Besturingsfilosofie

De Gemeenteraad is verantwoordelijk voor het formuleren van beoogde maatschappelijke effecten. Deze maatschappelijke effecten heeft de Raad in de vorm van doelstellingen vastgelegd in de programmabegroting.

- De Gemeenteraad geeft aan welke maatschappelijke doelen bereikt dienen te worden en stelt de kaders vast waarbinnen de maatschappelijke effecten worden vormgegeven.

- De kaders omvatten de te ondernemen activiteiten en de daarmee samenhangende kosten om de aangegeven maatschappelijke doelen te bereiken

- De raad controleert op hoofdlijnen of de gestelde doelen binnen de kaders worden gerealiseerd.

Het College van Burgemeester en Wethouders is verantwoordelijk voor het bereiken van maatschappelijke effecten binnen de door de Raad gegeven kaders. Hierbij stuurt het College vooral op de effectiviteit van het beleid (dat de goede dingen gedaan worden) en op de doelmatigheid van het beleid (de bijdrage van gemeentelijke prestaties aan het bereiken van maatschappelijke effecten, tegen de juiste kosten). Het College legt aan de Gemeenteraad verantwoording af over haar eigen functioneren en het functioneren van de ambtelijke organisatie. Het college stuurt op hoofdlijnen.

- Het College van Burgemeester en Wethouders stuurt op hoofdlijnen het Managementteam aan.

- Onderwerpen van sturing door het College richting het managementteam:

· de gemeentelijke organisatie (structuur en werkwijze): op hoofdlijnen de bedrijfsvoering;

· het overall functioneren van het ambtelijk apparaat;

· strategische beleidsvorming;

· middelen uit de kostenverdeelstaat (KVD-staat);

· strategische concernprojecten;

· externe oriëntatie, strategische samenwerkingsrelaties;

· voortgang van de ontwikkeling en uitvoering van (gemeentelijk) beleid;

· effecten en prestaties volgens het contract;

· doelmatigheid van het beleid (de bijdrage van gemeentelijke prestaties aan het bereiken van maatschappelijke effecten, tegen de juiste kosten);

· middelen uit de exploitatiebegroting en investeringen (dus exclusief KVD-staat).

· kwaliteitsverbetering

- College van Burgemeester en Wethouders legt verantwoording af aan gemeenteraad.Onderwerpen van verantwoording door College van Burgemeester en Wethouders zijn:

· het bereiken van maatschappelijke effecten (beleidsdoelstellingen);

· de inzet van middelen in relatie met die maatschappelijke effecten;

Veel taken die de ambtelijke organisatie uitvoert zijn verplichte nummers en worden bepaald in Den Bosch, Den Haag en steeds vaker Brussel. Het aantal (beleids-) terreinen waar het gemeentelijke bestuur initiatieven en keuzes in kan maken is beperkt. De ambtelijke organisatie moet scherp in beeld hebben welk deel van de middelen (incl. formatie) in feite vastliggen en niet ingezet kan worden t.b.v. de uitvoering van de contracten die het management sluit met het college.

Voor het management is het college een interne klant, opdrachtgever.

College en management werken samen op basis van contracten. Een maal in de vier jaar stelt het nieuwe college een beleidsprogramma op. Dit beleidsprogramma is de basis voor het raamcontract dat het college sluit met het management.

Jaarlijks wordt het raamcontract nader ingevuld aan de hand van de afspraken die raad en college met elkaar maken in de programmabegroting. In de contracten zijn de doelstellingen geformuleerd die het management dient te realiseren. De doelstellingen zijn SMART geformuleerd dat wil zeggen ze zijn specifiek, meetbaar, acceptabel, realiseerbaar en tijdsgebonden. De doelstellingen zijn op hoofdlijnen. Bijvoorbeeld het college spreekt met het managementteam af dat het ziekteverzuim terug wordt gebracht van 5 naar 3%. Het college bemoeit zich niet met de keuze van de arbodienst.

In de contracten staat ook in hoofdlijnen aangegeven welk middelen het management krijgt om de doelstellingen te realiseren. De basis voor het contract zijn de bestuursopdrachten (in feite is het contract tussen college en ambtelijke organisatie een samenhangende verzameling van bestuursopdrachten.)

Van haar kant geeft het management van de ambtelijke organisatie aan welke middelen zij nodig heeft om de beoogde doelstellingen te realiseren. Dit onderhandelingsproces gaat vooraf aan de definitieve opmaak van het jaarcontract.We werken in een politiek gestuurd bedrijf in een snel veranderende omgeving. Aan het begin van een jaar wanneer college en managementteam hun jaarcontract sluiten, kun je niet alles vooraf overzien.Door het jaar heen zal het college met het management nieuwe afspraken willen maken die niet opgenomen zijn in de contracten. Op zo'n moment wordt het jaarcontract aangepast op basis van een nieuwe bestuursopdracht.

De financiële consequenties van het jaarcontract worden neergelegd in de begroting. De begroting is dus een afgeleide van of een bijlage bij het jaarcontract.

Bij contracten en opdrachten horen een goede voortgangsbewaking, de verantwoording en de informatieverstrekking zijn de verantwoordelijkheid van de opdrachtnemer (het management).

Het werken met contracten en bestuursopdrachten vraagt om een professioneel evenwicht tussen het vriendschappelijk, collegiaal met elkaar omgaan en gezonde zakelijk relatie. Er moet ruimte zijn voor onderhandeling en partijen moeten ook bereid zijn om te onderhandelen.

Het managementteam is verantwoordelijk voor een optimale bedrijfsvoering, leidend tot een doelmatige organisatie. Daarnaast behoort tot haar verantwoordelijkheid de coördinatie van beleid en de kwaliteit en strategie van de organisatie. Hierbij is de integrale kwaliteitszorg een belangrijk aandachtspunt. De gemeentesecretaris vormt samen met de afdelingshoofden het managementteam.

- De gemeentesecretaris stuurt aan:

· de afdelingshoofden;

· projectleiders voor strategische concernprojecten.

- De gemeentesecretaris stuurt de afdelingshoofden op:

· voortgang van de beleidsuitvoering (worden de afspraken nagekomen die met het bestuur gemaakt zijn?);

· kwaliteit van de dienstverlening (klanttevredenheid) volgens dienstverleningsconcept;

· de realisatie van bestuurlijke doelstellingen;

· kwaliteit van de bedrijfsvoering;

· de verdeling van de personeelscapaciteit over de organisatie;

· Human Resource Management (HRM);

· de ontwikkeling van de kwaliteit van de medewerkers en de interne organisatie;

· externe oriëntatie;

· planning en control binnen de afdeling;

· middelen uit de kostenverdeelstaat (KVD-staat).

- De gemeentesecretaris stuurt de projectleider aan op:

· voortgang van het project;

· realisatie van de projectdoelen;

· kwaliteit van de prestaties;

· besteding van de budgetten.

· coördinatie

- Het managementteam rapporteert en legt verantwoording af aan het College van Burgemeester en Wethouders.

- De onderwerpen van verantwoording door het managementteam zijn:

· de gemeentelijke organisatie (structuur en werkwijze, inclusief de efficiency van de werkprocessen):

de bedrijfsvoering;

· het overall functioneren van het ambtelijk apparaat;

· strategische beleidsvorming;

· middelen uit de kostenverdeelstaat (KVD-staat);

· strategische concernprojecten;

· externe oriëntatie, strategische samenwerkingsrelatie.

· voortgang van de ontwikkeling en uitvoering van (gemeentelijk) beleid;

· effecten en prestaties volgens het contract;

· doelmatigheid van het beleid (de bijdrage van gemeentelijke prestaties aan het bereiken van maatschappelijke effecten, tegen de juiste kosten);

· middelen uit de exploitatiebegroting en investeringen (dus exclusief KVD-staat).

· kwaliteitsverbetering

De gemeentesecretaris is eindverantwoordelijk voor organisatie. Hij vertegenwoordigt de ambtelijke organisatie bij het college. Het is ook de secretaris die de onderhandelingen voert met het college over de contracten.De gemeentesecretaris is verantwoordelijk voor de wijze waarop binnen het Managementteam wordt gewerkt. Hij heeft uiteindelijke de laatste stem in de besluitvorming. Anders gezegd hij is de leider van de organisatie en daarmee ook van het managementteam. De stijl van leidinggeven is afhankelijk van de situatie; situationeel leidinggeven. De gewenste leiderschapsstijl is met name delegeren.

De gemeentesecretaris hanteert richting de afdelinghoofden en zijn staf een coachende stijl van leidinggeven.

Gemeentesecretaris en afdelingshoofden vormen samen het managementteam. De wijze van werken binnen het MT is collegiaal; samen verantwoordelijk, samen voor besluiten staan. De besluitvormingsprocedure binnen het MT wordt bepaald door de situatie. In principe wordt de consent methode gehanteerd. Vooraf bij de behandeling van een onderwerp wordt aangegeven als men (meestal de secretaris) wil afwijken van de normaal gehanteerde besluitvormingsprocedure. (zie handboek MT)

De primaire verantwoordelijkheid van het afdelingshoofden is de operationele en functionele aansturing van zijn of haar afdeling. Het afdelingshoofd is ondergeschikt aan de gemeentesecretaris.

- Het afdelingshoofd stuurt de medewerkers binnen zijn/haar afdeling aan.

- Het afdelingshoofd stuurt op:

· de werkzaamheden van de afdeling (volgens de gemaakte afspraken in het afdelingsplan);

· de voortgang van de werkzaamheden (volgens de gemaakte planning);

· ontwikkeling van de kwaliteit van de medewerkers.

· kwaliteit van de producten en diensten;

· informatie (die nodig is om de doelstellingen en prestaties te kunnen realiseren, alsmede de processen waarlangs deze informatie tot stand komt);

· tijd (de werkplanning van de afdeling, inclusief de totale doorlooptijd en mijlpalen);

· overige relevante stuurmiddelen: Personeel, informatievoorziening, organisatie, financiën, automatisering

- Het afdelingshoofd rapporteert en legt verantwoording af aan enerzijds de gemeentesecretaris over de bedrijfsvoering, anderzijds aan het College over beleid en inhoud.

- Onderwerpen van verantwoording door het afdelingshoofd aan de gemeentesecretaris zijn:

· voortgang van de beleidsuitvoering (worden de afspraken nagekomen die met het bestuur gemaakt zijn?);

· kwaliteit van de dienstverlening (klanttevredenheid) volgens dienstverleningsconcept;

· de realisatie van bestuurlijke doelstellingen;

· kwaliteit van de bedrijfsvoering;

· de verdeling van de personeelscapaciteit over de organisatie;

· Human Resource Management (HRM);

· de ontwikkeling van de kwaliteit van de medewerkers en de interne organisatie;

· externe oriëntatie;

· planning en control binnen de afdeling;

· middelen uit de kostenverdeelstaat (KVD-staat).

- Onderwerpen van verantwoording door het afdelingshoofd, via de secretaris, aan het College zijn:

· voortgang van de ontwikkeling en uitvoering van (gemeentelijk) beleid;

· effecten en prestaties volgens "contract";

· doelmatigheid van het beleid (de bijdrage van gemeentelijke prestaties aan het bereiken van maatschappelijke effecten, tegen de juiste kosten);

· voortgang van ontwikkeling en uitvoering van (gemeentelijk) beleid;

· middelen uit de exploitatiebegroting en investeringen (dus exclusief KVD-staat).

Het afdelingshoofd is verantwoordelijk voor het afsluiten van het deelcontract (afdelingsplan) met de gemeentesecretaris en voor de realisatie van het afdelingsplan (het wat en het hoe). De onderdelen van de begroting zijn direct terug te leiden naar de afdelingsplannen.

Het afdelingshoofd is de leider van de afdeling. Hij / zij is vooral een "mensenmanager". De gewenste leiderschapsstijl is vooral delegeren. Het afdelingshoofd coacht, motiveert, stimuleert, faciliteert en daagt zijn / haar medewerkers uit met als doel dat vooraf afgesproken doelen worden gerealiseerd. Hij / zij is sterk gericht op de ontwikkeling van de medewerkers. Het coachen gaat verder dan sec het werk. De coachingsvaardigheden van de leidinggevenden zijn, als competentie, van essentieel belang. Uitgangspunt is dat medewerkers gemotiveerd en taakvolwassen zijn.

Ook voor het afdelingshoofd geldt dat hij / zij primair zelf verantwoordelijk is voor zijn / haar ontwikkeling.

Het resultaat is leidend:De leidinggevenden sturen primair op het resultaat. Dat vraagt wel dat de doelen die gesteld worden helder zijn (SMART: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijd-gerelateerd).

In informele zin is de samenwerking tussen leidinggevende en medewerker gebaseerd op wederzijds vertrouwen en respect. De medewerker gaat ervan uit dat de leidinggevende het beste met hem of haar voor heeft. De leidinggevende gaat ervan uit dat de medewerker zijn / haar best doet om afgesproken doelen te realiseren. Over en weer gaat men ervan uit dat afspraken worden nagekomen. Eventueel spreekt men elkaar op een volwassen manier op het gedrag aan.

De primaire verantwoordelijkheid van de medewerker bestaat uit:

· het nakomen van de productieafspraken die gemaakt zijn met het afdelingshoofden of projectleider;

· het waarmaken van de kwaliteit die noodzakelijk is om een beleid te realiseren dat doelgericht, doeltreffend en doelmatig is;

· het nakomen van een in overleg met het afdelingshoofd gemaakte (werk)planning;

· de eigen ontwikkeling van de medewerker.

- Een medewerker stuurt in principe zichzelf aan binnen de met het afdelingshoofd afgesproken kaders.

- Een medewerker stuurt op:

· de gemaakte afspraken over kwantiteit en kwaliteit van de productie;

· de hem / haar beschikbaar gestelde budgetten, voor zover de medewerker subbudgethouder is;

· de werkplanning conform de afdelings- en de persoonlijke planning.

- Een medewerker rapporteert aan het afdelingshoofd of de projectleider.

- Onderwerpen van verantwoording door de medewerker zijn:

· de bijdrage aan de beoogde doelstellingen en prestaties: de afgesproken werkzaamheden/productie;

· kwaliteit van de prestaties (zoals met het afdelingshoofd of in voorkomende gevallen de projectleider afgesproken);

· de voortgang van de afgesproken werkplanning;

· geld (het aan hem/haar in de hoedanigheid van subbudgethouder toegekende budget);

· de interne werkwijze en de daarmee gemoeide informatiestromen (werkprocessen);

· tijd (de werkplanning inclusief de totale doorlooptijd en de fasemijlpalen).

· de overeengekomen werkwijze en de wijze van functioneren;

· inzet van eigen capaciteit (uren);

· de aanpak en de voortgang van zijn/haar ontwikkeling.

De medewerker is verantwoordelijk voor de uitvoering van de hem / haar toegewezen taken en realisatie van de afgesproken doelstellingen. Het functieprofiel vormt het generieke kader; in het jaarlijkse persoonlijk doelstellingen gesprek maken de medewerker en zijn of haar afdelingshoofd concrete en SMART geformuleerde afspraken over de, dat jaar, uit te voeren taken en de te realiseren doelstellingen. De te realiseren doelstellingen zijn een direct gevolg van de uit te voeren taken als van de voorgenomen ontwikkeling van de medewerker. Het PDG (Persoonlijk doelstellingsgesprek: zie voor verklaring pagina 11) is een jaarcontract op medewerkerniveau. Binnen de kaders is de medewerker in staat om zijn / haar werk en zijn / haar ontwikkeling zelf te managen. Dit betekent tevens dat de medewerker zelf primair verantwoordelijk is voor zijn / haar ontwikkeling.De medewerker is zelf in staat om te onderkennen wanneer hij / zij ondersteuning nodig heeft en neemt zelf initiatief om ondersteuning te verkrijgen. Om het werk goed uit te voeren zal de medewerker moeten werken binnen een netwerk. De medewerker zal zelf dit netwerk moeten opbouwen en onderhouden. De ondersteuning die de leidinggevende of de organisatie biedt moet ruimhartig zijn. Een medewerker moet ervan uit kunnen gaan dat zijn / haar ondersteuningsvraag niet zomaar onbeargumenteerd wordt afgewezen.

Een projectleider is verantwoordelijk voor een deelresultaat van de productie van de organisatie. Dit resultaat is in de tijd beperkt en wordt bereikt via een tijdelijke structuur die losstaat van de staande organisatie. Een projectleider is functioneel zelfstandig manager; zijn operationele bevoegdheden reiken niet verder dan het voor het project beschikbaar gestelde budget en de gemaakte werkafspraken met hen die capaciteit leveren. Hiërarchische bevoegdheden heeft de projectleider buiten de projectorganisatie niet (geen P-taken).

- Een projectleider stuurt de projectgroepleden aan (eventueel indirect via een onderliggende werkgroepstructuur).

- Een projectleider stuurt op:

· het beoogde projectresultaat (de doelen en prestaties van het project);

· geld (het aan hem/haar in de hoedanigheid van subbudgethouder toegekende budget, zowel "out of pocket" als de urenbegroting van de projectgroepleden);

· organisatie (de werkwijze van de projectgroep en de samenwerking van de projectgroepleden);

· kwaliteit van de prestaties (zoals in het projectplan afgesproken);

· informatie (die nodig is om het projectresultaat te kunnen maken, alsmede de processen waarlangs deze informatie tot stand komt);

· kwaliteit van de werkprocessen binnen de projectgroep;

· tijd (de werkplanning inclusief de totale doorlooptijd en de fasemijlpalen).

- Rapportage en verantwoording door een projectleider zijn afhankelijk van de inbedding van de projectorganisatie in de organisatie. De projectleider rapporteert aan de opdrachtgever.

- De projectleider rapporteert over:

· voortgang van de het project (worden de afspraken nagekomen die met de opdrachtgever gemaakt zijn?);

· de realisatie van de projectdoelen (beoogd resultaat) en de in dat kader afgesproken prestaties (realisatie van het projectplan);

· kwaliteit van de prestaties (inclusief de kwaliteit van de beleidsvoorbereiding);

· de besteding van de budgetten die aan de projectleider zijn toegekend, zowel "out of pocket als ook de inzet van de toegekende capaciteit in uren.

De projectorganisatie: De relatie, van een groot aantal medewerkers, met de organisatie zal de komende jaren veranderen. Medewerkers (m.n. gemeentesecretaris, afdelingshoofden, beleidsmedewerkers, medewerkers kwaliteitszorg, medewerkers realisatie en beheer en voor een deel van de medewerkers uitvoering en medewerker ondersteuning communicatie & informatie) zullen steeds meer in projecten gaan werken. Het kan zijn dat een medewerker voor langere tijd fulltime op een project zit dat alleen binnen de gemeente Haaren draait. Het zal vaker voorkomen dat een medewerker voor kortere of langere tijd in meerdere projecten tegelijk meedraait. En dat een deel van deze projecten met medewerkers van meerdere gemeenten tegelijk worden uitgevoerd.

Afhankelijk van het soort project heeft de projectleider een contract met het MT of de gemeentesecretaris. In het contract staat aangegeven welk resultaat de projectleider moet halen, binnen welke tijd, met welke mensen en middelen. Tussentijdse en de eindevaluatie zijn in de tijd vastgelegd. De hiervoor weergegeven sturing geldt voor reguliere projecten. In voorkomende gevallen - bijvoorbeeld bij complexe, zware projecten waarbij veel externen zijn betrokken - kan de besturing op een afwijkende wijze worden opgezet. Er kan dan bijvoorbeeld met een stuurgroep worden gewerkt en/of afdelingshoofden die het project aansturen vanuit een bijzondere opdracht. Een dergelijke opzet zal altijd bij de start van het project expliciet bij de projectopdracht worden vastgesteld; hierbij zal ook worden aangegeven op welke wijze de aansturing van het project wordt "aangehaakt" aan de reguliere sturing in de organisatie.

Netwerk organisatie: medewerkers zullen steeds bewuster in verschillende netwerken gaan opereren. Voor een aantal medewerkers wordt de afdeling als werkomgeving een steeds minder belangrijk kader.

Het kan gaan om een kleiner netwerk binnen de Haarense organisatie maar ook om netwerken die geografisch gezien over het hele land zijn verspreid. Met name zal het opzetten van netwerken met gemeenten uit de regio extra aandacht krijgen. Doel van het netwerk is door het uitwisselen van informatie; het verdelen van taken / werkzaamheden, sneller en efficiënter een doel te realiseren.Het sterke punt van netwerken is dat er geen mensen en middelen herverdeeld hoeven te worden. Hierdoor is de besluitvorming een stuk eenvoudiger. Sterker het initiatief tot het vormen van een netwerk kan heel laag in de organisatie gelegd worden.

Het werken in een netwerk doet een beroep op competenties als flexibiliteit, onderhandelingsvaardigheid en vraagt een hoge mate van taakvolwassenheid en een goede motivatie.

De verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling en het onderhoud van de netwerken ligt primair bij de medewerker zelf. Hij / zij is als geen ander in staat om in te schatten waar ontwikkeling van of deelname aan netwerken noodzakelijk is om optimaal te kunnen (blijven) functioneren en om een optimaal resultaat te behalen.

De relatie tussen gemeente en de burger kent vele vormen. (klant, kiezer, coproducent / partner, onderdaan, inwoner, gebruiker.).

De overheid en daardoor onze gemeente heeft een continue relatie met de burger. Voor een heel belangrijk deel wordt deze relatie door de wet bepaald. De organisatie heeft heel weinig keuze ruimte in "wat" zij "voor" de burger doet. Ten aanzien van de wijze waarop zij haar diensten aanbiedt heeft de gemeente veel meer mogelijkheden. Zo geldt voor de burger dat hij / zij verplicht bij de gemeente moeten winkelen. De gemeente is voor de burger een monopolist. Andersom is het voor de overheid moeilijk als dienstverlener rekening te houden met het individuele belang van iedere burger; juist de gemeente dient het publieke belang steeds voorrang te geven.

De gemeente is sterk gebonden aan (landelijke) wetten en regelgeving. Dit bemoeilijkt het soepele omgaan met bepaalde wensen. Dat stelt extra hoge eisen aan de kwaliteit van de dienstverlening.De ambtelijke organisatie heeft de relatie met de burgers van Haaren vastgelegd in het dienstverleningsconcept. Het dienstverleningsconcept is een contract dat eenzijdig is opgesteld door de organisatie. Het houdt een toezegging aan de burger in over kwantiteit en kwaliteit van de dienstverlening. De kwaliteit en de kwantiteit van de uitvoering van dit contract wordt ook gemeten o.a. door middel van klanttevredenheidsonderzoeken.

Het rijk en de provincie zijn klanten van de ambtelijke organisatie van de gemeente Haaren. In ruil voor door het rijk en provincie beschikbaar gestelde middelen voert de organisatie een groot aantal taken uit voor het rijk en de provincie. Vanuit de optiek van de gemeente Haaren is niet of nauwelijks sprake van een onderhandelingsrelatie over "wat" wij moeten uitvoeren. En ook de speelruimte "hoe" we de opdrachten uitvoeren wordt steeds beperkter. Middels rapportages wordt verantwoording afgelegd over de uitvoering van de opdrachten. Controle gebeurd door inspecties. Voor onze eigen duidelijkheid is het nuttig om de opdrachten van rijk en provincie te vertalen in "eenzijdige", smartgeformuleerde, contracten. Het is van belang om inzichtelijk te maken welk deel van de menskracht en de middelen van de organisatie vastliggen ten behoeve van de uitvoering van deze eenzijdige contracten ons opgelegd vanuit Den Bosch, Den Haag en / of Brussel.Wanneer we weten welk deel van de middelen en menskracht vast ligt in de uitvoering van werkzaamheden die t.b.v. provincie, rijk en EG kan ook worden vastgesteld welk deel beschikbaar is ten behoeve van het lokale beleid. De speelruimte voor raad en college wordt duidelijk zichtbaar.

Met onze leveranciers onderhoudt de gemeente vaak intensieve relaties. Een goede relatie met onze leveranciers is van groot belang voor de continuïteit van de dienstverlening door de gemeente. De wijze waarop deze relaties worden ingericht en onderhouden wordt beschreven in het inkoopplan. Het streven is een optimale relatie te krijgen met onze leveranciers die gericht is op elkaars wederzijds belang.Voor de gemeente is dat belang dat zij op langere termijn, verzekerd is van de levering van kwalitatief goede diensten en producten tegen een eerlijke prijs (passend binnen een relatief steeds krapper wordend budget). De leverancier heeft belang bij zekerheid (langer termijn contracten) en een gunstige marge. Het is aan de vertegenwoordigers van de ambtelijke organisatie om deze relatie verder inhoud te geven en te zorgen dat deze relaties goed worden onderhouden.

De gemeente Haaren is een kleine gemeente die op een aantal beleids- en uitvoeringsterreinen, naar verwachting, niet meer in staat is of in de nabije toekomt in staat zal zijn om zelfstandig uitvoering te geven. Dit geldt nu al voor de taken die uitgevoerd worden bij Sociale Zaken, I&A, P&O.Dat betekent dat, op vooraf goed geformuleerde termen, samenwerking zal worden gezocht met omliggende gemeenten. Deze samenwerkingsrelaties kunnen verschillende vormen aannemen; netwerken (licht samenwerkingvorm), projecten, samenvoegen van afdelingen tot het volledig bij een andere gemeente in kopen van activiteiten. M.u.v. de netwerken moeten de samenwerkingsrelaties worden vastgelegd in contracten. Op deze overeenkomsten zal een planning en control cyclus worden toegepast.

Met diverse, omliggende, gemeenten onderhoud de gemeente Haaren meer of minder intensieve contacten. De gemeente Haaren zal steeds actief op zoek gaan naar samenwerking.

Om te borgen dat het besturingsmodel werkt wordt in een gesloten cirkel gewerkt: een opdracht is verstrekt, de uitvoering wordt ter hand genomen, het (tussentijds) resultaat wordt getoetst, en zonodig wordt de uitvoering aangepast.Deze werkwijze is goed vertaald in de Deming cirkel:

- Plannen (Plan)

- Uitvoeren (Do)

- (tussentijds) controle (Check)

- Definitieve verantwoording en bijstelling (Act)

- Plannen: etc.

Het INK model hanteert bovenstaand planning en controlcyclus ook. Het INK model wordt in de bijlage kort toegelicht. In dit verband is van belang dat het imago- klanttevredenheidsonderzoek (burgers en bestuur), het medewerkerstevredenheidsonderzoek, het onderzoek onder samenwerkingspartners en het onderzoek naar de samenwerking met leveranciers deel zijn van de planning en controlcyclus. Voor de gemeente als dienstverlenende organisatie is het van groot belang om te weten hoe de burgers over de dienstverlening denken: eenmaal in de 2 jaar laat de organisatie een imago- en klanttevredenheidsonderzoek verrichten.Ieder twee jaar wordt op structurele wijze de tevredenheid van de medewerkers onderzocht. Het management toets hiermee of de doelstellingen in de missie worden gerealiseerd.

De begroting is een afgeleide van het contract dat het college met de ambtelijke organisatie sluit. De onderdelen van de begroting moeten een directe relatie hebben met de afdelingsplannen.Op ieder relatieniveau vindt de cyclus van planning en control plaats:

Ieder kwartaal stelt het management een korte rapportage, op hoofdlijnen, op waarin zij aan het college de voortgang van de uitvoering van het jaarcontract meldt (de kwartaal rapportage). Deze rapportages worden besproken in het overleg tussen college en MT. Op basis van deze gesprekken kunnen bijstellingen plaats vinden in de uitvoering van het contract maar ook in het contract zelf.

Ten behoeve van de interne sturing wordt iedere maand een (financiële) maandrapportage opgesteld door de afdeling Financiën, onder verantwoordelijkheid van de concerncontroller. Deze maandrapportage is met name bestemd voor het management maar wordt ook besproken in het college. Doel is om continue de vinger aan de pols te houden. In de marap (maand rapportage) zijn ook een 8-tal parameters opgenomen aan de hand waarvan de temperatuur van de organisatie kan worden afgemeten (in maart 2006 werden de volgende parameters gebruikt: grote ruimtelijke projecten, dienstverleningsconcept, organisatieontwikkeling, digitalisering, samenwerking sociale zaken met Boxtel, overzicht productieve uren, inhuur derden en ziekteverzuim).

Jaarlijks wordt in de onderhandeling tussen het afdelingshoofd en de gemeentesecretaris een afdelingplan opgesteld. Ieder kwartaal maakt het afdelinghoofd een korte rapportage t.a.v. de voortgang in de uitvoering. Deze rapportage wordt in een bilateraal gesprek besproken.Met de projectleiders worden in het projectencontract afspraken gemaakt over de wijze en de momenten van rapporteren en verantwoording afleggen.Op het relatie niveau tussen het afdelingshoofd en de medewerker vormt GeHaSys de planning en control cyclus. (GeHaSys is de jaarlijkse gesprekkencyclus bestaande uit een planningsgesprek, een of meerdere coachingsgesprekken en een beoordelingsgesprek.)

Aan het begin van ieder jaar maken de medewerker en het afdelingshoofd afspraken over de uit te voeren taken, de persoonlijke ontwikkeling en de te behalen resultaten. Deze afspraken worden vastgelegd in het PDG- en het Popformulier (PDG staat voor persoonlijk doelstellingsgesprek en POP staat voor persoonlijk ontwikkelingsplan). Minimaal eenmaal per jaar wordt gekeken naar de voortgang in een coachingsgesprek. Tegen het eind van het jaar wordt het resultaat beoordeeld in het beoordelingsgesprek.

De planning en controlcyclus volgens de Deming methode vormt ook de basis voor "het leren". Uit de tussentijdse- en de eindevaluaties moet de organisatie conclusies trekken die weer impulsen geven voor trajecten tot verbetering en vernieuwing. Voornoemde conclusies moeten teruggekoppeld worden in managementrapportages. Voorkomen moet worden dat steeds opnieuw de zelfde standaard oplossingen worden verzonnen De organisatie c.q. de medewerkers moeten worden uitgedaagd om met creatieve oplossingen te komen voor de verbetering en vernieuwing. (creatief denken moet worden gestimuleerd). Dit betekent dat we als organisatie ook bereid moeten zijn om risico's te nemen (zie paragraaf "gedragskaders").

In verband met de planning en control cyclus is het belangrijk om de concerncontroller te noemen.De concerncontroller begeleidt de (opzet van) uitvoering van de bestuursfilosofie. Hij / zij bewaakt, verbetert en ondersteunt bij de uitvoering van de planning en controlcyclus. De financiële cyclus (begroting en jaarrekening) maakt hier onderdeel van uit. De financiële cyclus is maar een beperkt onderdeel van de planning en controlcyclus en daarmee van het werk van de concerncontroller. Vanuit het idee dat de gemeente Haaren een resultaatgerichte organisatie is zal de concerncontroller zich ook primair richten op de (kwaliteit van de) resultaten, de efficiency waarmee deze resultaten zijn bereikt. De effectiviteit van de ingezette middelen.

De sturingsinstrumenten die binnen de gemeentelijke organisatie worden gebruikt hebben een directe relatie met de besturingsfilosofie en de daarmee samenhangende planning & control cyclus. Schematisch zijn hieronder de sturingsinstrumenten weergegeven:

Binnen de ambtelijke organisatie ziet de overlegstructuren er als volgt uit: Het gaat hierbij om de reguliere overleggen.

 Kwartaaloverleg College - MT: in dit overleg wordt de voortgang van het contract besproken aan de hand van de kwartaalrapportage. Daarnaast wordt ook de "klanttevredenheid" gepolst.Portefeuillehoudersoverleg is het periodieke overleg tussen een portefeuillehouder en een individueel afdelingshoofd, eventueel aangevuld met de medewerker die gespecialiseerd is in het te bespreken onderwerp. Dit overleg is informerend en consulterend. Het is belangrijk om steeds goed te bepalen in welke volgorde onderwerpen in de diverse overleggremia worden besproken (eerste MT dan pas in portefeuillehoudersoverleg of andersom).Naast het "intern regulier overleg" zal er ook periodiek overleg plaats vinden binnen verschillende netwerken o.a. met collega's van ander gemeenten.

De mensen die werken in onze organisatie bepalen de kwaliteit van de producten en de diensten die de organisatie voortbrengt. Voorwaarde om die kwaliteit te optimaliseren is de tevredenheid van de medewerkers over het werken binnen de organisatie. Het staat in onze missie: "de gemeentelijke organisatie van de gemeente Haaren zorgt ervoor dat zij tevreden medewerkers heeft, dat levert tevreden klanten op. In het INK is medewerkertevredenheid een belangrijk meetpunt om de kwaliteit van de organisatie te bepalen. Het is belangrijk om duidelijk te maken wat de organisatie verwacht van haar medewerkers en leidinggevenden:

Sub-paragraaf 6.5.1 Medewerkers

In deze besturingsfilosofie hebben we aangegeven dat, vanuit het perspectief van het situationeel leidinggeven, de gewenste leiderschapsstijl "het delegeren" is. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden willen we laag in de organisatie leggen. Van de medewerkers wordt verwacht dat ze gemotiveerd zijn en op een taakvolwassen wijze hun werk uitvoeren.

Motivatie spreekt voor zich. De basis is een zakelijke afspraak die medewerker en organisatie aan het begin van de aanstelling met elkaar zijn aangegaan: de medewerker levert kwantitatief en kwalitatief goed werk en daarvoor in ruil krijgt de medewerker een behoorlijk salaris. De werkgever bepaalt welke taken moeten worden uitgevoerd en welke resultaten moeten worden bereikt. Daarnaast zorgt de werkgever dat de randvoorwaarden zo worden ingevuld dat de medewerker zijn / haar taken goed kan uitvoeren. Eigen verantwoordelijkheid speelt hierin in belangrijke rol.

Taakvolwassenheid betekent niet alleen dat de medewerker de kennis en de vaardigheden heeft om de, met de leidinggevende afgesproken, taken goed uit te voeren. Maar ook in staat is om zelf zijn / haar werk te organiseren, plannen, prioriteiten te stellen, zelf bij kunnen sturen, zelf verantwoordelijkheid nemen om gezond te werken en te leven, zelf initiatieven nemen om de kennis en de vaardigheden op peil te houden of op peil te brengen, zelf initiatief te nemen tot de deelname aan of het opzetten en beheren van een netwerk, etc. We gaan er ook vanuit dat medewerkers als volwassen mensen zelf initiatieven nemen t.a.v. de eigen loopbaan. Vanuit de gedachte dat iemand zelf verantwoordelijk is voor het vormgeven van zijn / haar eigen leven zo is een medewerker ook, primair zelf verantwoordelijk voor het vorm geven van zijn / haar eigen loopbaan. Als men ondersteuning wenst dan moet een medewerker daar zelf het initiatief toe nemen.Een ander kenmerk van de taakvolwassen medewerker is dat hij / zij in staat en bereid is om feedback te geven en om op een positieve wijze feedback te ontvangen.

Sub-paragraaf 6.5.2 Leidinggevenden

Mensen zijn het belangrijkste "kapitaal" van onze organisatie. De leidinggevenden binnen de gemeente Haaren zijn dan ook vooral "mensen managers". Van hen wordt verwacht dat zij samen met de medewerkers afspraken maken over de resultaten die de medewerker in een bepaalde periode moet realiseren (PDG gesprek). De wijze waarop deze resultaten worden gerealiseerd (het hoe) behoort toe aan de professionaliteit van de medewerker. De leidinggevende houdt zich niet bezig met de vakinhoud.Zijn de resultaatafspraken gemaakt dan is de primaire taak van de leidinggevende om medewerkers te waarderen, te motiveren, waar nodig te begeleiden, het volgen van de voortgang, feedback te geven.

Als de medewerker om hulp vraagt dan gaat de leidinggevende samen met de medewerker zoeken naar de meest doeltreffende ondersteuning. Naast het behalen van de afgesproken resultaten is de tweede opdracht aan de leidinggevende de ontwikkeling van de medewerkers. Primair ligt de verantwoordelijkheid voor ontwikkeling bij de medewerker maar de leidinggevende zal medewerkers daar continue toe moeten uitdagen.De leidinggevende faciliteert de medewerkers in het optimaliseren van de arbeidsomstandigheden. Samen met de staf afdeling P&O stellen de leidinggevenden een Arbo-plan en HRM plan op. De uitvoering van deze plannen is de verantwoordelijkheid van de leidinggevende (vanuit filosofie van integraal management).De leidinggevenden van de gemeente Haaren hanteren de volgende stijlen van leidinggeven:

A. Situationeel leidinggeven:

In de aansturing / de begeleiding van zijn / haar medewerkers hanteert de leidinggevende de methode van het situationeel leidinggeven. De stijl die een leidinggevende hanteert is afhankelijk van de situatie. In een noodsituatie (ramp, driegend faillissement) wordt van een leidinggevende een andere stijl van leidinggeven verwacht dan in een situatie dat de omgeving beheersbaar en voorspelbaar is.In normale omstandigheden wordt de stijl van leidinggeven vooral bepaald door twee variabelen: de mate van taakvolwassenheid en de motivatie van de medewerker.

- heeft de medewerker (of hebben de medewerkers) een grote mate van taakvolwassenheid en is de motivatie hoog dan zal de manager als stijl "delegeren" hanteren.

- heeft de medewerker (of hebben de medewerkers) een grote mate van taakvolwassenheid en is de motivatie laag dan zal de manager als stijl "ondersteunen" hanteren.

- heeft de medewerker (of hebben de medewerkers) een beperkte mate van taakvolwassenheid en is de motivatie hoog dan zal de manager als stijl "instrueren" hanteren.

- Heeft de medewerker (of hebben de medewerkers) een beperkte mate van taakvolwassenheid en is de motivatie laag dan zal de manager als stijl "begeleiden (naar een andere functie binnen of buiten de organisatie) hanteren. In dit geval zit de medewerker duidelijk niet op de juiste plek.

B. Competentiemanagement:

De gemeente Haaren is een organisatie in ontwikkeling, en dat houdt nooit op. In tegendeel de houdbaarheid van kennis en bepaalde vaardigheden wordt steeds korter. Dat vraagt van de medewerkers dat zij zich op verschillende competenties continue ontwikkelen.De medewerker is primair zelf verantwoordelijk voor zijn / haar ontwikkeling. De leidinggevenden in zijn rol als coach helpt (motiveert, adviseert, stuurt) de medewerker bij het bepalen welke competenties ontwikkeld moeten worden en de wijze waarop dat zou moeten gebeuren. GeHaSys is daarbij het ondersteunende instrument.In informele zin is de samenwerking tussen leidinggevende en medewerker gebaseerd op wederzijds vertrouwen en respect. De medewerker gaat ervan uit dat de leidinggevende het beste met hem of haar voor heeft. De leidinggevende gaat ervan uit dat de medewerker zijn / haar best doet om afgesproken doelen te realiseren. Over en weer gaat men ervan uit dat afspraken worden nagekomen.Vanzelfsprekend is een leidinggevende ook een medewerker en moet hij / zij t.a.v. motivatie en taakvolwassenheid minimaal aan de zelfde eisen voldoen als de overige medewerkers.

C. Integraal management:

De leidinggevende binnen onze organisatie is integraal verantwoordelijk voor alle aspecten van de bedrijfsvoering van zijn / haar afdeling (het proces) en voor de resultaten; zowel voor de inhoud en tijdigheid van het beleid en de uitvoering als voor de uitvoering van het financieel beleid, het personeelsbeleid, de juridische kwaliteit, het I&A-beleid, het communicatiebeleid, de facilitaire dienstverlening en dit met in achtneming van de vastgestelde kaders.De afdelingshoofden stellen het brede organisatiebelang boven de belangen van hun afdeling. Het afdelingshoofd krijgt de bevoegdheden die nodig zijn om integraal te managen.

In het afdelingsplan (contract met gemeentesecretaris) maakt het afdelingshoofd afspraken met de gemeentesecretaris over de benodigde middelen. Daarnaast kunnen de MT-leden een beroep doen op interne ondersteuning, consult en advies op alle genoemde verantwoordelijkheidsgebieden.

Sub-paragraaf 6.5.3 Gedragskaders

(1) We zijn binnen de organisatie gericht op oplossingen in plaats van op problemen. Dat houdt in dat je erachter probeert te komen wat het doel van de opdrachtgever en van jezelf, wat voor middelen je daartoe ter beschikking staan, en dat je die gebruikt om je doel te benaderen. De probleemgerichtheid wordt vaak het schuldkader genoemd. Het houdt in dat je uitvoerig analyseert wat er mis is, dat je vragen stelt als; ""Waarom heb ik dit probleem?" "In welk opzicht werkt het beperkend voor mij of de organisatie?" "Wiens schuld is het?". Dit soort vragen leidt gewoonlijk tot niets. Vanuit een positieve houding en oplossingsgerichtheid is zullen oplossing eerder gevonden worden en problemen tot het verleden behoren.

(2) Het tweede kader is het vragen naar het "hoe" in plaats van het "waarom". Hoe vragen geven inzicht in de structuur van een probleem. Waarom vragen leiden doorgaans tot rechtvaardigingen en oorzaken zonder dat ze iets veranderen.

(3) We spreken van leermomenten in plaats van mislukking. Mislukking bestaat niet; er bestaan alleen maar resultaten. Deze resultaten worden gebruikt voor de terugkoppeling, bruikbare correcties, een schitterende manier om iets tot je door te laten dringen waarvan je je voordien niet van bewust was. "Mislukking" is slechts een manier om iets te omschrijven dat je niet wenst. Je kunt de verkregen resultaten gebruiken om je inspanningen een andere richting te geven. Door terugkoppeling blijf je je doel voor ogen houden. Mislukking biedt geen uitzicht.

(4) We kijken naar mogelijkheden in plaats van naar onmogelijkheden. Kijk naar wat je doen kunt, naar de keuzemogelijkheden in plaats van naar de beperkingen van een situatie. Vaak zijn hindernissen minder onoverkomelijk dan ze lijken.

(5) We werken vanuit fascinatie en nieuwsgierigheid en niet vanuit negatieve veronderstellingen. Een simpel uitgangspunt met verstrekkende gevolgen. Door nieuwsgierig te zijn, en van daar uit te gaan onderzoeken, ga je leren. Van veronderstellingen leer je niets! Fascinatie en Nieuwsgierigheid leidt toe vernieuwing, verandering en ........ verandering is de enige constante.