| Organisatie | Winsum |
|---|---|
| Organisatietype | Gemeente |
| Officiële naam regeling | De Poortwachtersregeling en het Ziekteverzuimbeleid |
| Citeertitel | Ziekteverzuimbeleid |
| Vastgesteld door | college van burgemeester en wethouders |
| Onderwerp | bestuur en recht |
| Eigen onderwerp |
Geen
Werkafspraken Wet verbetering Poortwachter
Datum inwerkingtreding | Terugwerkende kracht tot en met | Datum uitwerkingtreding | Betreft | Datum ondertekening Bron bekendmaking | Kenmerk voorstel |
|---|---|---|---|---|---|
| 03-09-2002 | Nieuwe regeling | 03-09-2002 Onbekend | Onbekend |
Het ziekteverzuim van de gemeente Winsum is relatief hoog, met name het langdurige verzuim maakt dat het verzuim maar moeilijk ook naar beneden toe is bij te stellen. Hiertoe zal een apart beleid moeten worden ontwikkeld.
Het bruto verzuimpercentage ligt momenteel op 10,4% terwijl in vergelijkbare gemeenten een percentage van 8,5% normaal is. Het bruto percentage is ten opzichte van 2001 sterk gedaald!
De oorzaken van het hoge verzuim zijn divers en per afdeling verschillend. Een belangrijke factor is in ieder geval het langdurig verzuim.
Ondanks dat in de gemeente Winsum het verzuim percentage hoog is, is niet een typisch Winsums probleem. In heel Nederland hebben we te maken met een hoog verzuimpercentage en is mn. de uitstroom van de langdurig zieken naar de WAO moeilijk te beheersen. Een maatregel om deze instroom te laten afnemen is de invoering van de Poortwachtersregeling Ziekteverzuim. Deze regeling is per 1 april j.l. ingevoerd en moet er toe leiden dat zieke werknemers in overleg met de werkgever, al in een heel vroeg stadium van hun verzuimperiode weer aan de slag gaan, waar nodig in een aangepaste functie en met aangepaste werktijden.
Met de aanpassing van de WAO, die naar verwachting in de loop van dit jaar zal worden behandeld in de Tweede Kamer, zullen nog maar een beperkt aantal mensen ook in aanmerking komen voor een WAO-uitkering.
Kijkend naar de inhoud van de Poortwachtersregeling, kan worden vastgesteld dat het ziekteverzuimbeleid van de gemeente Winsum dat in september 2001 is vastgesteld, al vooruitliep op deze nieuwe en strenge regeling.
In deze notitie wordt de Poortwachtersregeling verwerkt in het al bestaande ziekteverzuimbeleid en procedure van de gemeente Winsum. Het is een aanpassing van m.n. de termijnen waarbinnen zowel door de leidinggevende als de zieke werknemer, met ondersteuning van de Arbo-dienst. Een belangrijke wijziging, die wordt doorgevoerd voor onze organisatie, is dat de directleidinggevende de verantwoordelijkheid krijgt voor de begeleiding van het ziekteverzuim. Dit zijn naast afdelingshoofden, nu ook de coördinatoren. Ook is er een wijziging doorgevoerd voor de wijze waarop het SMT plaatsvindt.
Ondanks dat deze tekst al eerder aan een ieder is voorgelegd, wordt het nogmaals integraal opgenomen in deze nota. Er van uitgaande dat in de herhaling de kracht ligt, moet het ons met deze nota en met deze afspraken lukken om het verzuim met vereende krachten terug te dringen naar een voor ons allen acceptabel niveau.
Hoofdstuk 1 Doel van het ziekteverzuimbeleid
De invoering van de Poortwachtersregeling maakt zonder omhaal duidelijk dat het van belang is bij een hoog ziekteverzuimpercentage aandacht te geven aan:
3.De mogelijkheden om het werk te hervatten worden vergroot;
4.De drempel om beter te melden wordt verlaagd.
Deze doelstellingen worden concreet bereikt door het zogenaamde ‘drie-sporen’-beleid, bestaande uit:
3.Begeleiding van langdurig zieken.
Opnieuw wordt een doelstelling geformuleerd voor het terugdringen van het verzuim, waarbij we ervan uitgaan dat het mogelijk moet zijn om het ziekteverzuimpercentage van 11,5% naar 8,5% bruto in het jaar 2003.
Hoofdstuk 2 Het drie-sporen beleid: De preventieve aanpak
Door een preventieve aanpak wordt de kwaliteit van het werk en de organisatie beïnvloed, waardoor ziekte wordt voorkomen. In dit geval wordt de noodzaak om te verzuimen verlaagd, waardoor de kans op verzuim kleiner wordt.
Enerzijds speelt hier de belasting (de eisen aan het werk) een rol. Anderzijds is de belastbaarheid (capaciteiten) van de medewerker belangrijk.
Belasting speelt een belangrijke rol bij ziekteverzuim. Overbelasting kan leiden tot ziekteverzuim. De belasting kan beïnvloed worden door aandacht te besteden aan een veelheid van factoren, die betrekking hebben op het werk van de medewerkers. Deze factoren kunnen worden verdeeld in vier categorieën:
Hierbij gaat het om het werk dat een medewerker verricht en de organisatie daar omheen.
Is het werk voldoende uitdagend?
Heeft de medewerker voldoende verantwoordelijkheden en regelmogelijkheden?
Sluit het werk in voldoende mate aan bij de capaciteiten van de medewerkers
Onderwerpen die ook een rol spelen zijn:
De gemeente Winsum speelt hier op in door zorg te dragen voor goede functiebeschrijvingen. Er is recent veel aandacht besteed aan de organisatie van het werkoverleg. Door middel van planning & control wordt het werk inzichtelijker gemaakt, waardoor de organisatie van het werk zelf verbeterd kan worden. Medewerkers krijgen hierdoor uiteindelijk ook meer grip op hun werk en de werkprocessen.
Hier worden met name de fysieke arbeidsomstandigheden bedoeld. Bijvoorbeeld een lawaaierige omgeving, hanteren van zware lasten of het verkeerd werken met een beeldscherm.
Dit krijgt met name aandacht door de Risico-inventarisatie en -evaluatie en het plan van aanpak dat daar uit voortvloeit. Teneinde meer aandacht te geven aan de arbeidsomstandigheden zal met de uitbreiding van P&O het Arbo beleid worden opgenomen in het takenpakket van de nieuw aan te stellen medewerker en zal de Arbo-uitvoering worden ondergebracht bij de nieuw aan te stellen medewerker van de sectie Brandweerzorg en Rampenbestrijding.
Met de invoering van de Poortwachtersregeling zijn niet alleen de afdelingshoofden, maar nu ook de coördinatoren verantwoordelijk voor alle aspecten te maken hebben met het voorkomen en de begeleiding van het ziekteverzuim en daarmee ook voor de arbeidsomstandig heden van de medewerkers. Medewerkers kunnen de arbeidsomstandigheden derhalve bespreken met hun direct leidinggevende. De medewerkers kunnen ook op eigen verzoek het spreekuur van de bedrijfsarts bezoeken om de arbeidsomstandigheden te bespreken.
Arbeidsverhoudingen hebben te maken met de manier waarop mensen met elkaar omgaan bij de gemeente Winsum. Bijvoorbeeld: de onderlinge verhoudingen tussen medewerkers (collegialiteit), stijl van leiding geven, communicatie.
Al geruime tijd wordt geïnvesteerd op een beter overleg en een passende communicatie en informatievoorziening. Met de invoering van het overleg tussen MT en de coördinatoren is daar weer een vorm aan te gevoegd. In het komende jaar willen we ook meer aandacht besteden aan een breed overleg tussen verschillende secties en afdelingen over verschillende beleids- en organisatieonderwerpen.
De arbeidsvoorwaarden zijn van invloed op het ziekteverzuim. Dat wil zeggen dat wanneer ze als onvoldoende worden ervaren, het een bron van ergernis is.
Hier is aandacht aan besteed door bijvoorbeeld het invoeren van een deel van het cafetariamodel (verlof kopen/verkopen, pc-prive, fiets prive). Op termijn zal een nieuwe bezoldigingsregeling worden vastgesteld, waarin de beloning duidelijk wordt geregeld en er meer ruimte wordt gecreëerd voor flexibele beloning.
Bij belastbaarheid gaat het om de capaciteiten van de medewerkers. Met andere woorden hebben de medewerkers voldoende kennis en vaardigheden om hun werk succesvol uit te voeren. Andere zaken die bij belastbaarheid een rol spelen zijn de motivatie van medewerkers en hun gezondheid.
Als medewerkers onvoldoende toegerust zijn voor hun taak, kan dit leiden tot ziekteverzuim. Het is een verantwoordelijkheid van medewerkers om toe te zien op hun gezondheid, kwalificatie en motivatie. Van medewerkers mag verwacht worden dat zij verantwoordelijkheid nemen om hierin bij te sturen.
De gemeente Winsum heeft natuurlijk ook een belangrijke rol. Door middel van opleidingen worden de kwalificaties van medewerkers op peil gehouden. Tijdens functioneringsgesprekken wordt nagegaan in hoeverre de medewerker voldoende is toegerust.
Vastgesteld kan worden dat in mindere mate aandacht is voor de motivatie en gezondheid van de medewerkers. In de komende tijd zal door middel van het Arbobeleid meer aandacht worden besteed aan de gezondheid van medewerkers.
Naast de afdelingshoofden hebben ook coördinatoren als direct leidinggevenden een taak in de begeleiding van de medewerkers en verantwoordelijkheid voor het creëren van de randvoorwaarden op dit gebied. Het is vaak moeilijk om als leidinggevende tijdig te signaleren wanneer een medewerker zijn of haar grenzen overschrijdt.
Naast een lijst met signalen, die kan worden ingevuld en kan duiden op stress, is het natuurlijk een verantwoordelijkheid van ons allemaal om signalen van stress, te hoge werkdruk, niet goed in je vel zitten enz., te signaleren en tijdig maatregelen te nemen. De scorelijst is in de bijlage opgenomen en is bedoeld als hulpmiddel om in een vroeg stadium te kunnen herkennen dat de verhouding tussen belasting en belastbaarheid uit balans is, waardoor tijdig maatregelen genomen kunnen worden. Zie bijlage 11 en 12.
Paragraaf 2.3 Verzuimnoodzaak: de balans tussen belasting en belastbaarheid
Een preventieve aanpak is bedoeld om de verhouding tussen de belasting en de belastbaarheid van medewerkers dermate in balans te houden, dat de medewerkers geen noodzaak ervaren om zich ziek te melden (= lage verzuimnoodzaak).
Op het moment dat er onvoldoende balans is het risico groter dat een medewerker zich ziek gaat melden. Het gaat dan veelal om een ziekmeldingen met een langer durend karakter.
De gemeente Winsum beschouwt haar medewerkers als de belangrijkste succesfactor. De gemeente streeft ernaar dit door middel van het personeelsbeleid en diverse regelingen uit te dragen. Daarbij wil de gemeente de belangrijke rol van medewerkers door middel van een goede aansturing onderstrepen. Dit betekent onder meer dat de leidinggevenden voldoende aandacht moeten hebben voor de medewerkers in het algemeen en hun kennis, vaardigheden en motivatie in het bijzonder. Kortom het managen van mensen is de belangrijkste taak van leidinggevenden. Dit is tot uitdrukking gebracht in de functiebeschrijvingen van de leidinggevenden, waarbij de afdelingshoofden 70 -90% en de coördinatoren 10 - 30% van hun tijd besteden aan aansturing. Om te weten of deze percentages nog steeds aansluiten bij een gezonde werkelijkeheid, zal in dit jaar een evaluatie worden uitgevoerd van deze uitgangspunten.
Hoofdstuk 3 Het drie-sporenbeleid: de individugerichte aanpak
De individugerichte aanpak is gericht op het beïnvloeden van het individuele verzuimgedrag van medewerkers. Maatregelen die in dit kader genomen kunnen worden zijn een goede procedure rondom ziek- en hersteldmeldingen, het bespreken van de achtergronden van het verzuim en het treffen van voorzieningen zodat verzuim kan worden voorkomen.
Uiteindelijk wordt door dit soort maatregelen de verzuimdrempel verhoogd. Met andere woorden medewerkers zijn minder snel geneigd zich ziek te melden.
Enerzijds is het in dit kader zaak om de verzuimbehoefte te verlagen. Hiervoor is het belangrijk de binding van medewerkers aan het werk, collega’s en de organisatie te beïnvloeden. In paragraaf één is dit behandeld bij het beïnvloeden van de belasting en belastbaarheid.
Anderzijds kan de zogenaamde verzuimgelegenheid worden beïnvloed, zodat medewerkers betrokken blijven bij het werk. Verzuimgelegenheid houdt verband met regelingen en omstandigheden die min of meer los van de persoon bestaan. Voorbeelden: verzuimbegeleiding, het gevoel gemist te kunnen worden en de verzuimcultuur.
In deze paragraaf wordt met name aandacht besteed aan de verzuimgelegenheid. De verzuimgelegenheid kan namelijk worden beïnvloed door een goed verzuimprotocol en het bespreekbaar maken van het verzuim. Strakke (niet starre) en duidelijke regels zullen de verzuimdrempel over het algemeen verhogen.
Afspraken in dit kader zijn voornamelijk van invloed op het kort frequent verzuim. Kort frequent verzuim is dat medewerkers zich regelmatig ziek melden voor een paar dagen. In Nederland ligt de frequentie gemiddeld rond 1,5 keer per jaar. Hoewel uit de analyse blijkt dat de gemeente Winsum ook rond dit gemiddelde scoort is het toch van belang duidelijk te zijn in de afspraken. Ook uit overwegingen van preventie.
Paragraaf 3.1 Bespreekbaar maken van ziekteverzuim
Om de bespreekbaarheid van het ziekteverzuim te vergroten worden de volgende ‘instrumenten’ benut:
Ziekteverzuim en arbeidsomstandigheden zijn een vast onderdeel op de agenda van de werkoverleggen van de afdelingen en secties. Tijdens het werkoverleg wordt aandacht besteed aan de zieke collega’s en hun mogelijke reïntegratie.
Daarnaast wordt in algemene zin gesproken over oorzaken en ontwikkeling van het ziekteverzuim op de afdeling. Onderwerpen van gesprek kunnen zijn:
Met medewerkers die frequent verzuimen, dat wil zeggen vijf keer per jaar of meer (of minder dan vijf keer wanneer daar aanleiding toe is), wordt standaard een verzuimgesprek (zie voor checklist bijlage 5) gevoerd. Dit verzuimgesprek wordt gevoerd door de leidinggevende met de betrokkene. De intentie van dergelijke gesprekken is om aandacht te hebben voor de problemen bij de medewerkers, om medewerkers te ondersteunen en om gezamenlijk naar oplossingen te zoeken.
Gezamenlijk wordt gekeken naar de oorzaken van het frequent verzuim en de mogelijkheden om die oorzaken te beïnvloeden. Onderwerpen van een dergelijk gesprek zijn:
Het gesprek wordt vastgelegd in een verslag, dat door de leidinggevende en de medewerker wordt ondertekend.
Met medewerkers die ook korter dan 6 weken ziek zijn geweest wordt standaard een verzuimgesprek gevoerd door de directleidinggevende. De bedoeling van een dergelijk gesprek is om medewerkers op een goede manier te begeleiden, nadat ze hersteld zijn. Daarnaast kan een dergelijke gesprek ook preventief werken. Ook voor dit gesprek geldt dat aandacht voor de situatie van de medewerker centraal staat.
Voor een medewerker die langer dan 6 weken ziek is, wordt een reïntegratieplan opgesteld (zie langdurig verzuim)
Gespreksonderwerpen (zie ook checklist bijlage 4 en 5):
Het gesprek wordt vastgelegd in een verslag, dat door de leidinggevende en de medewerker wordt ondertekend.
Een leidinggevende kan, indien daartoe de noodzaak wordt gezien, een afspraak met een medewerker maken om een preventief verzuimgesprek te houden. Aanleiding hiervoor kan zijn, dat een medewerker zich anders dan normaal gedraagt of anderszins signalen afgeeft dat het niet goed gaat. Zie checklist bijlage 2
Medewerkers kunnen op eigen verzoek een afspraak maken met de bedrijfsarts. Gezamenlijk kan gekeken worden naar maatregelen om een mogelijk ziekteverzuim te voorkomen.
Paragraaf 3.2 Ziek- en hersteldprocedure
De procedure ziekteverzuim- en herstelmelding is o.i.v. de invoering van de Poortwachtersregeling aanzienlijk aangepast en vraagt om een goede bespreking met alle medewerkers, nog voordat er sprake is van ziekte.
Uitgangspunt bij de procedure is dat medewerkers die ziek zijn, niet alleen voldoende aandacht krijgen vanuit de organisatie, maar vroegtijdig in overleg met de direct leidinggevende en met ondersteuning van de Arbodienst wordt onderzocht hoe reïntegratie mogelijk is.
De procedure, zoals die in deze paragraaf wordt behandeld, heeft met name betrekking op het korte verzuim. In paragraaf drie wordt ingegaan op de procedure bij langdurig verzuim. De grens wordt hierbij gesteld op zes weken.
1.Een zieke medewerker meldt zich voor 9.00 uur ziek bij de direct leidinggevende. Bij afwezigheid van de direct leidinggevende meldt de medewerker zich ziek bij de vervanger of een collega. Dedirect leidinggevende belt de medewerker zo snel mogelijk (binnen 24 uur) terug.
3.De direct leidinggevende meldt de betrokkene dezelfde dag ziek bij P&O (tel. 716, 717 of 789).
4.P&O stuurt een ‘eigen verklaring’ naar de zieke medewerker. Deze verklaring vraagt o.m. aan de medewerker de oorzaak van het verzuim aan te geven (zie bijlage 10). Deze verklaring wordt gestuurd naar de Arbodienst en anoniem behandeld.
5.Na één week ziekte wordt de medewerker opgeroepen voor het spreekuur van de bedrijfsarts. In de praktijk betekent dit dat de zieke medewerker na ongeveer twee weken ziekte bij de bedrijfsarts moet komen.
6.De werkgever (P&O en de leidinggevende) en de zieke medewerker ontvangen een kopie van de spreekuurrapportage, waarin is vermeld welke afspraken de bedrijfsarts met de betrokkene heeft gemaakt.
7.Als de zieke medewerker langer dan een week ziek blijft neemt de direct leidinggevende tenminste één keer per week contact op.
8.Na twee weken ziekte wordt namens de afdeling/sectie een kaartje gestuurd. Actie: door P&O.
9.Na vijf weken ziekte wordt door de sectie/afdeling en door het college een bloemetje bezorgd. Actie: door de directleidinggevende P&O
10.In de periode tot zes weken ziekte zorgen de collega’s voor aandacht voor de zieke collega door middel van nog meer kaartjes, telefoontjes, attenties of bezoeken. Aangezien tijdens het werkoverleg ziekteverzuim op de agenda staat kan op dat moment de voortgang, het contact worden besproken. Actie: initiatief ligt de direct leidinggevende.
NB: In geval van ziekenhuisopname (o.i.d.) wordt direct een bloemetje gestuurd. Actie: door P&O.
Na zes weken ziekte is er sprake van langdurig verzuim. Dit vereist een andere aanpak. Daarmee is het derde spoor in beeld: begeleiding van langdurig zieken.
Hoofdstuk 4 Het drie-sporenbeleid: begeleiding van langdurig zieken
Het probleem van het langdurig ziekteverzuim vraagt om een strikte aanpak, waarin de verantwoordelijkheden van zowel de werkgever als ook van de zieke werknemer helder zijn geregeld.
De Poortwachtersregeling voorziet m.n. in het beheersen van het langdurig verzuim en het zoveel mogelijk tegengaan van uitstroom naar de WAO.
Onder langdurig verzuim wordt verzuim langer dan zes weken verstaan. De grens van zes weken heeft verschillende redenen. Zo is gebleken dat dat een psychologisch moment is waarop zieke medewerkers een andere levensstijl op gaan pakkan. Op dat moment komen mensen verder los te staan van de organisatie. Men gaat andere dingen organiseren in de tijd die normaal voor het werk stond. Het is dus van uitermate groot belang dat juist dan aandacht wordt besteed aan de binding met de organisatie. Ook sluit de grens van zes weken aan bij de gehanteerde periode in de verzuimstatistieken. De belangrijkste reden ligt wel in de nieuwe procedure, waarbij na 6 weken de voorbereidingen van start moeten gaan voor het opstellen van het reïntegratieplan, dat in de 8e ziekteweek moet zijn opgesteld.
De inzet bij begeleiding van langdurig zieken is steeds het zoveel mogelijk betrekken van de zieke medewerker bij het werk en de organisatie, bij voorkeur door middel van gedeeltelijke of aangepaste inzet.
Activiteiten die in dit kader van belang zijn zoals al gezegd, zijn regelmatig contact houden, bespreking in het SMT (zie hoofdstuk 5), bespreking tussen de direct leidinggevende en bedrijfsarts, bieden van extra hulpverlening (bijvoorbeeld maatschappelijk werk) en het opstellen van een reïntegratieplan.
Paragraaf 4.2 Begeleiding van langdurig zieken: Algemene activiteiten
In hoofdstuk 1 is aandacht besteed aan de belasting en belastbaarheid van medewerkers. Hetgeen daar gezegd is, is uiteraard van belang om langdurig verzuim te voorkomen. Daarnaast worden andere activiteiten ondernomen. Dit zijn geen activiteiten die zonder meer in procedure (of in tijd) kunnen worden gezet. De procedure komt in de volgende paragraaf aan de orde.
1.Langdurig zieken worden tenminste zeven keer per jaar in het SMT besproken, daarnaast kan er gebruik worden gemaakt van een zogenaamd drie-gesprek, zieke medewerker, de direct leidinggevende en de Arbo-arts;
2.De zieke werknemer zal in de 6e week door de bedrijfsarts worden opgeroepen, voor het opstellen van de probleemanalyse, dat als medisch onderlegger dient voor het op te stellen reïntegratieplan;
3.De langdurige zieke, zal tussen de 6e en de 7e week door de direct leidinggevende worden uitgenodigd voor een gesprek dat gevoerd moet worden in de 8e week, om in gezamenlijk overleg een reïntegratieplan op te stellen. In dit plan worden afspraken gemaakt over de wijze waarop de zieke medewerker (gedeeltelijk) en met eventuele aanpassingen van het takenpakket of werkomstandigheden z.s.m. kan reïntegreren;
4.Afhankelijk van de afspraken zal de zieke werknemer regelmatig worden opgeroepen door de Arbo-arts om vast te stellen hoe het herstelproces verloopt en welke maatregelen en aanpassingen gewenst voor een spoedige reïntegratie;
5. Er vindt zo nodig regelmatig overleg plaats tussen leidinggevende en bedrijfsarts over de
langdurig zieken, waarbij ook gebruik kan worden gemaakt van het zogenaamde
driegesprek. In dit gesprek kan rechtstreeks worden besproken welke maatregelen gewenst
en mogelijk zijn om de reïntegratie te bespoedigen;
6. Op en tussen de afdelingen(en) is aandacht voor reïntegratiemogelijkheden van de zieke medewerker. Hiervoor wordt bijgehouden welke ‘latent’ aanwezige werkzaamheden er op de afdeling zijn en waar een (tijdelijk) minder inzetbare medewerker op ingezet kan worden. Dit kan door middel van een ‘klussenbord’ en/of bespreking in het werkoverleg;
7. Indien de zieke werknemer nog volledig arbeidsongeschikt is, wordt er regelmatig contact opgenomen (door verschillende mensen) met de zieke collega;
8. Relevante informatie (w.o. de nieuwsbrief) wordt toegestuurd aan de collega;
Een bijzonder punt van aandacht is het moment waarop een langdurig zieke terugkeert op het werk. Het is de taak van direct leidinggevende (in samenwerking met de medewerkers) om deze terugkeer zo soepel mogelijk te laten verlopen.
Hierbij moet in ieder geval aandacht besteed worden aan:
1.‘Werkhervattingsgesprek’: de direct leidinggevende neemt de tijd om met de terugkerende medewerker te spreken (zie ook: verzuimgesprek, paragraaf 2.1). Zie checklist bijlage 4;
2.Ontvangst door collega’s: collega’s moeten voorbereid zijn op komst, tijd hebben om aandacht aan terugkerende collega te besteden etc.;
3.Werkzaamheden: het moet duidelijk zijn voor terugkerende collega en de medewerkers welke werkzaamheden verricht gaan worden;
4.Werkplek: de werkplek van de terugkerende collega moet er goed verzorgd uit zien, relevante informatie ligt klaar, de werkplek zegt: ‘welkom terug’.
5.Het werkhervattingsgesprek kan gevolgd worden door een verzuimgesprek. Zie checklist bijlage 5.
Voor het werkhervattingsgesprek en het verzuimgesprek geldt, dat een verslag wordt gemaakt, dat door de leidinggevende en de medewerker wordt ondertekend.
Paragraaf 4.3 Vervolg na het opstellen van het reïntegratieplan: Procedure
Nadat het reïntegratieplan is opgesteld, volgt er een strikte procedure, waarin wederom het van belang is de kritiese dat te volgen.
1.De direct leidinggevende ontvangt een formulier van de Arbo-dienst voor het opstarten van het reïntegratietraject, waarvoor een probleemanalyse door de Arbo-dienst moet worden. Met het verzenden van het ingevulde formulier wordt aan de Arbo-dienst de opdracht gegeven voor het opstellen van de probleemanalyse.
1.De direct leidinggevende zal tussen de 6e en de 7e week de ziek medewerker uitnodigen voor een gesprek in de 8e week voor het gezamenlijk opstellen van het reïntegratieplan (zie ook bijlage 7): De volgende vragen kunnen hierbij als leidraad gebruikt worden:
1.Wat is de oorzaak van het verzuim?
1.Kan de oorzaak worden weggenomen?
1.Welke taken heeft de medewerker normaal gesproken?
1.Welke taken zijn nu niet mogelijk?
1.Welke belemmeringen geeft de bedrijfsarts aan voor de belasting?
1.Welke taken zijn op termijn weer mogelijk?
1.Is de medewerker te helpen met een speciale voorziening (of ondersteuning)?
1.Kan de medewerker tijdelijk ander werk doen?
1.Bijhouden van de activiteiten m.b.t. begeleiding van het verzuim. Bijvoorbeeld: wanneer contact opgenomen, wat besproken, welke acties ondernomen etc.
2.Namens de afdeling wordt een attentie gestuurd ( direct leidinggevende initieert).
1. Indien de medewerker nog (gedeeltelijk) ziek is, wordt er een ziekmelding verzonden naar het UWV, uitgevoerd door P&O;
2. Namens de afdeling wordt een attentie gestuurd (direct leidinggevende initieert);
3. De direct leidinggevende voert regelmatig gesprekken met de gedeeltelijk arbeidsongeschikte medewerker, eventueel samen met de Arbo-arts om het herstelproces te bewaken en te onderzoeken of er andere/ nadere maatregelen genomen moeten worden voor een verdere reïntegratie;
4. De Arbo-arts roept de zieke medewerker maandelijks op voor een vervolggesprek;
5. In elk SMT wordt door de directleidinggevende met de Arbo-arts het herstelproces besproken;
1. In de 37e week stelt de werkgever het reïntegratieverslag op en stuurt deze naar de medewerker, indien deze nog steeds (gedeeltelijk) ziek is. Hierin dienden de gegevens van werkgever en medewerker, de verzuimsituatie en het plan van reïntegratieaanpak te worden beschreven. Deze gegevens zijn nodig voor een WAO-aanvraag, maar worden ook gebruikt voor de beoordeling van de vergoeding van de loonziektekosten voor de werkgever.
* Werkgever en medewerker kunnen gezamenlijk een aanvraag indienen om de Wao- beoordeling enige maanden tot macimaal een jaar uit te stellen. Onnodig verblijf in de WAO (omdat het herstelproces nog gaande is) kan hierdoor worden voorkomen. De aanvraag dient ruim voor week 39 te zijn ingediend bij het UWV;
1.Vanaf twaalf maanden na de eerste verzuimdag geeft UWV een indicatie van de WAO- toekenningsmogelijkheden. De medewerker ontvangt de beslissing van de UWV en de werkgever ontvangt een afschrift van de beslissing. De werkgever blijft bij toetreding van de medewerker in de WAO, verantwoordelijk voor de reïntegratie voor de duur van de arbeidsrelatie;
De werkgever kan ontslag aanvragen voor de werknemer, omdat deze naar verwachting over zal gaan naar de WAO-procedure. Voor het aanvragen van ontslag dient de voorwaarde dat er binnen een halfjaar geen herstel te verwachten is en dat er in de gemeente geen gangbare arbeid aanwezig is (of dat de medewerker weigert deze gangbare arbeid te aanvaarden). Om dit alles vast te stellen, moet de werkgever een functieongeschiktheidsadvies aanvragen bij het UWV. Als de deskundige van mening is dat aan de voorwaarden is voldaan, mag de werkgever tot ontslag overgaan. Het salaris van de medewerker wordt gekort tot 80%.
Indien de werkgever het voornemen heeft om over te gaan tot ontslag (na 24 maanden arbeidsongeschiktheid), kan de werkgever een medisch ongeschiktheidsadvies aanvragen bij het USZO. De medewerker wordt over dit voornemen geïnformeerd door de leidinggevende. De USZO toetst de gevolgde procedure. De werkgever onderzoekt herplaatsingsmogelijkheden. Ontslag kan volgen na 24 maanden, mits de USZO toestemming geeft.
1.De UWV zal vanaf de 24e maand opnieuw de WAO-aanvraag beoordelen op basis van het herstelproces en de prognoses op dat moment.
1. Pas na 2 jaar ziekte mag de gemeente de werknemer ontslaan op basis van een WAO- beoordeling. Mocht de gezondheidssituatie van een medewerker met een volledig WAO- uitkering weer verbeteren, dan is de kans groot dat reïntegratie ook weer mogelijk is. Ondanks dat een WAO-uitkering is toegekend, zal de medewerkers met een WAO-uitkering dan verplicht worden om alle gangbare arbeid te accepteren bij de eigen werkgever of bij een andere werkgever.
2. Als de werkgever na twee jaar tot ontslag overgaat, dan gaat de verantwoorelijkheid voor reïntegratie in principe over naar het UWV. De werknemer kan tegen het ontslag een bezwaar indienen en daarna eventueel in beroep gaan.
1. Afhankelijk van ontslag en herplaatsing is een combinatie van uitkeringen mogelijk, zoals een loonsuppletie, WAO/IP en een wachtgelduitkering;
1. Een her-beoordeling van de WAO-aanvraag, waarbij opnieuw wordt bepaald of een reïntegratie tot de mogelijkheden behoort, met het toepassen van maatregelen en voorzieningen bij elke willekeurige werkgever in een passende baan. Tot aan deze maand gaan de reïntegratie-inspanningen gewoon door. De medewerker zal nu begeleid worden door de UWV.
1. Einde op suppletie. Vervolgens heeft men recht op WAO/IP, eventueel aangevuld met wachtgeld.
In de loop van dit jaar wordt de nieuwe WAO-wet vastgesteld. De kans is groot dat de nieuwe wet ook weer een aanpassing geeft van bovenstaande procedure en m.n. de voorwaarden waaronder men in aanmerking komt van een WAO-uitkering.
Tot zover de aanpassingen in de procedure t.g.v. de invoering van de Poortwachtersregeling
In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de verantwoordelijkheden van de leidinggevende ten aanzien van het ziekteverzuim. Vervolgens wordt aangegeven welke instrumenten de leidinggevende hierbij ten dienste staan. Tenslotte wordt aandacht besteed aan de ondersteuning bij de uitvoering van het verzuimbeleid.
Paragraaf 5.1 Verantwoordelijkheden
In de voorgaande hoofdstukken is regelmatig gesproken over de rol van de leidinggevende. Leidinggevende zijn in het algemeen verantwoordelijk voor:
Hierbij zal op een tal van uitvoerende werkzaamheden gebruik gemaakt kunnen worden van de ondersteuning door P&O.
Binnen de gemeente Winsum zijn drie soorten leidinggevenden (‘managementlagen’):
De gemeentesecretaris is verantwoordlijk voor het algemene ziekteverzuimbeleid en de uitvoering daarvan in de hele organisatie. Dit laatste betekent onder meer dat de gemeentesecretaris de afdelingshoofden ‘coached’ in de uitvoering van het verzuimbeleid en toeziet op juiste uitvoering van het beleid.
De secretaris heeft als direct leidinggevende een taak in de uitvoering van het ziekteverzuimbeleid en betrokken zijn bij:
Daarnaast is de gemeentesecretaris verantwoordelijk voor de ziekteverzuimbegeleiding (in al haar facetten) van de afdelingshoofden.
Het afdelingshoofd is eindverantwoordelijk voor de uitvoering van het verzuimbeleid op zijn afdeling. Het afdelingshoofd legt hierover verantwoording af aan de gemeentesecretaris.
Het hoofd heeft daarnaast als direct leidinggevende een taak in de uitvoering van het ziekteverzuimbeleid en zal betrokken zijn bij:
De coördinator is verantwoordlijk voor de uitvoering van het verzuimbeleid binnen zijn sectie, met inachtneming van de verantwoordelijkheid van het afdelingshoofd. De coördinator legt verantwoording af aan het afdelingshoofd. In grote lijnen kan gesteld worden dat de coördinator verantwoordelijk is voor de dagelijkse, praktische zaken aangaande ziekteverzuim.
Betrokkenheid van de coördinator bij uitvoering van het ziekteverzuimbeleid:
Ontvangst spreekuurrapportage (incl. ondernemen van actie naar aanleiding hiervan).
Paragraaf 5.2 Instrumenten voor verzuimmanagement
In de voorgaande hoofdstukken zijn een aantal instrumenten genoemd, die de leidinggevenden kunnen benutten om het ziekteverzuim goed te begeleiden. Deze instrumenten worden hier gepresenteerd.
Een eerste punt is het leidinggeven en de organisatie van het werk. Hoewel dit niet zozeer als instrument kan worden beschouwd, wordt het belang hier nogmaals benadrukt. Een stijl van leidinggeven waarbij voldoende aandacht is voor de medewerker is bepalend bij het voorkomen en terugdringen van ziekteverzuim. Het gaat dan niet alleen om aandacht voor de medewerker, maar ook om de organisatie van het werk, informatievoorziening en de belasting van de medewerker (zie H2).
1.Ziekteverzuimprocedure (zie bijlage 0 voor totaaloverzicht);
2.Verzuimgesprekken na ziekte (terugkeergesprekken);
3.Verzuimgesprekken met frequent ‘verzuimers’;
6.Versneld oproepen door bedrijfsarts (spoedcontrole);
7.Driegesprek tussen directleidinggevende, zieke medewerker en Arbo-arts;
8.Extra oproepen door de bedrijfsarts;
9.In overleg met bedrijfsarts extra maatregelen treffen (bijvoorbeeld doorverwijzen naar expert, een analyse laten verrichten van langdurig verzuimgevallen, inschakelen van een reïntegratiebedrijf);
11.Overleg met de arbeidsdeskundige van de Arbo-dienst;
12.Training verzuimbegeleiding.
12.Paragraaf 5.3 Ondersteuning bij het ziekteverzuimbeleid
12.Hoewel leidinggevenden verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van het ziekteverzuimbeleid staan ze hier niet alleen. Bij het ondersteunen van de uitvoering zijn namelijk de volgende personen c.q. instanties betrokken:
Het Sociaal Medisch Team bestaat uit de leden van het Managementteam, de personeelsfunctionaris en de bedrijfsarts. Het SMT komt zes keer per jaar bijeen.
De volgende onderwerpen komen in het SMT aan bod:
1.Afstemming van de begeleiding van het ziekteverzuim;
2.Voorkomen en terugdringen van het ziekteverzuim;
3.Optimaliseren van de ziekteverzuimbegeleiding;
4.Ondersteuning bij de uitvoering van het ziekteverzuimbeleid:
5. Evaluatie van het Arbo-contract.
Mede in verband met de privacy wordt in een later stadium bezien of het SMT op andere wijze dient te worden ingericht.
De gemeente Winsum heeft een contract met een arbodienst. Door middel van dit contract (zie bijlage) wordt de ziekteverzuimbegeleiding professioneel ondersteund.
De bedrijfsarts is verbonden aan de arbodienst en vervult een belangrijke rol bij de begeleiding van het ziekteverzuim. De bedrijfsarts treedt op als adviseur van de werkgever bij alle vraagstukken over ziekteverzuim. Daarnaast adviseert hij medewerkers over hun ziekte en mogelijke preventie daarvan.
Belangrijke taken van de bedrijfsarts zijn:
Teneinde de contacten goed te laten verlopen neemt de bedrijfsarts wekelijks contact op met de personeelsfunctionaris. Leidinggevenden kunnen hun vragen aan de personeelsfunctionaris doorgeven, zodat hij deze wekelijks met de bedrijfsarts kan bespreken.
Personeel & Organisatie ondersteunt de ziekteverzuimbegeleiding in algemene zin. De belangrijkste taken zijn:
De ondernemingsraad heeft instemmingsrecht met betrekking tot een regeling op het gebied van ziekteverzuim en de keuze van de arbodienst. Bij de regeling gaat het om de algemene kaders en niet de concrete maatregelen.
Om deze taken goed uit te kunnen voeren is het van belang dat de ondernemingsraad zich een algemeen beeld kan vormen van de gang van het ziekteverzuim. Daarom heeft de ondernemingsraad de mogelijkheid om twee keer per jaar te overleggen met de bedrijfsarts over het ziekteverzuim in algemene zin.
De ondernemingsraad heeft ook een belangrijke signalerende rol met betrekking tot het ziekteverzuim. Dit kan tot uiting worden gebracht in de reguliere overlegvergadering met de bestuurder in de zin van de wet op de ondernemingsraden (WOR).
Hoofdstuk 6 Evaluatie van het ziekteverzuimbeleid
Het belangrijkste doel van het ziekteverzuimbeleid, zoals in deze notitie is beschreven, is terugdringing en preventie van het ziekteverzuim.
In het Ziekteverzuimbeleidsplan, dat in september 2001 was optesteld was een doelstelling opgenomen voor het jaar 2001-2002. In 2002 zou een evaluatie plaatsvinden, om te beoordelen in hoeverre deze doelstelling is gerealiseerd. In 2002 was in september het
Verzuim %. Met het aanpassen van het Ziekteverzuimbeleid aan de Poortwachtersregeling is een nieuwe doelstelling geformuleerd, te weten het terugdringen van het ziekteverzuim naar % in 2003. Net als in het voorgaande jaar worden per kwartaal de verzuimcijfers geëvalueerd.
De eindevaluatie vindt plaats in het eerste kwartaal van 2003. Op basis van deze evaluatie worden nieuwe doelen en eventueel nieuwe maatregelen vastgesteld.
Tussentijds zal in elk SMT aandacht worden besteed aan de ontwikkeling van het ziekteverzuimpercentage.
Bijlage 0 Ziekteverzuimprotocol
In dit hoofdstuk wordt de totale procedure met betrekking tot het ziekteverzuim weergegeven. Hierbij wordt terugkomen op de procedures bij kort en lang verzuim (H3 en4).
1.Een zieke medewerker meldt zich voor 9.00 uur ziek bij de direct leidinggevende. Bij afwezigheid van de direct leidinggevende meldt de medewerker zich ziek bij de vervanger of een collega. De leidinggevende belt de medewerker zo snel mogelijk terug.
In de periode tot zes weken ziekte zorgen de collega’s voor aandacht voor de zieke collega door middel van een kaartje, telefoontje, attentie of bezoekje. Aangezien tijdens het werkoverleg ziekteverzuim op de agenda staat kan op dat moment de voortgang, het contact worden besproken. Actie: initiatief ligt bij afdelingshoofd.
NB: In geval van ziekenhuisopname (o.i.d.) wordt direct een bloemetje gestuurd. Actie: door P&O.
Leidinggevende start met reïntegratieplan: Mede op basis van de adviezen van de bedrijfsarts wordt een start gemaakt met het reïntegratieplan. De volgende vragen kunnen hierbij als leidraad gebruikt worden:
2.Wat is de oorzaak van het verzuim?
3.Kan de oorzaak worden weggenomen?
4.Welke taken heeft de medewerker normaal gesproken?
5.Welke taken zijn nu niet mogelijk?
6.Welke belemmeringen geeft de bedrijfsarts aan voor de belasting?
7.Welke taken zijn op termijn weer mogelijk?
8.Is de medewerker te helpen met een speciale voorziening (of ondersteuning)?
9.Kan de medewerker tijdelijk ander werk doen?
10.Bijhouden van de activiteiten m.b.t. begeleiding van het verzuim. Bijvoorbeeld: wanneer contact opgenomen, wat besproken, welke acties ondernomen etc.
Namens de afdeling wordt een attentie gestuurd (leidinggevende initieert).
Namens de afdeling wordt een attentie gestuurd (leidinggevende initieert).
Voor het einde van de 13e ziekteweek, moet het voorlopige reïntegratieplan (zie bijlage) binnen zijn bij de USZO. P&O zorgt voor coördinatie hiervan.
De leidinggevende vult dit plan in, in overleg met de medewerker. De basis voor dit plan is reeds gelegd bij het plan genoemd bij zes weken.
Voor het einde van de 35e ziekteweek dient het volledig reïntegratieplan (zie bijlage) binnen te zijn bij de USZO. De leidinggevende vult dit plan in, in overleg met de medewerker.
De leidinggevende informeert de betrokkene over het feit dat het USZO op korte termijn een WAO aanvraag stuurt naar de betrokkene. Daarnaast wijst de leidinggevende er op dat tussen de 35e en 52e week een medische en arbeidskundige beoordeling plaats vindt.
Voor het einde van de 39e week ziekte stuurt de medewerker de WAO-aanvraag naar het USZO.
Tussen de 35e en 52e week vindt een medisch en arbeidskundige beoordeling van betrokkene plaats door de USZO en wordt de mate van arbeidsongeschiktheid vastgesteld.
Ook geeft de USZO een indicatie van de herplaatsingsmogelijkheden.
De betrokkene ontvangt van de USZO een beslissing over het al dan niet toekennen van de uitkering, de hoogte en de duur. De werkgever ontvangt een afschrift.
Na een jaar ziekte kan de betrokkene, afhankelijk van het arbeidsongeschiktheidspercentage, in aanmerking komen voor een WAO-uitkering. Deze uitkering wordt tot de 18e maand door de werkgever aangevuld tot 100% van het oude salaris.
Het salaris van de medewerker wordt gekort tot 80%.
Indien de werkgever het voornemen heeft om over te gaan tot ontslag (na 24 maanden arbeidsongeschiktheid), kan de werkgever een medisch ongeschiktheidsadvies aanvragen bij het USZO. De medewerker wordt over dit voornemen geïnformeerd door de leidinggevende. De USZO toetst de gevolgde procedure. De werkgever onderzoekt herplaatsingsmogelijkheden. Ontslag kan volgen na 24 maanden, mits de USZO toestemming geeft.
Vanaf de 21e maand kan een beslissing van de USZO verwacht worden over de aanvraag over functie-ongeschiktheid.
Vanaf 23 maanden vindt een herbeoordeling van de WAO-conforme uitkering na 24 maanden plaats.
Vanaf de 24e maand bepaalt de werkgever of het ontslag doorgaat of niet. De medewerker kan hier tegen in beroep gaan.