Beleidsruimte RCC óf Leslokaal 1 (indien grotere ruimte noodzakelijk is) gelegen aan de Nijmeegseweg 40-42, 5916 PT Venlo.

Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden GBT/RBT:

Kerntaak van het GBT c.q. RBT is het strategisch adviseren van de burgemeester(s) c.q. voorzitter veiligheidsregio omtrent eenduidige duiding, afstemming met andere functionele kolommen, beleid, gedragslijn en tolerantiegrenzen voor betrokken organisaties en burgers, zowel in de acute fase als ten behoeve van de nafase. Het beleidsteam:

• 1.

  Monitort continu de situatie op basis van het totaalbeeld;

• 2.

  Ondersteunt en adviseert de burgemeester(s) c.q. voorzitter veiligheidsregio in de rol als beslisser (opperbevel Openbare orde en veiligheid), bestuurder, burgervader en boegbeeld;

• 3.

  Geeft strategie en kaders mee aan de regionaal operationeel leider, legt deze vast en deelt deze met betrokken partijen;

• 4.

  Draagt zorg voor een strategisch advies c.q. overdracht aan de betrokken gemeente(n) ten behoeve van lokaal uit te voeren nafase.

Samenstelling GBT

• 1.

  Burgemeester (BGM);

• 2.

  Adviseur GBT namens de betrokken kerndisciplines;

  • 1.

    Adviseur Bevolkingszorg GBT (ABZGBT)

  • 2.

    Adviseur Brandweer GBT (ABGBT)

  • 3.

    Adviseur Geneeskundig GBT (AGGBT)

  • 4.

    Adviseur Politie (APGBT)

• 1.

  Communicatie adviseur GBT (CAGBT);

• 2.

  Informatiemanager Beleidsteam (IMBT);

• 3.

  Regionaal operationeel leider (ROL) (indien mogelijk)[2];

   

Een GBT kan naar behoefte worden uitgebreid c.q. worden afgeschaald door de burgemeester. Te denken valt aan:

• 1.

  Lokale adviseurs;

• 2.

  Andere betrokken burgemeesters;

• 3.

  De voorzitter van het waterschap (WSGBT);

• 4.

  De Hoofdofficier van Justitie (HOVJ);

• 5.

  De regionaal militair beleidsadviseur (RMBA);

• 6.

  In het algemeen; strategisch liaisons c.q. Rijksheren van andere betrokken organisaties.

[1] Eventuele maatwerkopschaling geschiedt op aanwijzing van burgemeester of voorzitter VR.

[2] Wanneer tevens een ROT actief is, is de ROL primair als leidinggevende aanwezig in het ROT. Bij een GBT wordt standaard uitgegaan van overleg in de betrokken gemeente. De ROL kan dan niet fysiek aanwezig zijn, maar belt bij voorkeur ieder overleg in via videoverbinding.

Samenstelling RBT:

• 1.

  Voorzitter Veiligheidsregio (VZVR);

• 2.

  Betrokken burgemeesters (BGM);

• 3.

  Regionaal operationeel leider (ROL)[1];

• 4.

  De hoofdofficier van justitie (HOVJ);

• 5.

  De voorzitter waterschap (WSRBT), wordt uitgenodigd, besluit zelf; en in Limburg-Noord aanvullend op deze wettelijke samenstelling;

• 6.

  Informatiemanager Beleidsteam (IMBT);

• 7.

  Adviseurs RBT namens de betrokken kerndisciplines:

  • 1.

    Adviseur Bevolkingszorg RBT (ABZRBT)

  • 2.

    Adviseur Brandweer RBT (ABRBT)

  • 3.

    Adviseur Geneeskundig RBT (AGRBT)

  • 4.

    Adviseur Politie (APRBT)

• 8.

  Communicatie adviseur RBT (CARBT).

[1] Bij een RBT wordt standaard uitgegaan van overleg nabij het ROT, in het Regionaal Coördinatie Centrum. Hier is de ROL doorgaans wél fysiek bij het RBT overleg aanwezig.

Een RBT kan naar behoefte worden uitgebreid c.q. worden afgeschaald door de voorzitter veiligheidsregio. Te denken valt aan:

• 1.

  De Regionaal Militair Beleidsadviseur (RMBA);

• 2.

  Bestuurders c.q. vertegenwoordigers vanuit aangrenzende regio’s;

• 3.

  In het algemeen: strategisch liaisons c.q. Rijksheren van andere betrokken organisaties.

   

Normen GBT/RBT:

• 1.

  Ontwerpnorm opkomst: voor elke standaard-functie is geborgd dat bij 80% van de incidenten binnen 60 minuten na alarmering een functionaris aanwezig kan zijn in een beleidsteam, onder normale omstandigheden.

• 2.

  Normtijd aanvang werkzaamheden per functionaris: 100% binnen 60 minuten na alarmering.

• 3.

  Normtijd aanvang eerste overleg team: bij 80% van de incidenten binnen 60 minuten na alarmering met relevante functionarissen.

3.2 Flexibele opschaling

In voorkomende gevallen is het denkbaar en realistisch dat een opschaling binnen de GRIP structuur niet altijd passend en proportioneel is. Door de GRIP-alarmering niet als ‘stapelmodel’ toe te passen kan coördinatie op het juiste niveau tot stand gebracht worden zonder de gehele hoofdstructuur op te schalen. Anderzijds zijn de niveaus wel complementair aan elkaar. De hoofstructuur van de crisisorganisatie kan hiermee naadloos verticaal opgeschaald worden.

3.2.1. Monodisciplinaire opschaling

Anderzijds bestaat de mogelijkheid om in iedere GRIP fase (ook ‘GRIP 0’) horizontaal op- dan wel af te schalen. Disciplines kunnen hun organisatie monodisciplinair opschalen, passend bij de inzet die nodig is voor de bestrijding en beheersing van een incident. Iedere discipline bepaalt daarbij zelf welke processen c.q. taakorganisaties worden opgeschaald.

Deze horizontale opschaling staat in principe los van de multidisciplinaire opschaling. Wanneer echter twee of meer disciplines opschalen tot het niveau van algemeen commandant dient door de CACO de ROL gewaarschuwd te worden en dient opschaling naar een GRIP 2 overwogen te worden. Omgekeerd kunnen na het verticaal opschalen van een team in overleg met de leider of voorzitter één of meer kolommen weer afgeschaald worden. Voornoemde op- en afschaling wordt ook wel het ‘knoppenmodel’ genoemd; op basis van de behoefte van het incident worden de benodigde ‘knoppen’ aan- of uit gezet, en kan flexibel maatwerk geleverd worden op de vraag van het incident. Het afstemmingsoverleg tussen een ROL, IM en HCC, het op- en afschalen van een van de secties in het ROT óf het activeren van een meetplanorganisatie zijn hier voorbeelden van.

3.2.2 Kern-ROT

Incidenten uit het verleden hebben laten zien dat er binnen de regionale crisisorganisatie behoefte is ontstaan aan een vorm van een multidisciplinaire samenwerking, waarbij formele GRIP-opschaling (nog) niet proportioneel wordt geacht. Anders dan het monodisciplinair opschalen, zoals in voorgaande paragraaf beschreven, zijn er scenario’s denkbaar waarbij het wel noodzakelijk is om multidisciplinair af te stemmen. Deze afstemming richt zich op het multidisciplinair beoordelen van de potentiële impact, het uitwerken van scenario’s, het treffen van (preventieve) maatregelen, het informeren van partners of het in positie brengen van het bestuur. De uitkomst moet een multidisciplinair breed gedragen beeld zijn over hoe de (dreigende) ongewenste gebeurtenis multidisciplinair aangepakt wordt.

Deze afstemming en het bepalen van de aanpak wordt gedaan door het Kern-ROT. Het Kern-ROT bestaat uit de ‘tafelbezetting’ van het reguliere ROT, oftewel;

• 1.

  Regionaal operationeel leider (ROL);

• 2.

  Informatiemanager ROT (IMROT);

• 3.

  Algemeen commandant bevolkingszorg (ACBZ);

• 4.

  Algemeen commandant brandweer (ACB);

• 5.

  Algemeen commandant geneeskundige zorg (ACGZ);

• 6.

  Algemeen commandant politie (ACP);

• 7.

  Communicatieadviseur ROT (CAROT);

• 8.

  Regionaal militair operationeel adviseur (RMOA);

Het resultaat van de afstemming in het Kern-ROT kan zijn dat er specifieke monitoring plaats gaat vinden op de (dreigende) ongewenste gebeurtenis óf dat er besloten wordt om formeel te gaan opschalen binnen de GRIP-structuur. Andere uitkomsten zijn echter ook denkbaar. Het Kern-ROT an sich is een vorm van flexibele opschaling buiten de GRIP-structuur.

Iedere deelnemer van het Kern-ROT is zelfstandig bevoegd om het Kern-ROT bij elkaar te roepen, maar gebeurt in alle gevallen in overleg met de regionaal operationeel leider (ROL). De ROL bekrachtigd de behoefte door het besluit te nemen en opdracht te geven aan de GMKL om een Kern-ROT te alarmeren. Het Kern-ROT zal de eerste keer primair digitaal bij elkaar komen, tenzij de ROL anders besluit en dit specifiek kenbaar maakt. Indien het Kern-ROT fysiek bij elkaar komt, zal dit in het Regionaal Coördinatie Centrum (RCC) te Venlo zijn.

3.3 Verhouding driehoek en crisisorganisatie

De regionale crisisorganisatie zal niet bij alle crises worden opgeschaald. In geval van maatschappelijke onrust is de driehoek (burgemeester, openbaar ministerie en de politie) verantwoordelijk voor de handhaving van de openbare orde en de rechtsorde. Indien de maatschappelijke onrust (mogelijke) gevolgen voor de openbare veiligheid en/of continuïteit voor de samenleving heeft, kan de burgemeester c.q. voorzitter veiligheidsregio besluiten om op te schalen binnen de regionale crisisorganisatie naar een GRIP 3 of 4 situatie. In dat geval zal dan een gemeentelijk of regionaal beleidsteam (G/RBT) worden geformeerd. Het beleidsteam zal in dat geval het bevoegd gezag adviseren. De driehoek behoudt echter altijd zijn eigenstandige rol.

De driehoek en het GBT/RBT kunnen ten tijde van een crisis beide ingezet worden. Het is belangrijk dat beide gremia onderling informatie uitwisselen. Het beleidsteam wordt vanuit de driehoek op hoofdlijnen geïnformeerd over maatregelen en/of mogelijke gevolgen, wanneer dit essentieel is voor het uitvoeren van de taken van een beleidsteam. Indien er sprake is van effecten op de hulpverlening wordt deze informatie altijd gedeeld met de regionale crisisorganisatie.

In geval er een driehoek actief is, maar er (nog) geen beleidsteam geformeerd is, kan een ROL of directeur publieke gezondheid een inschatting maken van de potentiële impact op de continuïteit van de samenleving en/of hulpdiensten en adviseren op veiligheids- en gezondheidsaspecten. Desgewenst kan een ROL of directeur publieke gezondheid fysiek aansluiten bij een driehoek.

3.4 Grensoverschrijdende samenwerking

Incidenten, rampen en crises houden zich niet aan territoriale grenzen. Zowel niet aan lokale, regionale als internationale grenzen. Eventueel grensoverschrijdend optreden is om die reden gebaat bij een efficiënte en effectieve grensoverschrijdende samenwerking. In deze paragraaf is uitgewerkt hoe de regionale crisisorganisatie interregionaal, nationaal en internationaal samenwerkt.

3.4.1 Interregionale samenwerking

Bij een regiogrensoverschrijdende situatie kunnen er meerdere CoPI’s en ROT’s zijn. Eén regio coördineert de bestuurlijke en operationele afhandeling van het incident in de acute fase en nafase; in principe is dat de bronregio, of (als er geen duidelijk aanwijsbare bron is) de veiligheidsregio die daartoe gezien de aard van het incident en afhankelijk van de situatie het best geëquipeerd is.

Coördinerend operationeel team, coördinerend CoPI

Het ROT in de coördinerende regio zal ook als coördinerend ROT optreden. In het verlengde daarvan is de ROL van die regio coördinerend operationeel leider (COL).

De operationele coördinatie richt zich primair op :

• -

  what is: het verkrijgen van een gedeeld beeld van de situatie;

• -

  what to do: het duiden van en besluiten omtrent gezamenlijke acties;

• -

  what’s next: het analyseren van de mogelijke langere-termijn-ontwikkeling van de ramp of crisis

De operationele coördinatie richt zich vervolgens op het zo snel mogelijk met alle betrokken regio’s maken van afspraken omtrent crisiscommunicatie, capaciteiten, onderlinge afstemmingsmomenten en eventuele uitwisseling van liaisons.

De COL initieert deze operationele coördinatie: op zijn initiatief houden de ROL’s van de betrokken regio’s onderling contact en bereiden ze zo nodig bestuurlijke besluitvorming voor, als ware er een interregionaal operationeel team (IROT). Ook contacten naar landelijke teams verlopen via de COL. Bij expliciete behoefte kan het ROT van de coördinerende regio overigens daadwerkelijk tot IROT worden aangewezen: de COL is voorzitter van dit IROT, andere regio’s kunnen liaisons afvaardigen naar het IROT.

Deze lijn kan tevens doorgetrokken worden wanneer er enkel twee CoPI’s operationeel zijn.

Coördinerend Voorzitter Veiligheidsregio

Ook bij bovenregionale opschaling berusten het opperbevel en de (nood)bevoegdheden binnen de betrokken regio’s op grond van de Wet veiligheidsregio’s uitsluitend bij de eigen voorzitter. Opschaling naar GRIP 5 (zie ook volgende hoofdstuk) is mogelijk bij noodzakelijke bestuurlijke afstemming, waarbij één voorzitter (in principe die van de bronregio) de bestuurlijke aansturing door de betrokken burgemeesters coördineert. De coördinerend voorzitter veiligheidsregio neemt de bevoegdheden van de overige betrokken voorzitters veiligheidsregio daarbij niet over.

De vorm van afstemming is in onderling overleg te bepalen. Instelling van een interregionaal Beleidsteam (IRBT) is daarbij één van de mogelijkheden.

Multidisciplinaire Informatiekaart Interregionale Samenwerking

De wijze waarop Veiligheidsregio Limburg-Noord interregionaal samenwerkt met de omliggende regio’s is verder geconcretiseerd in de Multidisciplinaire Informatiekaart (MIK) Interregionale Samenwerking. Dit geldt voor zowel coördinerende teams als voor interregionale teams op operationeel, tactisch en strategisch niveau.

3.4.2 Nationale crisisstructuur

Naast de lokale en regionale crisisbeheersing zijn de hoofdlijnen van de crisisbeheersing en van het stelsel van de nationale crisisorganisatie vastgelegd in het Nationaal Handboek Crisisbeheersing van de Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid – Ministerie van Justitie en Veiligheid. Het handboek is van toepassing op situaties waarbij de nationale veiligheid in het geding is of kan zijn, of die anderszins een grote mate maatschappelijke impact (kunnen) hebben. In dergelijke gevallen draagt de rijksoverheid op politiek-bestuurlijk niveau zorg voor coördinatie en besluitvorming over maatregelen en voorzieningen die getroffen moeten worden.

• 1.

  De minister van Justitie en Veiligheid is de coördinerend minister op het gebied van crisisbeheersing.

• 2.

  De Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid (NCTV) geeft invulling aan deze coördinerende verantwoordelijkheid van de minister. Het ministerie van Justitie en Veiligheid heeft hiernaast het Nationaal Crisiscentrum (NCC), ondergebracht bij de NCTV. Dit centrum is 24/7 bereikbaar als informatieloket voor (inter)nationale crisispartners, zo ook voor de veiligheidsregio. Daarnaast ondersteunt het NCC de nationale crisisstructuur en de daarbij betrokken partijen.

• 3.

  Elk ministerie neemt maatregelen op het eigen beleidsterrein om crises aan te pakken. Daarvoor heeft ieder ministerie een Departementaal Coördinatiecentrum.

De kern van de nationale crisisbesluitvormingsstructuur wordt gevormd door de Ministeriële Commissie Crisisbeheersing (MCCb) en de Interdepartementale Commissie Crisisbeheersing (ICCb). Beide commissies worden ondersteund en geadviseerd door een Interdepartementaal Afstemmingsoverleg (IAO) en eventueel een multidisciplinaire staf. De inrichting en samenstelling van de onderdelen van de nationale crisisorganisatie zijn van begin af aan gefocust op een intensieve samenwerking en afstemming met het netwerk van de betrokken publieke en private partners. Onderstaand zijn de verhoudingen schematisch weergegeven.

Figuur 2 Verhoudingen nationale crisisstructuur (oranje) - algemene keten - functionele ketens (bron: Nationaal Handboek Crisisbeheersing, 2022).

3.4.3 Internationale samenwerking

De ligging van Limburg maakt dat er per saldo een langere grenslijn met Duitsland en België is dan met buurregio’s binnen Nederland. Internationale samenwerking mag hier dan ook niet ontbreken. In dit kader betreft het niet zozeer de samenwerking op de meer dagelijkse landsgrensoverschrijdende hulpverleningszorg, maar de wijze van samenwerking in de voorbereiding op en ten tijde van een ramp of crisis, op het niveau van de hoofdstructuur. Kernafspraak is dat teams op hetzelfde niveau zorgdragen voor dwarsverbindingen. In onderstaande figuur is middels kleuren aangegeven hoe de diverse teams in Nederland, België en Duitsland zich tot elkaar verhouden. Limburg-Noord hanteert hiertoe de zogeheten operationele netwerkkaarten. Hierop wordt onder meer vastgelegd hoe men georganiseerd is, hoe we snel in contact kunnen komen met elkaar en welke bijzondere uitvoeringsafspraken partijen met elkaar gemaakt hebben.

Om de internationale samenwerking op alle niveaus vorm en inhoud te geven worden (met Belgische buurregio’s) en zijn (met Duitse buurregio’s) convenanten afgesloten. Langs de Duitse grens worden de uitwerking van convenantafspraken en regievoering op de samenwerking met behulp van INTERREG-gelden voortvarend opgepakt in het project ERMWIC (Euregionale Rijn-Maas-Waal Incidentbestrijding en Crisisbeheersing). Uitrol naar en met Belgische buurregio’s is voorzien voor de middellange termijn.

Figuur 3: Visualisatie landsgrensoverschrijdende contacten (bron: EMRIC)

3.5 Samenwerking met crisispartners

In de Wvr is naast de verantwoordelijkheid voor de voorbereiding op rampenbestrijding ook nadrukkelijk de voorbereiding op crisisbeheersing als taak van de veiligheidsregio benoemd. Omdat de voorwaardenscheppende processen voor een ramp of crisis niet anders zijn, wordt uitgegaan van dezelfde hoofdstructuur. Maar moderne rampen en crises vragen misschien wel meer dan in het verleden om samenwerking en afstemming met andere partners, vanwege toenemend onderlinge verwevenheid van processen en diensten in de maatschappij.

Welke partners dat zijn is afhankelijk van de aard van de gebeurtenis en de betrokken functionele ketens. Een functionele keten gaat over een specifiek beleidsterrein, zoals elektriciteit, drinkwater, voedveiligheid of financieel verkeer. De aansturing van functionele ketens vindt veelal plaats door het centrale gezag (minister), Europees of een internationaal orgaan. Een aantal partners zijn laagdrempelig betrokken bij de regionale crisisorganisatie in Limburg-Noord, vanuit hun dagelijkse taakstelling en verantwoordelijkheid. Het Openbaar Ministerie is direct betrokken als opsporing of justitieel onderzoek aan de orde is. Waterbeheerders zijn aan zet bij een water gerelateerd incident. En Defensiecollega’s zijn vanuit hun civiel-militaire ondersteuningsmogelijkheden al min of meer vaste partner in de regionale crisisorganisatie.

Wanneer er vanuit een gebeurtenis géén impact is op openbare orde en/of openbare veiligheid is de betreffende functionele keten primair aan zet. Is er wél sprake van impact op openbare orde en/of openbare veiligheid, dan zal samenwerking nodig zijn tussen de beide (crisis)organisaties . Uitwisseling van liaisons, leidinggevenden en/of Rijksheren in de verschillende crisisteams is hiervoor het primaire mechanisme. Dit crisisplan beschrijft niet alle definities, processen en bevoegdheden van alle mogelijke partners. De bestuurlijke netwerkkaarten (landelijk), de operationele netwerkkaarten (regionaal) en de eigen planvorming binnen de functionele ketens voorzien hier voor een belangrijk deel al in.

Een aantal partners behoort tot de zogenoemde vaste partners, die zeer regelmatig worden betrokken bij de incidentbestrijding en/of crisisbeheersing. Anderen zijn ad hoc partners, die incidenteel worden betrokken. Hierna is voor een aantal vaste partners aangegeven welke bijdrage zij leveren in Veiligheidsregio Limburg-Noord.

3.5.1 Openbaar ministerie

• 1.

  Het openbaar ministerie (OM) zal ten tijde van een incident of calamiteit, met een langer durende en/of ingrijpende (dreigende) aantasting van, en met gevolgen voor de rechtsorde, waarbij gecoördineerde actie van het OM noodzakelijk is, aansluiten bij de regionale crisisorganisatie en daar waar nodig de strafrechtelijke belangen behartigen;

• 2.

  Met het Regioparket Limburg is afgesproken dat zij in verband met hun opsporingsverantwoordelijkheid tijdens een (justitiële) crisis aansluiten bij de Staf Grootschalig en Bijzonder Optreden (SGBO) (crisis)staf van de politie bij de algemeen commandant (AC);

• 3.

  Het OM is kaderscheppend voor het mediabeleid met betrekking tot de strafrechtelijke componenten van een incident of crisis, en verantwoordelijk voor de uitvoering en afstemming hiervan;

• 4.

  Het OM zal worden geïnformeerd door de burgemeester danwel voorzitter van de veiligheidsregio’s over rampen en crises. Alarmering geschiedt door tussenkomst van de gemeenschappelijke meldkamer;

• 5.

  Het parket ondersteunt de crisisorganisatie c.q. functionarissen van het OM met een rol in de crisisorganisatie met betrekking tot communicatie, informatievergaring, en het voorbereiden van documenten, bij het verzorgen van eventuele brede informatievoorziening binnen het parket, bij het afstemmen mediabeleid OM met overige disciplines, bij het informeren van het College van Procureurs-Generaal en bij voorbereiding van verzoeken met betrekking tot inzetten OM-bevoegdheden (bijvoorbeeld inzet van de Dienst Speciale Interventies (DSI)).

3.5.2 Defensie

• 1.

  In de veiligheidsregio werkt de Regionaal Militair Operationeel Adviseur (RMOA) en een aantal reservisten als adviseur van het lokaal gezag in de voorbereidingsfase en in een crisissituatie. De RMOA adviseert lokale (hulp)diensten welke middelen/expertise bij Defensie zijn aan te vragen;

• 2.

  In de crisisbeheersingsorganisatie zal vanaf GRIP2 de RMOA aansluiten in het ROT;

• 3.

  Vanaf GRIP3 is een vertegenwoordiger van Defensie (de Regionaal Militair Beleidsadviseur, RMBA) mogelijk aanwezig in het GBT of bij GRIP 4 in het RBT;

• 4.

  In het geval dat Defensiecapaciteit benodigd is voor het bestrijden van een crisis dient dit te worden aangevraagd volgens de procedure zoals omschreven is in het Handboek Bijstand (LOCC). Deze aanvraag zal worden begeleid door de RMOA;

• 5.

  Defensie kent de volgende vormen van ondersteuning aan civiele autoriteiten:

  • 1.

    Structurele nationale taken. Er hoeft voor deze taken geen apart verzoek te worden ingediend;

  • 2.

    Militaire bijstand op grond van de Politiewet:

    • 1.

      Ondersteuning van de handhaving van de openbare orde;

    • 2.

      Ondersteuning van de strafrechtelijke handhaving van de rechtsorde;

  • 3.

    Militaire bijstand bij een ramp of crisis of de vrees voor het ontstaan daarvan;

  • 4.

    Militaire steunverlening in het openbaar belang;

  • 5.

    Maatschappelijke dienstverlening;

• 1.

  In de Catalogus Nationale Operaties heeft Defensie enkele capaciteiten omschreven. Deze capaciteiten zijn te verdelen in structurele, gegarandeerde en niet gegarandeerde capaciteiten. Defensie stelt deze capaciteiten beschikbaar daar waar civiele kolommen niet tijdig kwalitatief en/of kwantitatief in eigen middelen kunnen voorzien. Toetsing van de gegarandeerde en niet gegarandeerde capaciteiten alsmede het stellen van eventuele prioriteiten geschied door het NCC/LOCC. Het gaat hierbij om landelijke capaciteiten, die via de RMOA dienen te worden aangevraagd. De in de catalogus vermelde capaciteiten kunnen regionaal niet gegarandeerd worden;

• 2.

  Defensie beschikt daarnaast over unieke en specifieke capaciteiten die niet in de catalogus zijn opgenomen. Bij behoefte kunnen deze defensiecapaciteiten worden aangevraagd. Ook deze capaciteiten dienen via de RMOA worden aangevraagd en zijn niet gegarandeerd.

3.5.3 Waterschap Limburg

• 1.

  De zorg voor de kwaliteit van het regionale water en het behouden of bereiken van het vereiste kwaliteitsniveau. Inclusief het opruimen van stoffen of objecten in of op het water of de oevers die het waterkwaliteitsbeheer hinderen en het bestrijden van de gevolgen van het falen van de rioolwaterzuivering;

• 2.

  Reguleren van directe lozingen op oppervlaktewater door vergunningverlening en handhaving;

• 3.

  Tijdens het zwemseizoen monitoren waterkwaliteit op aangewezen zwemwaterlocaties;

• 4.

  Via Waterschapsbedrijf Limburg transport en behandeling van rioolwater en de verwerking van zuiveringsslib;

• 5.

  De zorg voor het reguleren van de waterhoeveelheden in regionale watersystemen, inclusief regenwaterbuffers, ter voorkoming van wateroverlast of droogte;

• 6.

  Het beheren, onderhouden en in stand houden van waterkeringen en daartoe behorende kunstwerken (zoals stuwen en afsluiters), om veiligheid te bieden tegen overstromingen.

3.5.4 Rijkswaterstaat

• 1.

  Beheer, onderhoud en verkeersmanagement op Rijkswegen in de tunnels A73 en A2;

• 2.

  Het nautisch verkeersmanagement in nauwe samenwerking met de andere beheerders van de vaarwegen. Verkeersmanagement draagt bij aan het garanderen van een betrouwbaar vervoer over water bij een tenminste gelijkblijvend veiligheidsniveau;

• 3.

  Het beheer & onderhoud van de waterkeringen langs kanalen. Beheer & onderhoud hebben als doel de keringen in een goede staat te houden;

• 4.

  Beheer waterkwaliteit:

  • 1.

    Regulering van het gebruik door derden via vergunningverlening en handhaving;

  • 2.

    Afstemming met andere beheerders. Ook in internationaal verband komen afspraken tot stand over de waterkwaliteitsopgaven. Rijkswaterstaat is als beheerder betrokken;

  • 3.

    Monitoring en informatievoorziening. Ter ondersteuning van het beheer voor waterkwaliteit voert Rijkswaterstaat een monitoringprogramma uit.

  • 4.

     

3.5.5. Provincie Limburg

• 1.

  Commissaris van de Koning (CvdK) als toezichthouder: toezien op de samenwerking binnen het RBT en bij regiogrensoverschrijdende incidenten ook toezien op de afstemming en realisatie van het beleid. Daartoe kan de CdK in voorkomende gevallen beleidsaanwijzingen aan de voorzitter veiligheidsregio danwel de burgemeesters geven;

• 2.

  Gedeputeerde Staten als crisispartner: ondersteunen, faciliteren en adviseren bij de bestrijding van een ramp. Bijvoorbeeld aangaande provinciale wegen, inrichtingen e.d. waar Gedeputeerde Staten bevoegd gezag zijn. Verder op grond van diverse wettelijke bepalingen zoals Wet bodembescherming, Wet milieubeheer, Waterwet, Wet inzake luchtverontreiniging, Wet algemene bepalingen omgevingsrecht, Wet Natuurbescherming en de Omgevingswet (de Omgevingswet gaat in per januari 2024).

3.5.6 Overige publieke/private partners

Afhankelijk van het soort incident danwel de gevolgen van het incident kunnen verschillende partijen betrokken zijn of raken bij de incidentbestrijding. Te denken valt aan een aantal vitale sectoren, zoals drinkwater (WML), energie (Enexis, Gasunie) of Telecom (voor onze regio vertegenwoordigd door Vodafone).

• 1.

  Primair doel is dat op alle niveaus de afstemming van besluiten en actie geborgd is;

• 2.

  Verder is een éénduidig aanspreekpunt voor de betrokken organisaties van belang;

• 3.

  Qua informatiemanagement gaat het om uitwisseling van (bedrijfs)specifieke gegevens die voor een goede bestrijding noodzakelijk zijn;

• 4.

  Qua resourcemanagement betreft het, het aansturen van eventuele specialistische onderdelen van de betreffende partner, danwel het inzetten van hun middelen in de crisisorganisatie.

3.6 Langdurige crises

In de vorige periode van het regionaal crisisplan (2018-2023) hebben de regionale crisisorganisaties van de veiligheidsregio’s zich geconfronteerd zien worden met langdurige crises, al dan niet met de instelling van de nationale crisisstructuur. Voorbeelden hiervan zijn de coronacrisis en de opvangcrisis van ontheemden. Hoewel deze crises bij aanvang een acuut karakter kunnen hebben (en daarom mogelijk in de bovenste helft van het crisiskwadrantenmodel geplaatst kunnen worden), kunnen deze situaties na verloop van tijd een minder-acuut karakter krijgen. Inzet van de regionale crisisorganisatie is in dergelijke gevallen niet meer gepast en/of er is geen sprake meer van formele opschaling binnen de GRIP-structuur. Desalniettemin kan de behoefte blijven bestaan om een vorm van multidisciplinaire samenwerking te borgen, die voorziet in beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming.

Langdurige crises zijn situaties die vragen om een strategie voor de middellange en lange termijn. Om aan de behoefte van multidisciplinaire samenwerking tegemoet te komen, wordt in Limburg-Noord gekozen voor een meer projectmatige aanpak met een planningsstaf. Deze versie van het regionaal crisisplan richt zich voornamelijk op de acute dreigingen en acute crises (de bovenste helft van het crisiskwadrantenmodel). In een latere fase zal een addendum worden toegevoegd waarin ook de aanpak van ongewenste situaties uit de onderste helft van het crisiskwadrantenmodel wordt uitgewerkt, waaronder de inzet van een planningsstaf bij langdurige crises.

Voor afstemming en synergie is een aantal aanvullende processen nodig, de zogenaamde randvoorwaardelijke processen. Feitelijk zijn dit processen die - ongeacht de aard van een ramp of crisis of de inhoudelijk benodigde maatregelen - altijd nodig zijn om de benodigde samenwerking en afstemming op de juiste niveaus in gang te zetten, te faciliteren en waar nodig te sturen. Als randvoorwaarde voor effectief crisismanagement zijn de volgende processen beschikbaar:

• 1.

  Melding en alarmering;

• 2.

  Op- en afschaling;

• 3.

  Leiding en coördinatie;

• 4.

  Informatiemanagement;

• 5.

  Crisiscommunicatie;

• 6.

  Resourcemanagement / ondersteuning.

Deze processen hebben alle een multidisciplinair karakter. Een uitwerking van de monodisciplinaire processen van de GHOR, brandweer, politie en Bevolkingszorg is opgenomen in de bijlagen.

4.1 Melding en alarmering

Melding en alarmering heeft tot doel om de eenheden die nodig zijn voor de rampenbestrijding en crisisbeheersing binnen de kortst mogelijke tijd te activeren en naar de juiste plaats te dirigeren. In de acute fase van de rampenbestrijding en crisisbeheersing moeten alle onderdelen van de hoofdstructuur tot en met het regionaal operationeel team en alle hulpverleningsdiensten die nodig zijn voor de bestrijding in één keer kunnen worden gealarmeerd.

Daartoe heeft de gemeenschappelijke meldkamer (GMK) Limburg in het beginstadium van een crisis of incident een belangrijke rol. De GMK is immers verantwoordelijk voor:

• 1.

  alle activiteiten gericht op bedrijfszeker, effectief en tijdig aannemen, verwerken en registreren van de gegevens over een incident of crisis; én

• 2.

  alle activiteiten met betrekking tot het alarmeren en informeren van de juiste eenheden, functionarissen, instanties en andere hulpbronnen.

4.1.1 Gemeenschappelijke Meldkamer Limburg

De regionale meldkamers van brandweer, politie en ambulancezorg voor de veiligheidsregio’s Zuid-Limburg en Limburg-Noord zijn samen ondergebracht in de Gemeenschappelijke Meldkamer Limburg (hierna te noemen: de meldkamer), die is gevestigd in het meld- en coördinatiecentrum (MCC) in Maastricht. Het servicecenter (intake 0900-meldingen) en het Real Time Intelligence Center (RTIC) van de politie vormen organiek geen onderdeel van deze meldkamer, maar hebben wel een rol in het meldkamerproces.

112-meldingen komen (rechtstreeks of via de Politie Landelijke Eenheid in Driebergen) binnen bij één van de drie diensten op de gemeenschappelijk meldkamer Limburg. Iedere dienst zorgt vervolgens voor het aannemen en verwerken van de meldingen en het alarmeren van de eigen eenheden en functionarissen. De meldkamer brandweer zorgt ook voor de GRIP-alarmering, alarmering van een aantal kernfunctionarissen van bevolkingszorg, partnerorganisaties, en burgemeester(s) en voorzitter veiligheidsregio (op verzoek).

4.1.2 Grootschalige alarmering

In de acute fase van de incidentbestrijding, waarbij mogelijk veel slachtoffers vallen of grote materiële schade ontstaat, dient de meldkamer over te gaan tot grootschalige alarmering: het onverwijld en volledig alarmeren van het CoPI, ROT en één of meer Teams Bevolkingszorg (TBz). Van onverwijlde alarmering is sprake als er geen tussenkomst van een leidinggevende buiten de meldkamer nodig is en als de alarmering wordt gestart binnen 2 minuten nadat is vastgesteld dat aan de criteria (zie volgende paragraaf) voor grootschalige alarmering is voldaan.

In de praktijk betreft dit concreet een GRIP 2-alarmering, waarbij een aantal kernfunctionarissen van het TBz automatisch mee worden gealarmeerd. Overige leden van het TBz worden door de discipline Bevolkingszorg zelf gealarmeerd. Waarschuwen van de betrokken burgemeester(s) of voorzitter veiligheidsregio gebeurt door (of in opdracht van) de ROL.

4.1.3 CaCo

Zoals in het vorige hoofdstuk al aangegeven is de CaCo een sleutelfunctionaris binnen de meldkamer. Er is 24/7 een CaCo aanwezig op de meldkamer. Zodra is vastgesteld dat is voldaan aan de criteria voor grootschalige alarmering, wordt de meldkamer aangestuurd door deze CaCo. Zodra een incident groter of gecompliceerder wordt dan het dagelijkse werk in de meldkamer, begint de CaCo met zijn multidisciplinaire taken. De CaCo:

• 1.

  Is belast met de eenhoofdige leiding op de gemeenschappelijke meldkamer in gevallen zoals bovenstaand benoemd;

• 2.

  Zorgt voor een eenduidig meldkamerbeeld binnen de gestelde wettelijke criteria;

• 3.

  Mag (bindende) aanwijzingen geven aan de disciplines om op te schalen binnen de meldkamerfunctie en mag opschalen binnen de GRIP-structuur t/m GRIP 2;

• 4.

  Mag (bindende) aanwijzingen geven aan de disciplines om de veiligheid van hulpverleners te borgen;

• 5.

  Geeft aanwijzingen aan de disciplines om de samenwerking tussen de disciplines op de meldkamer te verbeteren, zodat de meldkamer als één geheel het incident bestrijdt;

• 6.

  Mag binnen het meldkamerdomein informatie raadplegen en indien noodzakelijk delen.

4.1.4 Afhandeling van overige meldingen bij GRIP

In geval van een GRIP-opschaling wordt bij alle disciplines een taakverdeling gemaakt. Aanname blijft in principe doorlopen via de intake-centralisten, uitgifte kan gesplitst gaan plaatsvinden, waarbij de ene tafel de GRIP-gerelateerde uitgifte doet, en de andere tafel alle overige meldingen.

Bij extreem veel meldingen kunnen eventueel centralisten van het servicecentrum ingezet worden op de intake. Ook kan met het voorportaal in Driebergen afgesproken worden daar de GRIP-gerelateerde meldingen af te vangen en de informatie geclusterd door te geven, dan wel de overige meldingen af te vangen en door te zetten naar een andere meldkamer c.q. de buddy-meldkamer van Limburg (Den Bosch). Een en ander is afhankelijk van hoe een incident zich ontwikkelt en het verwachte tijdsbestek waarin de piek aan meldingen aanhoudt. De CaCo kan hiertoe de benodigde opdrachten verstrekken.

4.2 Op- en afschaling

Crises en rampen worden beheerst en bestreden door een crisisorganisatie die gefaseerd wordt opgebouwd. Het niveau waarop sturing gewenst is, is hierin bepalend. Er wordt multidisciplinair opgeschaald in zogenaamde GRIP-niveaus, waarbij GRIP staat voor Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdingsprocedure.

[1] Zie hoofdstuk 3 voor meer informatie over de regionale werkwijze rondom flexibele opschaling.

[2] Doorgaans zal bij opschaling van een GBT tevens een ROT operationeel zijn. Mocht zich een situatie voordoen waarbij dit níet het geval is, dan neemt de ROL in elk geval zitting in het GBT.

4.2.1 Bevoegdheden op- en afschaling

Bij opschaling wordt een hiërarchie in het leven geroepen die er normaal niet is; dat is formeel een noodbevoegdheid van de burgemeester of de voorzitter veiligheidsregio, en die kan niet gemandateerd worden. Voor zover in de opschaling conform de GRIP-structuur niet voorziet in het doorbreken van normale structuren, is geen sprake van toepassing noodbevoegdheden/het opperbevel. Hieruit volgt dat in het geval van opschaling naar GRIP 1 en 3 geen sprake is van het toepassen van een noodbevoegdheid en bij opschaling naar GRIP 2 en 4 wel. Meer specifiek:

• 1.

  Bij een GRIP 2 wordt ten behoeve van de operationele leiding een ROL door de burgemeester aangewezen onder directe verantwoordelijkheid van de burgemeester of voorzitter veiligheidsregio. Deze aanwijzing is binnen de regionale crisisorganisatie vooraf geborgd, zie ook de paragraaf ‘Leiding & Coördinatie’.

• 2.

  Bij een GRIP 4 neemt de voorzitter veiligheidsregio het gezag van de burgemeester(s) over bij een ramp of crisis van ‘meer dan plaatselijke betekenis’ via het bijeenroepen van een RBT.

   

De wet vraagt echter ook om criteria voor grootschalige alarmering, vanuit het oogpunt dat te allen tijde snel en laagdrempelig opgeschaald moet kunnen worden, in principe al direct na de eerste beoordeling van meldingen op de meldkamer. Dat veronderstelt dan ook aanvullende bevoegdheden. In Limburg-Noord worden de volgende bevoegdheden voor opschaling gehanteerd:

• 1.

  Wanneer een opschalingsniveau in bestuurlijke vastgestelde planvorming (specifiek: rampbestrijdingsplannen) verankerd is, ligt het binnen de bevoegdheid van de uitvoerende centralisten om te alarmeren en op te schalen conform plan. De CACO dient dit te beschouwen als richtinggevend voorstel waarop afwijken bij uitzondering gemotiveerd mogelijk is.

• 2.

  Opschaling naar GRIP 1 en 2 mag door de CACO, OVD’n en AC’n van de kerndisciplines, en door de Leider CoPI en de Regionaal Operationeel Leider. Als al eerder GRIP 1 gemaakt is mag alleen de Leider CoPI of Regionaal Operationeel Leider opschalen naar GRIP 2.

• 3.

  Opschaling naar GRIP 3 vindt plaats door de betrokken burgemeester, eventueel op advies van de Regionaal Operationeel Leider.

• 4.

  Opschaling naar GRIP 4 vindt plaats door de voorzitter veiligheidsregio, eventueel op advies van de Regionaal Operationeel Leider of burgemeester(s).

• 5.

  Opschaling naar GRIP 5 vindt plaats na instemming door de betrokken voorzitters veiligheidsregio.

Daarbij moet in acht worden genomen dat bij zowel GRIP 1 als GRIP 2 de Leider CoPI respectievelijk Regionaal Operationeel Leider alleen aanwijzingen aan andere betrokken diensten geven indien de vereiste spoed zich verzet tegen het houden van ruggespraak met de burgemeester c.q. voorzitter veiligheidsregio.

Als een incident onder controle is, ontstaat na verloop van tijd de behoefte af te schalen. Afhankelijk van de stand van zaken wordt besloten om kolommen of teams al dan niet afzonderlijk af te schalen, of als geheel af te schalen naar een lagere GRIP-fase of in één keer naar ‘GRIP 0’. Onafhankelijk van de multidisciplinaire afschaling kunnen één of meerdere kolommen nog actief blijven in de afhandeling van het incident. De bevoegdheid om af te schalen varieert per GRIP-fase. Het is altijd de voorzitter van het hoogst opgeschaalde niveau dat besluit om onderliggende teams dan wel de GRIP-fase af te schalen. Afschaling van kolommen gebeurt na overleg met en besluitvorming door de ROL of de LCOPI.

4.2.2 Criteria voor opschaling

Voor opschaling naar een GRIP-niveau gelden geen wettelijke harde criteria. In Limburg-Noord zijn daarom richtinggevende adviezen gedefinieerd; adviezen over opschaling gekoppeld aan een standaardsituatie. Bij een richtinggevend advies bestaat wel enige ruimte om af te wijken van het opschalingsadvies, maar dit vergt een specifieke afweging (afwijken is uitzondering) en dient ook onderbouwd te kunnen worden. Wanneer door één van de functionarissen de afweging gemaakt is en opdracht tot opschaling is gegeven, wordt deze niet meer door andere functionarissen heroverwogen of ter discussie gesteld. Dat is enkel voorbehouden aan de LCOPI c.q. de ROL.

De volgende richtinggevende adviezen zijn van toepassing, voor die situaties dat er vanuit de vereiste spoed niet redelijkerwijs eerst ruggenspraak met een LCOPI of ROL kan plaatsvinden:

• 1.

  Bij uitgewerkte planvorming (landelijk of regionaal): conform plan.

• 2.

  Bij incidenten die lokaal van aard zijn maar de dagelijkse routine overstijgen en waarbij de behoefte aan multidisciplinaire afstemming c.q. eenhoofdige leiding bij tenminste twee partners bestaat: GRIP 1.

• 3.

  Bij incidenten waarbij twee of meer algemeen commandanten worden opgeschaald: de ROL waarschuwen en GRIP 2 laten overwegen.

• 4.

  Bij aansturing WAS-sirenes: overweeg GRIP 2.

• 5.

  Bij zeer veel meldingen zonder duidelijke bron: GRIP 2 (zonder CoPI).

• 6.

  Bij inzet van meerdere CoPI’s: GRIP 2.

• 7.

  Bij schaarste aan mensen of middelen, of uitval van voorzieningen ten behoeve van de openbare orde en veiligheid: GRIP 2.

• 8.

  Bij alle voorgaande incidenten kunnen overwegingen aan de orde zijn om door te schalen naar GRIP 3 of 4; dit is echter altijd na overleg tussen de ROL en de burgemeesters en/of voorzitter veiligheidsregio.

• 9.

  Voor de volgende incidenttypen wordt de ROL geadviseerd de voorzitter veiligheidsregio tenminste GRIP 4 in overweging te geven:

  • 1.

    kernongeval categorie A;

  • 2.

    concrete terroristische dreiging of aanslag;

  • 3.

    grootschalige overstroming

  • 4.

    uitbraak infectieziekten (A-ziekten);

  • 5.

    grootscheepse cyberaanval;

  • 6.

    langdurige schaarste.

  • 7.

     

4.3 Leiding en coördinatie

Processen starten, functioneren en coördineren niet uit zichzelf. Hierop is aansturing, ofwel leiding en coördinatie noodzakelijk. Het doel van leiding en coördinatie is dan ook een samenhangende aansturing van de crisisorganisatie. In de wet en het Besluit Veiligheidsregio’s wordt daartoe een aantal multidisciplinaire teams benoemd. Deze teams samen worden ook wel de hoofdstructuur[1] van de rampenbestrijding en crisisbeheersing genoemd:

[1] Het Besluit veiligheidsregio’s noemt ook team bevolkingszorg (TBz) als onderdeel van de hoofdstructuur. Het TBz is echter een monodisciplinair uitvoerend team, dat verder wordt behandeld in het hoofdstuk bevolkingszorg.

• 1.

  De Gemeenschappelijke Meldkamer (GMK) Limburg

• 2.

  Het Commando Plaats Incident (CoPI)

• 3.

  Het Regionaal Operationeel Team (ROT)

• 4.

  Het Gemeentelijke Beleidsteam (GBT) óf het Regionaal Beleidsteam (RBT)

In figuur 4 zijn deze multidisciplinaire teams weergegeven in combinatie met de monodisciplinaire processen. De basis wordt gevormd door de uitvoerende processen in de kerndisciplines. De voorwaardenscheppende processen lopen als satépennen door deze processen en de verschillende organisatieniveaus heen.

Artikel 4.3.1 Doel en uitgangspunten leiding en coördinatie

De voorzitters c.q. leiders van de respectievelijke teams vormen tezamen de commando- of bevelslijn in de crisisorganisatie. Evaluaties van acute rampen en crises laten echter zien dat in bepaalde omstandigheden de hiërarchische lijn te lang is voor adequate leiding en coördinatie. Bij acuut optreden past een meer functionele c.q. gebiedsgerichte vorm van leiding en coördinatie. Deze variant gaat uit van zoveel mogelijk ‘richten’ en ‘inrichten’ in de voorbereidende fase:

• 1.

  Risico’s, prestaties, prioriteiten en mandaat worden in de voorbereidende fase beschreven;

• 2.

  Leidinggevenden op sleutelposities hebben mandaat voor het opstarten en uitvoeren van processen in geval van acute rampen en crises;

• 3.

  Materieel, middelen, competent personeel (resources) en relevante informatie is zoveel mogelijk in de voorbereidende fase geregeld.

Wanneer we dit principe toepassen op de crisisbeheersingsorganisatie ontstaat schematisch het volgende beeld: alle teams en processen zijn onderling gekoppeld in een netwerk. Het proces leiding & coördinatie volgt in dit model niet strak de lijn van de hiërarchie, maar krijgt vanuit (vooraf) bepaalde strategische kaders en vanuit een goede voorbereiding vooral vorm in elk team afzonderlijk. De raakvlakken en contacten tussen de teams zijn niet primair gericht op ‘leiding’ (top-down opdracht en bottom-up feedback), maar op ‘coördinatie’ (netcentrisch beschikbare informatie omtrent collectieve doelen, besluiten, uitvoering en behoeften vanuit elk team). 

Formeel is de bevelslijn leidend (en ultimo ook noodzakelijk) bij rampen en crises. Het opperbevel van de burgemeesters c.q. de voorzitter veiligheidsregio is daartoe wettelijk geborgd, evenals de bevoegdheid van de Regionaal Operationeel Leider. Het is echter tevens het streven van de organisatie in Limburg-Noord om praktisch steeds meer en zoveel als mogelijk te werken conform het netcentrisch principe, om daarmee besluitvormingslijnen kort te houden en de slagkracht te optimaliseren.

4.3.2 Opperbevel

De burgemeester heeft het opperbevel in geval van een ramp[1] of van ernstige vrees voor het ontstaan daarvan. Ten behoeve van de openbare veiligheid kan gecoördineerd optreden met ander diensten waar de burgemeester normaliter niet over gaat noodzakelijk zijn. Opperbevel houdt in dat de burgemeester bij de bestrijding van een ramp bevelen kan geven aan diensten en organisaties die onder normale omstandigheden niet onder zijn gezag staan. Het opperbevel is te beschouwen als een nadere invulling van de noodbevoegdheden van de burgemeester op grond van de artikelen 175 (noodbevel) en 176 (noodverordening) van de Gemeentewet.

[1] Een bijzonder crisistype is de ramp; een ramp is altijd een crisis, maar een crisis hoeft niet altijd een ramp te zijn. We kwalificeren iets als ramp als het vitaal belang ‘openbare veiligheid’ wordt bedreigd én normale bevoegdheden ontoereikend zijn voor een gecoördineerde inzet van diensten en organisaties van verschillende disciplines (zie inleiding).

In geval van een ramp of crisis van meer dan plaatselijke betekenis of van ernstige vrees voor het ontstaan daarvan, is de voorzitter veiligheidsregio ten behoeve van de openbare orde en openbare veiligheid in de betrokken gemeenten bij uitsluiting bevoegd toepassing te geven aan (de bevoegdheden en taken uit) een aantal wetsartikelen, waaronder het opperbevel uit artikel 5 Wvr. Dat betekent dat de betrokken burgemeesters zelf geen toepassing meer kunnen geven aan deze bevoegdheden, voor zover het (raakvlakken met) de betreffende ramp of crisis betreft.

Wel geldt de voorwaarde dat de voorzitter veiligheidsregio, voor de besluiten die hij op basis van de genoemde artikelen kan nemen, met de betrokken burgemeesters in het RBT moet overleggen, tenzij de vereiste spoed zich daartegen verzet. Als een burgemeester van mening is dat een voorgenomen besluit het belang van zijn gemeente onevenredig schaadt, kan hij schriftelijk een aantekening laten maken van zijn bezwaar.

De voorzitter veiligheidsregio is bij koninklijk besluit benoemd als voorzitter veiligheidsregio (VzVr), in Limburg-Noord is dit de burgemeester van Venlo. De wetgever schrijft voor dat het bestuur één van zijn leden aanwijst om de voorzitter te vervangen bij afwezigheid. In Limburg-Noord kunnen de burgemeesters van Roermond, Venray en Weert als plaatsvervanger optreden. Er is te allen tijde tenminste één van hen beschikbaar in de regio. Hiervoor is een rooster opgesteld. In de praktijk betekent dit dat evengoed primair de voorzitter veiligheidsregio wordt benaderd. Alleen indien deze niet in de gelegenheid is de rol als VzVr te pakken, treedt de burgemeester die is ingeroosterd als vervanger op.

4.3.3 Operationele leiding

De algemene operationele leiding betreft de bevoegdheid tot het, in opdracht van het bevoegd gezag, geven van bindende aanwijzingen aan algemeen commandanten c.q. hoofden van de samenwerkende zelfstandige diensten. Dat doet niets af aan het feit dat de betrokken algemeen commandanten van een operationele dienst daarbij hun eigen verantwoordelijkheden hebben en houden. De algemene operationele leiding betreft in principe een afgeleide noodbevoegdheid van de burgemeester c.q. voorzitter veiligheidsregio (afgeleid van het opperbevel conform Wvr en de Gemeentewet) en is daarmee gekoppeld aan de beleidsterreinen openbare orde en openbare veiligheid.

Dit betreft een vergaande bevoegdheid, waarmee normale verhoudingen worden doorbroken en vereist derhalve dat er sprake is van buitengewone omstandigheden én dat bestaande bevoegdheden ontoereikend zijn. Instelling ervan vraagt om een zorgvuldige afweging. Anderzijds is het wenselijk om ook éénhoofdige leiding over betrokken diensten te borgen in gevallen van een dreigende ramp of crisis, wanneer informatie over (potentiële) impact en effecten van maatregelen nog niet beschikbaar is. Uitgangspunt blijft pro actief overleg met het bevoegd gezag, wanneer spoed zich daartegen verzet moet een Regionaal Operationeel Leider te allen tijde bevoegd besluiten kunnen nemen. De juridische basis daarvoor is verankerd in de Wet veiligheidsregio’s en de onderliggende besluiten en regelingen.[1]

Operationele leiding door Regionaal Operationeel Leider

Ten behoeve van éénhoofdige operationele leiding bij een (dreigende) ramp of crisis van meer dan plaatselijke betekenis, dient de voorzitter veiligheidsregio conform de Wvr een Regionaal Operationeel Leider (ROL) aan te wijzen. Ook de burgemeester kan een Regionaal Operationeel Leider aanwijzen. De Regionaal Operationeel Leider:

• 1.

  is belast met de algemene operationele leiding;

• 2.

  geeft uitvoering aan de bevelen van de burgemeester en/of voorzitter veiligheidsregio;

• 3.

  neemt (al dan niet op afstand) deel aan het BT overleg en draagt zodoende zorg voor advisering van het bevoegd gezag;

• 4.

  geeft leiding aan het ROT en daarmee aan de afstemming met andere betrokken partijen;

• 5.

  draagt bij meerdere CoPI’s zorg voor de afstemming ertussen.

[1] Besluit veiligheidsregio’s (AMVB), Regeling personeel veiligheidsregio’s (AMVB), Besluit Personeel Veiligheidsregio’s (ministeriële regeling).

Omdat deze functie het nodige vergt van competenties en vakbekwaamheid - en daarmee van opleiding en voorbereiding - van functionarissen, zijn deze functionarissen middels dit crisisplan vooraf aangewezen en zijn de nodige mandaten vastgelegd. Om te borgen dat onder alle omstandigheden tijd-kritische besluiten op basis van noodbevoegdheden genomen kunnen worden:

• 1.

  fungeert bij elke opschaling van de crisisorganisatie als bedoeld in dit crisisplan de ROL als aangewezen Regionaal Operationeel Leider in de zin van de wet;

• 2.

  blijven proportionaliteit en subsidiariteit het uitgangspunt; de bevoegdheid voor het geven van bindende aanwijzingen door een operationeel leider is weliswaar geregeld, maar wordt alleen gebruikt wanneer het echt nodig is en niet anders kan.

Operationele leiding door de Leider CoPI

Omwille van een effectieve rampenbestrijding is het tevens noodzakelijk dat de Leider CoPI de operationele leiding heeft op de plek van het incident. Onder verantwoordelijkheid van de betreffende burgemeester zijn de aangewezen piketfunctionarissen, die optreden als Leider COPI binnen de veiligheidsregio Limburg Noord, belast met de operationele leiding en kunnen daartoe alle bevelen geven aan de bij die ramp betrokken diensten/organisaties (algemene keten).

Let wel: hoewel de wet[1] in de juridische grondslag ten behoeve van de operationele leiding voor zowel de Leider CoPI als de Operationeel Leider voorziet, vindt deze plaats onder verantwoordelijkheid van de burgemeester. Het verdient de aanbeveling om toepassing van dwingende aanwijzingen (bevelen), zolang spoed zich daar niet tegen verzet, vooraf af te stemmen met de burgemeester, dan wel achteraf hier de burgemeester over in kennis te stellen.

[1] Regeling Personeel Veiligheidsregio’s

4.4 Informatiemanagement

Crisismanagement is voor een belangrijk deel het managen en duiden van informatie. Informatiemanagement binnen VRLN is het totaal aan activiteiten om de juiste (operationele) informatie tijdig en in de juiste vorm aan de juiste crisisfunctionaris beschikbaar te stellen. Kortom het verzamelen, analyseren, filteren en doorgeleiden van de juiste informatie voor de operationele crisisbeheersing. Hierbij wordt gebruik gemaakt van geduide informatie van crisispartners en uit de eigen crisisorganisatie.

Een snelle en adequate hulpverlening is gebaat bij een zo snel en volledig mogelijk overzicht over de situatie. We werken hierbij informatie-gestuurd op basis van een actueel beeld. Dit geeft het proces van leiding en coördinatie binnen de crisisbeheersing meer snelheid, daadkracht en doelgerichtheid. Dit doet VRLN niet enkel bij daadwerkelijke incidenten, maar ook in het voorzien en voorkomen van crises.

4.4.1 Informatie-organisatie

Zoals reeds beschreven, lopen een aantal voorwaardescheppende processen als satépennen door de crisisorganisatie. De volgende functies maken onderdeel uit van het proces informatiemanagement:

• 1.

  De CACO;

• 2.

  De IMCOPI en de GIMCOPI;

• 3.

  De IMROT, de ICROT en de GIMROT;

• 4.

  De IMGBT / IMRBT;

• 5.

  De HIN’n of medewerkers secties.

   

Deze functionarissen tezamen vormen de informatieorganisatie. De eerste vier verbinden de verschillende teams met elkaar, en via de HIN’n worden de kolommen met de teams verbonden. Deze functionarissen hebben veelvuldig onderling contact voor het verzamelen, uitwisselen en verifiëren van informatie.

4.4.2 Landelijk Crisis Management Systeem

Het gereedschap dat netcentrisch informatiemanagement faciliteert, is het Landelijk Crisis Management Systeem (LCMS). Het LCMS is het landelijke systeem waarmee alle regio’s, het NCC, het LOCC en een toenemend aantal partners werken. LCMS is een ondersteunend systeem voor langs geautomatiseerde weg beschikbaar stellen en delen van informatie en het creëren van een actueel, gedeeld beeld tijdens incidenten, rampen en crises (zowel tekstueel als geografisch).

4.4.3 Totaalbeeld en eigen beeld

De kolommen en separate onderdelen van de hoofdstructuur zijn alle primair zelf verantwoordelijk voor hun informatiemanagement voor het genereren van zogenaamde ‘eigen beelden’ (slachtofferbeeld, meldkamerbeeld, CoPI-beeld, etc.). Het eigen beeld bestaat uit informatie over ontwikkeling en gevolgen van een incident, de risico’s voor de veiligheid van de hulpverleners en de personen in het getroffen gebied, de aanpak van het incident en de daarvoor benodigde mensen en middelen. Hiertoe worden de daarvoor bestemde tabbladen in LCMS gebruikt.

Op basis van onder meer de verschillende eigen beelden wordt centraal een totaalbeeld gegenereerd. Het totaalbeeld is opgebouwd uit ten minste de beschikbare gegevens over het incident, over de hulpverlening, over de prognose en de aanpak en over de getroffen maatregelen en de resultaten ervan. De regie op dit totaalbeeld wordt gevoerd door een informatiemanager en schaalt mee met de organisatie. Deze regiefunctie draagt er tevens zorg voor dat het beeld goed leesbaar, begrijpelijk, integer en waar mogelijk gevalideerd is.

Omdat eigen beeld en totaalbeeld elkaar qua samenstelling grotendeels overlappen en het hoogst opgeschaalde team altijd besluiten moet baseren op een totaalbeeld, wordt er hiervan uit gegaan dat het totaalbeeld bij een GRIP 1 het eigen beeld van het CoPI betreft en het totaalbeeld bij een GRIP 2 het eigen beeld van het ROT betreft. Bij een GRIP 3 en 4 waarbij het ROT ook is opgeschaald wordt het ROT beeld gehanteerd als het totaalbeeld voor het GBT of RBT. Indien alléén het GBT is opgeschaald, is het eigen beeld van het GBT tevens het totaalbeeld.

4.4.4 Vraagregisseur

Een bijzondere informatielijn wordt gevormd richting de zogenaamde landelijke Crisis Expert Teams (CET’s). Dit zijn hooggespecialiseerde netwerken op verschillende thema’s, zoals straling en milieu. Deze netwerken kunnen vanuit de regio’s bevraagd worden, op voorwaarde dat er regionaal een vraagregisseur wordt aangewezen.

De vraagregisseur verzamelt de vragen, treedt op als contactpersoon en duidt ook de antwoorden vanuit een CET, uiteraard in nauwe afstemming met de informatiemanager. Binnen VRLN wordt deze door de regionaal operationeel leider aangewezen. In de praktijk zullen dat doorgaans functionarissen uit de pool van Adviseurs Gevaarlijke Stoffen (AGS) of Geneeskundig Adviseurs Gevaarlijke Stoffen (GAGS) zijn.

4.5 Crisiscommunicatie

Crisiscommunicatie is een wettelijk vastgestelde taak van de burgemeester of de voorzitter veiligheidsregio’s (art. 7 en 39 Wet veiligheidsregio’s). Bij een daadwerkelijke ramp of crisis draagt de burgemeester ervoor zorg dat de getroffen bevolking in zijn gemeente op de juiste wijze wordt geïnformeerd en geeft hij onder meer de te volgen gedragslijn aan.

Crisiscommunicatie betreft het verzamelen, verwerken en verspreiden van informatie die van belang is om een incident of crisis aan te pakken, met als doel:

• 1.

  Informatievoorziening (feiten): Wat is er gebeurd? Wat doet de overheid?

• 2.

  Schadebeperking (handelingsperspectief): Wat kunnen inwoners zelf doen?

• 3.

  Betekenisgeving (duiding): Wat betekent dit voor de samenleving?

De aansturing van crisiscommunicatie vindt plaats onder verantwoordelijkheid van het proces bevolkingszorg, afhankelijk van het niveau van opschaling onder verantwoordelijkheid van de OVDBZ of de ACBZ. Hiertoe hebben zij 24/7 de beschikking over communicatieadviseurs op operationeel, tactisch en strategisch niveau.

4.5.1 Deelprocessen crisiscommunicatie

Crisiscommunicatie is onderverdeeld in drie deelprocessen:

• 1.

  Pers- en publieksvoorlichting;

• 2.

  Analyse en advies;

• 3.

  Nafasecommunicatie.

Pers- en publieksvoorlichting

Pers- en publieksvoorlichting betreft de ‘externe poot’ van de crisiscommunicatie-operatie. De communicatieadviseurs staan aan de lat voor het schrijven van een live blog, het maken van Q&A’s (veel gestelde vragen) en het verspreiden van social-mediaberichten. Hierbij wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van bestaande kanalen en communicatiemiddelen. De persvoorlichter is het gezicht naar buiten en staat de media te woord.

Analyse en advies

Omgevingsanalisten dragen zorg voor een snel beeld van wat er zich in de buitenwereld (bij de media, bij burgers en op het internet) afspeelt en maken een omgevingsanalyse. Deze analyse is belangrijk om ook een beeld te krijgen van welk gevoel er in de samenleving ontstaat over de crisis. De communicatiestrategie en het –advies aan de andere teams wordt bepaald aan de hand van deze analyse.

Nafasecommunicatie

De nafase van een ramp vormt het sluitstuk van crisisbeheersing. De gemeente is wettelijk verantwoordelijk voor zowel de organisatie als de communicatie van de nafase. De gemeente is hierin de verbinder en houdt de zaken op het terrein van de nafase zoveel mogelijk bij elkaar.

4.5.2 Monodisciplinaire crisisorganisatie bevolkingszorg

De monodisciplinaire crisisorganisatie bevolkingszorg bestaat uit:

• 1.

  De sectie bevolkingszorg;

• 2.

  De sectie crisiscommunicatie

Figuur 6 Schematische Sectie Crisiscommunicatie

4.5.3 Activeren van sirenes

De burgemeester is bevoegd de bevolking te waarschuwen en te alarmeren. In een acute situatie zijn de leidinggevenden van de brandweer (zie mandatenschema), gemandateerd om de sirenes van het waarschuwings- en alarmeringssysteem (WAS) te activeren. Dit doet de brandweer vanuit het hoofdproces waarschuwen en alarmeren van de bevolking. Bij voorbereide planvorming (rampbestrijdingsplannen) is dit mandaat bij de centralist brandweer belegd.

Activering van de WAS-sirenes kán een reden tot opschaling zijn, maar dat hoeft niet per definitie zo te zijn. Bij activering van het WAS dienen ten minste de Regionaal Operationeel Leider, de meetplanleider van de brandweer, de adviseur crisiscommunicatie ROT en de informatiemanager ROT gewaarschuwd te worden. De ROL informeert vervolgens de betrokken burgemeesters en besluit over eventuele opschaling. Ook wordt een WAS-alarm standaard opgevolgd door een bericht via NL-Alert c.q. L1.

4.5.4 Inzet van NL-alert

NL-Alert is een crisiscommunicatiemiddel dat al zonder opschaling naar een GRIP-niveau kan worden ingezet. In situaties waarin direct handelen van burgers om veiligheids- en/of gezondheidsredenen noodzakelijk is, kan een NL-Alert bericht in een bepaald gebied worden verzonden. Dit bericht bereikt binnen enkele seconden alle mobiele telefoons (mits deze geschikt zijn voor het ontvangen van NL-Alert berichten en het juiste gebied geselecteerd wordt) in het betreffende gebied.

Het mandaat om NL-Alert in te zetten is neergelegd via de operationele bevelslijn van ROL en LCOPI bij een aantal functionarissen van de brandweer (OVDB en HOVDB) en bevolkingszorg (CACOPI, CAROT en ACBZ). Bij voorbereide planvorming (rampbestrijdingsplannen) is het mandaat om NL-alert in te zetten met een standaardbericht bij de centralist brandweer belegd. De technische uitvoering, dat wil zeggen het verzenden van het NL-Alert bericht kan door de centralisten brandweer geschieden. Dit gebeurt dan in opdracht van een gemandateerde, met behulp van een voorbereid standaardbericht of een aangereikt bericht. Voor het bepalen van het verzendgebied (selectie verzendmasten) én de strekking van het bericht, dient, mits dit in tijd-tempo redelijkerwijs mogelijk is, altijd een vertegenwoordiger van de taakorganisatie crisiscommunicatie geconsulteerd te worden (CACOPI, HCC of CAROT).

4.5.5 Activeren rampenender

In voorkomende gevallen kan L1 als rampenzender geactiveerd worden. Dit mandaat is neergelegd via de operationele bevelslijn van ROL en LCOPI bij de ACBZ en de CAROT, zo mogelijk na afstemming met de burgemeester. Dit activeren en voeden van L1 verloopt rechtstreeks vanuit de kolom bevolkingszorg c.q. crisiscommunicatie. De meldkamer heeft hierin geen rol.

4.6 Resource management

Om uitvoering te kunnen geven aan de rampenbestrijding en crisisbeheersing zijn personele- en materiële capaciteiten nodig, zogenaamde resources. Deze capaciteiten kunnen worden geleverd door hulpverleningsdiensten, partners en private ondernemers. Resourcemanagement draagt zorg voor het vermogen om binnen een bepaalde omgeving en tijd prestaties te leveren en te continueren over een bepaalde periode.

4.6.1 Doelstellingen resourcemanagement

• 1.

  Het organiseren en in stand houden van de juiste capaciteit, op de gevraagde momenten en op de aangewezen plaatsen;

• 2.

  Het borgen van de continuïteit van de ingezette capaciteit;

• 3.

  Het organiseren van de logistieke ondersteuning van de ingezette capaciteiten;

• 4.

  Het inzichtelijk maken met de inzet gemoeide kosten;

• 5.

  Het begeleiden en (formeel) afhandelen van alle bijstandsaanvragen.

4.6.2 Verantwoordelijkheid resourcemanagement

Resourcemanagement is één van de kerntaken van iedere leidinggevende binnen de verschillende kolommen in de crisisorganisatie. Op basis van scenario’s wegen zij continu de benodigde acties en de daarvoor benodigde resources af; komt men tekort, dan schaalt men op of vraagt bijstand aan; moet men nog wat langer door dan regelt men logistiek en aflossing. Resourcemanagement is zodoende ook nauw verbonden met de processen ‘melding & alarmering’ en ‘op- en afschaling’ in de meldkamer. Primair worden benodigde resources vanuit de meldkamer aangestuurd.

Ook is er een nauwe link met informatiemanagement: het aanleveren van informatie over ingezette en/of benodigde capaciteiten, bijstandsaanvragen en de mogelijkheden voor het leveren van logistieke capaciteiten is voor zowel het totaalbeeld alsook voor goed gecoördineerd resourcemanagement onontbeerlijk.

Echter als de inzet omvangrijker wordt en/of langer gaat duren, is het voorzien in multidisciplinaire coördinatie voor logistieke ondersteuning, aflossing en bijstand noodzakelijk. Door het gecoördineerd laten verlopen van resourcemanagement kan maximale ondersteuning voor de hoofdprocessen worden gerealiseerd met een voor alle hulpverleners gelijk kwaliteitsniveau. Deze functie wordt in beginsel niet separaat voorbereid en ingevuld. Indien nodig wordt na multidisciplinair overleg een discipline of functionaris aangewezen om deze taak te vervullen. In het geval van een ROT is er tevens een logistieke regeling waarbij medewerkers van de afdeling crisisbeheersing van VRLN, op basis van vrije instroom, kunnen instromen om het ROT te ontlasten en deze taak van resourcemanager kunnen oppakken.