Nota risicomanagement en weerstandsvermogen 2023 - 2026

Samenvatting

In een Nota Weerstandsvermogen & Risicobeheersing geeft u aan binnen welke kaders wij onze risico’s moeten beheersen. Ook geeft u aan hoe de informatievoorziening over de risico’s vanuit het college moet zijn. In deze nota maakt u daar met het college afspraken over. De belangrijkste kaders die u met deze nota vaststelt, geven we hieronder weer. De kern van deze nota gaat over een goede borging van risicomanagement in de organisatie. Dit is het hoofddoel voor de looptijd van deze nota. Uiteraard gaan we in deze nota onder andere ook in op de (gewijzigde) beleidsuitgangspunten, weerstandsratio, proces en kernbegrippen.

Hoe managen we onze risico’s?

Het risicomanagementproces bestaat schematisch uit de volgende stappen:

Een nadere toelichting op deze stappen geven we in hoofdstuk 3.

Wat is voor ons een risico en hoe gaan we daarmee om?

Wij beschouwen een risico als een onzekere, ongewenste gebeurtenis, waardoor het realiseren van de gemeentelijke doelstellingen en –strategie in gevaar komt.

We kennen meerdere soorten risico’s in de gemeente, die we in deze nota verder uitwerken. Daar gaan we op verschillende manieren mee om. Dat betekent het volgende: we bepalen per type risico welke strategie we inzetten om de risico’s te beheersen. In bijlage 3 werken we de risicocategorieën nader uit met de daarbij behorende strategie. Uiteindelijk resteren restrisico’s die we moeten opvangen in het weerstandsvermogen.

We nemen in het weerstandsvermogen die risico’s op die:

• -

  In zekere mate financieel te vertalen zijn en;

• -

  Niet of niet volledig met beheers- of beleidsmaatregelen af te dekken zijn.

   

Hoe bepalen we hoeveel middelen we nodig hebben?

Het beschikbare weerstandsvermogen vormt ons vermogen om tegenvallers op te vangen. Dit vermogen bestaat uit de optelsom van de algemene reserve, vrij besteedbare bestemmingsreserves, vrije begrotingsruimte en de post onvoorzien. We maken geen onderscheid meer tussen een vrij en geblokkeerde algemene reserve. Hoe we het weerstandsvermogen berekenen, is uitgewerkt in hoofdstuk 5.

We hanteren in beginsel het gemiddelde afdekkingsniveau van de risico’s. Op basis van dat gemiddelde afdekkingsniveau reserveren we een totaalbedrag in het weerstandsvermogen.

1. Inleiding

Dagelijks maken we keuzes bij het realiseren van gemeentelijk beleid. Bij deze keuzes maken we afwegingen die van invloed kunnen zijn op het realiseren van de doelstellingen in strategische, operationele en financiële zin. In de praktijk bedenken we vaak al oplossingen voor risico’s die we (gaan) lopen en worden risico’s daardoor in de dagelijkse praktijk al goed beheerst. Echter is het belangrijk om deze keuzes en de daarbij behorende risico’s aan de voorkant bewust in beeld te brengen en te managen.

In 2019 stelde de raad de laatste nota “Weerstandsvermogen en risicomanagement” vast. Dit betrof alleen een tussentijdse aanpassing vanwege de nieuwe organisatiestructuur. De nota heeft een looptijd tot en met 2020. De nota moet dus geactualiseerd worden. De evaluatie van de nota voerden we in 2021/2022 uit. Hiervoor voerden we diverse gesprekken met interne stakeholders. De belangrijkste conclusies en aanbevelingen vanuit de evaluatie zijn:

• •

  door ontwikkelen van risicomanagement met (financiële) focus naar meer integraal risicomanagement;

• •

  nadrukkelijke aandacht voor risico’s bij gemeenschappelijke regelingen;

• •

  aandacht voor risico’s in het proces van bestuurlijke advisering;

• •

  verantwoordelijkheid binnen het risicomanagementproces duidelijker beleggen door risico­eigenaren te benoemen;

• •

  bevorderen van het risicobewustzijn binnen de totale organisatie, zowel bestuurlijk als ambtelijk. Dit om de kans op een risico aan de voorkant in beeld te krijgen, zodat we tijdig kunnen handelen om de impact van een risico zoveel mogelijk te beperken.

• •

  Doel: voorkomen dat de uitvoering van het gemeentelijk beleid in gevaar komt;

• •

  type risico’s koppelen aan de aanbevelingen die we opnemen op de verbeteragenda. We brengen zo inzichtelijk wat de gevolgen zijn wanneer we onvoldoende beheersmaatregelen treffen binnen de bestaande processen.

1.1 Leeswijzer

In hoofdstuk 2 is aangegeven wat risicomanagement inhoudt en wat de doelstellingen zijn. Het hele risicomanagementproces met de verschillende stappen en de daarbij behorende uitgangspunten is in hoofdstuk 3 uiteengezet. Daarnaast is in dit hoofdstuk aangegeven hoe we omgaan met het rapporteren over risico’s bij de reguliere advisering aan college en gemeenteraad en specifieke projecten zoals de sporthal in Maurik. Hoofdstuk 4 gaat over de verplichte financiële kengetallen en hoe we hiermee om willen gaan. Het weerstandsvermogen en hoe dit wordt berekend komt in hoofdstuk 5 aan de orde. Tevens is aangegeven wat de uitgangspunten voor het beschikbare weerstandsvermogen zijn. Bijlage 1 is een begrippenlijst. In bijlage 2 zijn alle betrokkenen opgenomen die een rol hebben bij het risicomanagementproces en is aangegeven wat hun specifieke taak hierbij is. In bijlage 3 benoemen we de risicocategorieën. Tot slot leest u in bijlage 4 de nadere definiëring van de verplichte financiële kengetallen.

2. Risicomanagement

Deze nota bevat het beleid dat de gemeente Buren hanteert om haar risico’s te managen en is de basis voor de paragraaf weerstandsvermogen in de begroting en het jaarverslag. Naast de begripsbepalingen stellen we met dit beleid kaders over de reikwijdte en toepassing van risicomanagement binnen de gemeente en het handelen van het bestuur en de medewerkers.

2.1 Hoofddoelstelling

In deze nota gaan we uit van de volgende hoofddoelstelling:

2.2 Subdoelstellingen

Hierbij gaan we uit van de volgende subdoelstellingen:

• 1.

  het risicobewustzijn van de (medewerkers en bestuurders van de) organisatie stimuleren en vergroten;

• 2.

  inzicht krijgen in de risico’s die we lopen met een integrale focus, waarbij we oog hebben voor zes type risico’s: politiek, economisch, schade, operationeel, juridische en restrisico’s;

• 3.

  het beheersen van de risico’s die we lopen binnen de bestaande processen;

• 4.

  het in kaart brengen van de risicokosten/ de kosten van beheersmaatregelen;

• 5.

  het bepalen van het benodigde en beschikbare weerstandsvermogen en deze laatste op het gewenste niveau houden;

• 6.

  sturen op het weerstandsratio;

• 7.

  het voldoen aan de verplichting vanuit wet- en regelgeving (BBV[1]).

[1] Het BBV (Besluit begroting en verantwoording) is een van de (financiële) pijlers voor het opstellen van de begroting, de uitvoeringsinformatie en de jaarstukken.

2.3 Begripsbepaling

In het kader van risicomanagement hanteren we begrippen en uitgangspunten. De definities van de begrippen leest u in bijlage 1. We hanteren de volgende definitie:

Wij zien een risico als volgt:

Een risico is een onzekere, ongewenste gebeurtenis, waardoor het realiseren van de gemeentelijke doelstellingen en –strategie in gevaar komt.

Dit betreft naast financiële ook niet-financiële risico’s, zoals politiek, operationele, juridische, imago- en frauderisico’s. Deze hebben niet (altijd) direct een financiële impact, maar kunnen (op termijn) wel grote gevolgen hebben voor onze gemeente.

Integraal risicomanagement:

Door het ontwikkelen en stimuleren van risicobewustzijn in de organisatie verbeteren we de beheersing van risico’s. Een belangrijk onderdeel hierbij is om regelmatig het gesprek te voeren over (strategische) risico’s. Zowel ambtelijk als bestuurlijk. Hierdoor ontstaat namelijk een gezamenlijk beeld van de risico’s. Niet door te zenden, te vertellen en voor te lichten, maar door te delen, te bespreken en de dialoog aan te gaan. Deze ‘risicodialoog’ is een open gesprek met als doel het gezamenlijk bepalen van een constructieve risico-aanpak. Het gesprek en de communicatie over risico’s zien we als een essentieel onderdeel van integraal risicomanagement.

In bijlage 2 leest u welke betrokkenen er allemaal een rol hebben in het proces.

Onze speciale aandacht in het proces gaat ook uit naar de risico’s bij verbonden partijen. Bijna 16% van onze uitgaven betalen wij aan gemeenschappelijke regelingen (GR). Het is dus belangrijk dat wij goed zicht hebben op de risico’s die daar spelen. Belangrijke vragen hierbij zijn:

• 1.

  Zijn alle risico’s in beeld?

• 2.

  Hoe brengen zij de risico’s in beeld?

• 3.

  Welke beheersmaatregelen treffen zij?

Wanneer wij daar een goed beeld bij hebben en wij zien dat een GR beschikt over voldoende weerstandsvermogen dan kunnen wij gerust concluderen dat de (financiële) impact op onze eigen jaarrekening gering is. Een goed beeld krijgen we:

• •

  door eenduidige afspraken te maken hoe wij intern, de kaderbrief, de begroting en het jaarverslag van een GR beoordelen (op risico’s);

• •

  door de beoordeling op eenzelfde wijze vast te leggen;

• •

  doordat de financieel adviseur en de accounthouder naar bijeenkomsten van GR’en gaan waar de begroting en het jaarverslag wordt toegelicht;

• •

  centrale aansturing op bovenstaande punten.

In het onderstaande kader staan een aantal uitgangspunten voor het creëren van risico bewustzijn, die we hiervoor willen hanteren.

• 1.

  Niemand is belangeloos: veel risico’s komen voort uit belangentegenstellingen. Dus zorg ervoor dat je de belangen kent en erkent.

• 2.

  Als je niet naar risico’s vraagt, krijg je ze ook niet te horen: je hebt de wijsheid niet in pacht en praat er dus bewust met collega’s over. Stel de vraag: “Waar lig je ’s nachts wakker van?”

• 3.

  Twee weten meer dan één: wees je bewust dat je meerdere bronnen moet raadplegen om een reële inschatting te kunnen maken van risico’s.

• 4.

  Wie zijn risico’s niet kent, heeft geen keuze: je kan alleen sturen als je wat te kiezen hebt.

• 5.

  Risico’s worden het best beheerst door hen die er belang bij hebben: probeer de risico’s te beheersen door ze neer te leggen bij direct belanghebbenden.

• 6.

  Wie niet reflecteert op succes en fouten, stopt met leren: organiseer regelmatig evaluaties om van elkaars ervaringen te kunnen leren.

3. Risicomanagementproces

Het risicomanagementproces is een cyclisch proces en wordt tweemaal per jaar doorlopen, bij de opstelling van de begroting en bij de jaarstukken. We doorlopen stappen om risico’s in beeld te brengen en maken keuzes hoe we met geconstateerde risico’s omgaan.

3.1 Het proces

Het risicomanagementproces bestaat schematisch uit de volgende stappen:

Toelichting op de verschillende stappen:

• 1.

  Context: binnen welk kader opereren we. Daarvoor is deze nota bedoeld.

• 2.

  Risico’s identificeren: het in kaart brengen van de risico’s die samenhangen met de werkzaamheden en aandachtsgebieden.

• 3.

  Risico’s kwantificeren: alle risico’s naast elkaar zetten en prioriteren. Risico’s analyse; inschatten kans en gevolg.

• 4.

  4. Maatregelen bepalen: benoemen van beheersmaatregelen die helpen de individuele risico’s te reduceren; verlagen van de kans en/of verlagen van het gevolg, waarbij we altijd een kosten-­baten analyse maken met het doel risico’s beheersbaar te houden.

• 5.

  Risicobeheersing: beheersmaatregelen uitvoeren teneinde risico’s te reduceren en hieraan verantwoordelijken koppelen.

• 6.

  Evalueren en rapporteren: evalueren van (wijzigingen in) het risicoprofiel, evalueren van opgetreden risico’s en van de effectiviteit van genomen beheersmaatregelen.

Deze stappen dienen voor de gemeentelijke organisatie minimaal twee keer per jaar te worden doorlopen. Voor specifieke projecten[1] is het een dynamisch proces en is de frequentie afhankelijk van de fase waarin een project zich bevindt. De bovenstaande stappen resulteren in een integraal risicoprofiel van de gemeentelijke organisatie.

Risico’s identificeren

De uitkomst verwerken we in de paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing bij de begroting en de jaarstukken. Hiertoe inventariseren we risico’s in de brede zin van het woord (zowel financieel als niet-financieel). Zie bijlage 3 voor de risicocategorieën die we hanteren met de daarbij horende beheersmaatregelen.

[1] Denk hierbij aan de bouw van de sporthal en een nieuwe school. Het gaat hier niet om grondexploitaties en particuliere bouwinitiatieven. Dit loopt via de reguliere P&C-documenten.

Risico’s kwantificeren

Om risico’s te kwantificeren, dienen we zowel de kans als het gevolg van individuele risico’s te bepalen. De omschrijving van een risico bevat dan ook de volgende elementen:

• 1.

  Een kans op het optreden van een gebeurtenis.

Het gaat hier dus om een mogelijke gebeurtenis. 100% zeker is geen risico meer.

• 2.

  Gevolgen organisatie: behalen van doelen kan belemmeren of vertragen.

Het gevolg van het optreden van een risico kan heel breed zijn. Het kan zowel leiden tot financiële consequenties, maar ook tot het niet (meer) kunnen realiseren van gewenst beleid.

We maken gebruik van referentiebeelden om te bepalen in welke klasse een risico zich bevindt. Aan deze referentiebeelden koppelen we kans percentages en op basis van deze kansverdeling met gevolg voeren we een risicosimulatie uit. We hanteren hierbij de volgende tabel:

Indien het risico in klasse 5 valt (en dus groter is dan € 2.500.000), geven we voor dat risico ook het maximale gevolg in euro’s aan. Indien bekend verdient het de voorkeur het verwachte geldgevolg in te vullen. Vooral voor risico’s bij grote projecten doet deze situatie zich voor en is het relevant te weten hoeveel meer het risico kan zijn.

Risicoscore

De risicoscore wordt bepaald door van elk risico de bepaalde klassen van kans en gevolg te vermenigvuldigen volgens onderstaande formule:

De maximale risicoscore is 5 x 5 = 25. De top 10 scores nemen we op in de paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing.

Met behulp van de risicoscore kunnen we risico’s prioriteren en wordt inzichtelijk welke risico’s het meest belangrijk zijn om te managen. De prioritering op risicoscore kan echter een vertekend beeld geven, aangezien een risico met een kans in klasse 5 en een gevolg in klasse 5 bovenaan de lijst komt te staan. Terwijl een risico met een kans in klasse 1 en een gevolg in klasse 5 wellicht een veel grotere (financiële) impact heeft. Vergelijk een financieel gevolg van € 500.000 met een klasse 5 en € 10.000.000 met een klasse 1.

Het kwantificeren van risico’s geeft een betrouwbaarder beeld en verdient daarom aanbeveling. Bovendien is dit noodzakelijk voor het bepalen van de gewenste omvang van het weerstandsvermogen. De risicoscore zien we als een hulpmiddel. We passen altijd nog eigen inzicht toe.

Maatregelen bepalen

Nadat we risico’s in kaart hebben gebracht, kunnen we maatregelen benoemen en implementeren. Het doel is de kans of het gevolg zodanig te beïnvloeden dat de organisatie, de effecten van de risico’s wanneer die zich voordoen, kan dragen.

We definiëren een beheersmaatregel als volgt:

We moeten altijd een afweging maken tussen de kosten die een beheersmaatregel met zich meebrengen en het effect dat met de maatregel wordt bereikt. Vooraf wegen we af:

• 1.

  Accepteren en het gewenste beleid zo uitvoeren;

• 2.

  Reduceren en kans of effect van het risico beperken of voorkomen;

• 3.

  Vermijden en het beleid wijzigen; of

• 4.

  Verleggen en het risico bij een ander neerleggen door het te verzekeren of door ander te laten uitvoeren.

Risicobeheersing

We leggen de beheersmaatregelen net als de risico’s vast, wijzen een risico-eigenaar aan en monitoren periodiek op effectiviteit.

Evaluatie en rapportage

Het is van belang om gedurende het jaar aandacht te hebben voor mogelijke risico’s en dit vooraf in beeld te hebben. Om te zorgen dat dit een regulier onderdeel van onze werkwijze wordt, maken we afspraken op welke momenten en welke wijze we hierover rapporteren.

In de planning en control cyclus rapporteren we ten minste tweemaal per jaar over de risico’s en het weerstandsvermogen. Zowel in de begroting als in het jaarverslag is een paragraaf weerstandsvermogen opgenomen, waarbij we voldoen aan de geldende voorschriften van het BBV. In de paragraaf komen o.a. deze aspecten aan de orde:

• •

  een toelichting op het doorlopen proces;

• •

  top 10 financiële en strategische risico’s;

• •

  het benodigde weerstandsvermogen op basis van geïdentificeerde risico’s;

• •

  het beschikbare weerstandsvermogen;

• •

  een oordeel over het weerstandsvermogen (weerstandsratio);

• •

  een terugblik op eerdere risico’s en of er trends waarneembaar zijn.

Het moment waarop de gemeenteraad de bestuursrapportages behandelt, wijkt maximaal één maand af van de maand waarin de gemeenteraad de begroting en de jaarstukken behandelt. De periode waarbij de organisatie alle risico’s opnieuw inventariseert valt dan ook nagenoeg gelijk. Het is dus inefficiënt om in een korte periode het gehele risicomanagementproces twee keer in de organisatie te doorlopen. In de bestuursrapportages rapporteren we alleen over de voortgang van het weerstandsratio als daartoe aanleiding voor is, bijvoorbeeld bij een grote reservemutatie of onverwachtse externe ontwikkeling.

Voor het gestructureerd in beeld brengen van de strategische risico’s maken we in de paragraaf weerstandsvermogen van de begroting en jaarverslag gebruik van het volgende format:

Bij de rapportage over de strategische risico’s kan er sprake zijn van enige overlap met de financiële risico’s. Het afzonderlijk in beeld brengen van de financiële risico’s in de paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing is nodig om een vertaling te kunnen maken naar het benodigd weerstandsvermogen.

3.2 Spelregels rondom bestuurlijke advisering

Het is van belang om bij bestuurlijke besluitvorming zicht te hebben op de risico’s. Het onderkennen van risico’s bij de besluitvorming draagt bij aan een zorgvuldig afwegingsproces en proactief risicomanagement. Door de risico’s en beheersmaatregelen inzichtelijk te maken, is vooraf duidelijk waaraan het bestuur haar goedkeuring verleend en voorkomen we onaangename verrassingen.

Om dit afwegingsproces en dit risicobewust zijn te stimuleren, vragen we in het adviesmodel voor college en raad in het sjabloon onder het kopje “kanttekeningen” bewust naar risico’s. Hiermee dagen we de steller van het voorstel uit om na te denken over de risico’s die de uitvoering van het voorgestelde beleid kunnen verstoren en hier op transparante wijze over te communiceren.

3.3 Spelregels rondom projecten

Voor het opstarten van projecten maken we gebruik van het beschikbare format projectplan. Hierin is een onderdeel voor de beschrijving van risico’s opgenomen en eveneens aangegeven hoe te rapporteren over risico’s en met welke frequentie. Bij de vaststelling van het projectplan maken de opdrachtgever en projectleider afspraken over de frequentie van tussentijdse rapportages. Onderdeel van deze rapportage is het rapporteren over de risico’s.

De projectleider is verantwoordelijk voor het opstellen van het risicoprofiel van het project en het beheersen van de risico’s. Eveneens geldt deze verantwoordelijkheid voor het monitoren en bijsturen en het rapporteren aan het MT en college volgens de vastgestelde beleidslijn. Aan de gemeenteraad rapporteren we via de reguliere planning en control documenten.

4. Financiële kengetallen

We zijn wettelijk verplicht in de paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing in de begroting en het jaarverslag te rapporteren over verschillende financiële kengetallen. Bij ministeriele regeling zijn nadere regels gesteld over de wijze waarop we de kengetallen vaststellen en in de begroting en het jaarverslag opnemen.

De kengetallen geven de gemeenteraad een globaal inzicht in de verwachte financiële ontwikkelingen in de gemeente. Ook moeten we een toelichting geven op de onderlinge verhouding tussen deze kengetallen en wat dat betekent voor onze de financiële positie. Ze leveren daarmee een bijdrage aan de kaderstellende en controlerende rol van de raad.

Het gaat om de volgende kengetallen. In bijlage 4 treft u een nadere definiëring aan:

1a. netto schuldquote;

1b. netto schuldquote (gecorrigeerd);

2. solvabiliteitsratio;

3. kengetal grondexploitatie;

4. structurele exploitatieruimte;

5. belastingcapaciteit.

Een afzonderlijk kengetal zegt weinig over hoe we onze financiële positie moeten beoordelen. Zo hoeft een hoge schuld geen nadelig effect te hebben op onze financiële positie. Dit is namelijk weer afhankelijk van wat er aan eigen vermogen en baten tegenover de schuld staat en hoe groot de kans is dat we de schuld weer kunnen aflossen. Het is dus niet mogelijk om een individueel kengetal te gebruiken voor de beoordeling. Alleen gezamenlijk en in hun onderlinge verhouding geeft dit een goed beeld van onze financiële positie.

Om de kengetallen beter te kunnen duiden, sluiten we aan bij de door de VNG (Vereniging van Nederlandse Gemeenten) gehanteerde signaleringswaarden. De VNG heeft een aantal signaleringwaarden ontwikkeld om een grofmazige waardering te geven aan de kengetallen. Het betreft dus nadrukkelijk geen normering om bijvoorbeeld bij iedere gemeente dezelfde kwalificatie (goed/voldoende/kwetsbaar) te geven. Dit is niet mogelijk, omdat een kengetal of de ontwikkeling hiervan een weerspiegeling is van eigen gevoerde beleid. We onderscheiden voor elk kengetal drie categorieën: ‘gezond’ (in groen), ‘neutraal’ (in geel) en ‘risicovol’ (in oranje):

In de paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing nemen we een toelichting op, op het moment dat er sprake is van een score “geel” of “oranje”. Indien nodig komen we met voorstellen om de signaalwaarden weer te verbeteren.

5. Weerstandsvermogen

Op grond van het BBV zijn we verplicht om een paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing op te stellen. Deze paragraaf moet inzicht te geven in de financiële vertaling van de risico’s naar het weerstandsvermogen en een beoordeling van de onderlinge verhouding van de financiële kengetallen.

In het kader van risicomanagement hanteren we de volgende definities/ omschrijvingen:

5.1 Weerstandsvermogen

Weerstandsvermogen:

Wanneer een risico zich voordoet bij een voldoende robuuste begroting en/of voldoende beschikbare weerstandsvermogen hoeven we niet direct bezuinigingsmaatregelen te treffen op financiële tegenvallers.

5.2 Beschikbaar weerstandsvermogen

Beschikbaar weerstandsvermogen:

We maken onderscheid tussen middelen die we incidenteel kunnen vrijmaken en middelen die we structureel kunnen inzetten om tegenvallers op te vangen. Wanneer beheersmaatregelen niet mogelijk zijn of wanneer er sprake is van een restrisico spreken we in beginsel het incidentele weerstandsvermogen aan. Bij een structurele tegenvaller zonder meevaller zetten we in eerste instantie het incidentele weerstandsvermogen in. In de eerstvolgende begroting moeten we voor deze structurele tegenvaller dekking vinden.

Voor de vaststelling van de beschikbare weerstandsvermogen houden we rekening met de volgende componenten:

[1] Het gaat hier niet om een reserve waar per definitie uit wordt onttrokken. De vrijval ligt dan namelijk vast en dit zou dan geen goed beeld geven. We houden dan rekenen met een buffer die er eigenlijk niet is. Het gaat hier meer om de reserves zoals de eerder opgeheven bestemmingsreserve Sociaal domein en Grondexploitatie. Dit zijn namelijk risicoreserves die je bij het weerstandsvermogen kunt en moet betrekken. Bij de nota Reserves en voorzieningen 2023 delen we de bestemmingsreserves in, in vrij en niet vrij besteedbare reserves. De vrij besteedbare reserves maken onderdeel uit van het beschikbare weerstandsvermogen.

De onbenutte belastingcapaciteit wordt berekend door de maximale door het Rijk vastgestelde aanvaardbare ozb-tarieven (zgn. art 12 norm) te vergelijken met de gehanteerde gemeentelijke tarieven. Het verschil tussen de werkelijke hoogte van de gemeentelijke belastingopbrengst en de aanvaardbare hoogte van de artikel 12 norm noemen de we de onbenutte belastingcapaciteit.

Stille reserves ontstaan wanneer de boekwaarde van een bezit meer waard is dan de boekwaarde en deze niet op de balans tot uitdrukking komt. Bij de berekening van het weerstandsvermogen houden we geen rekening met stille reserves, omdat het bezit vaak niet direct in een baat uit te drukken is bij een ontstane tegenvaller. We zijn afhankelijk van de verkoop.

5.3 Benodigd weerstandsvermogen

Benodigd weerstandsvermogen:

De kans dat alle risico’s zich gelijktijdig en in volle omvang voordoen is zeer beperkt. Om het benodigd weerstandsvermogen te kunnen berekenen, kunnen we gebruik van de Monte Carlo-simulatie. We willen dit gaan gebruiken zodra risicomanagement goed is geborgd in de organisatie.

De Monte Carlo simulatie is een (statistische) benadering waarbij niet één keer, maar vele malen het proces wordt gesimuleerd waardoor de uitkomst meer representatief is (risicosimulatie). De Monte Carlo simulatie wordt vaak in wetenschappelijke toepassingen gebruikt. Wanneer we hiervan gebruik maken dan denken we aan de volgende uitgangspunten:

• •

  rekenen met maximumbedrag ingeschatte geldgevolg;

• •

  rekenen met een zekerheidspercentage van 90%; en

• •

  ronden de uitkomst af naar boven op een veelvoud van € 100.000.

5.4 Beoordeling weerstandsvermogen

Om het weerstandsvermogen te kunnen beoordelen, zetten we het benodigd weerstandsvermogen af tegen het beschikbare weerstandsvermogen. De uitkomst van deze berekening vormt de ratio van het weerstandsvermogen en ziet er als volgt uit:

Om de uitkomst van deze berekening te beoordelen, maken we gebruik van de volgende waarderingstabel:

Wij vinden dat de ratio weerstandsvermogen tenminste 1 (categorie C) moet zijn. Een weerstandsratio van 1 houdt in dat we alle geïnventariseerde risico’s kunnen opvangen en in die periode maatregelen kunnen nemen. Deze maatregelen kunnen bijvoorbeeld bestaan uit het wegnemen of verkleinen van het risico of het verhogen van de beschikbare weerstandsvermogen. Het college vraagt de gemeenteraad expliciet om een uitspraak als de weerstandsratio < 1 wordt. Het college doet hiervoor een voorstel.