Organisatie | Delft |
---|---|
Organisatietype | Gemeente |
Officiële naam regeling | Besluit van het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Delft houdende regels omtrent de taken en verantwoordelijkheden binnen de ambtelijke organisatie van de gemeente Delft |
Citeertitel | Organisatieregeling Delft 2021 |
Vastgesteld door | college van burgemeester en wethouders |
Onderwerp | bestuur en recht |
Eigen onderwerp | |
Externe bijlage | Organisatieregeling Delft |
Geen
artikel 160, eerste lid, van de Gemeentewet
Datum inwerkingtreding | Terugwerkende kracht tot en met | Datum uitwerkingtreding | Betreft | Datum ondertekening Bron bekendmaking | Kenmerk voorstel |
---|---|---|---|---|---|
29-07-2021 | nieuwe regeling | 29-06-2021 |
Doel van de organisatieregeling is in één document duidelijkheid geven over de opbouw en inrichting van de ambtelijke organisatie. De organisatieregeling geeft aan hoe de taken en verantwoordelijkheden binnen de ambtelijke organisatie van de gemeente Delft zijn belegd.
De organisatieregeling is gestoeld op de organisatievisie. Deze luidt als volgt:
Organisatievisie: Werken aan een mooier en beter Delft
We werken voor de stad en ons bestuur. Dat doen we samen met anderen binnen en buiten de organisatie, dus niet alleen. Waarbij de vraag leidend is, niet de discipline van waaruit hij wordt opgepakt. Ieder voelt zich verantwoordelijk om met elkaar te komen tot het beste resultaat voor de stad.
De manier waarop we ons werk doen, verandert. De gemeente staat niet altijd meer vooraan bij ontwikkelingen, maar is een van vele partijen. We benutten de energie van de stad en maken initiatieven mogelijk. Daarvoor geven we ruimte en durven we los te laten. Als de stad onze hulp nodig heeft, vragen we hoe we kunnen helpen. We verplaatsen ons hierbij in de ander. We gaan de dialoog aan met onze partners om samen te werken aan een mooier en beter Delft. We maken duidelijke afspraken en halen resultaten. Het is duidelijk wie verantwoordelijk is. We monitoren de voortgang en we spreken elkaar aan op gemaakte afspraken, houding en gedrag. Zo leren we van fouten en verbeteren we continu onze dienstverlening. We kunnen niet alles tegelijk. Daarom stellen we prioriteiten en maken we keuzes op basis van feiten, zowel intern als extern.
We doen ons werk met passie en plezier en we zetten daarbij onze talenten en ervaring in. We vertrouwen erop dat medewerkers vanuit hun vakmanschap het beste weten hoe ze hun werk goed kunnen doen en waar ze dit kunnen verbeteren. Leidinggevenden in onze organisatie geven ruimte hiervoor en stimuleren de ontwikkeling van collega’s.
3. Relatie organisatieregeling met andere kaders en regelingen
Deze organisatieregeling beschrijft hoe taken en verantwoordelijkheden in de ambtelijke organisatie zijn belegd.
Deze organisatieregeling gaat niet in op hetgeen geregeld is in het Spelconcept, het Mandaat, Machtiging- en Volmachtbesluit, de Kaders Werkprocesmanagement en eigenaarschap gegevens en de Kaders Werkprocesmanagement én de Budgethoudersregeling..
Het zogenoemde ‘Spelconcept” bevat een set van spelregels voor het verkeer tussen college en ambtenaren die in 2019 zijn besproken in het college en het directieteam
In het ‘Mandaat-, Machtiging- en Volmachtbesluit’ (of vanaf medio 2021 de ‘Mandaatregeling’) is geregeld welke juridische bevoegdheden een bepaalde functionaris heeft. De organisatieregeling geldt als uitgangspunt voor de toedeling van de bevoegdheden.
In de ‘Kaders Werkprocesmanagement en eigenaarschap gegevens’ (vastgesteld door het directieteam (DT) op 4 juni 2020) zijn de kaders (rollen, verantwoordelijkheden, definities) voor werkprocesmanagement en het gegevenseigenaarschap vastgelegd.
Via de Budgethoudersregeling (vastgesteld door het college op 4 februari 2020) heeft het college nadere regels voor budgethouders op het vlak van budgetbeheer vastgesteld. De regeling omvat de uitwerking van de begrotingsregels voor de ambtelijke organisatie en benoemt verder welke regels gevolgd moeten worden bij afwijkingen in lasten en/of baten.
4.2 Sturing van de organisatie
Voor afwijkingen in de structuur1 geldt een omgekeerde bewijslast: nee, tenzij en alleen met DT -besluit.
Elke afdeling maakt een jaarplan op basis van de uitvoeringsplannen. Het eigenaarschap van ketenprocessen, zoals bijvoorbeeld de processen Bestuurlijke Besluitvorming, Opstellen Beleidsplannen of Omgevingsvergunning activiteit planologisch strijdig gebruik is belegd bij afdelingshoofden. Per jaar wordt in overleg met het DT vastgesteld welke processen verbeterd worden.
Het Directieteam (DT) bestaat uit de algemeen directeur/gemeentesecretaris en de directeuren. Het is het hoogste ambtelijke sturingsorgaan binnen de gemeentelijke organisatie. Het DT komt periodiek bijeen in het directieoverleg. Op verzoek kunnen functionarissen zoals de concerncontroller (standing invitation), een (strategisch) adviseur of programmeur bij het directieoverleg aanschuiven. Het DT is in aanvulling op de besluitvormende bevoegdheden van het college, de gemeentesecretaris en de individuele directeuren als collectief verantwoordelijk voor het functioneren en presteren van de organisatie. In het DT vindt verder over bedrijfsvoering en de concept-besluiten voor het college beeld- en oordeelsvorming plaats en het heeft daarin een belangrijke adviesrol.
Dat betekent dat de volgende taken en verantwoordelijkheden bij het DT en de directeuren liggen:
Alle individuele gemeentedirecteuren én het DT spelen een centrale rol in de sturing van de organisatie. Het DT verzorgt de balans in:
Het DT werkt met een portefeuilleverdeling aansluitend bij het Bestuursprogramma. Elke portefeuille bestrijkt de verantwoordelijkheid voor één of meer organisatieonderdelen en voor een aantal opgaven. De directeuren acteren naar binnen en naar buiten op hun portefeuilles en onderhouden de benodigde contacten met de stakeholders. Dat wil niet zeggen dat ze alle externe contacten zelf onderhouden, maar wel de regie pakken. In het DT vindt periodiek een gesprek plaats over de portefeuilleverdeling, waarbij als het nodig is in de opgaven geschoven wordt. De gemeente Delft heeft de volgende portefeuilleverdeling gemaakt:
De algemeen directeur/gemeentesecretaris heeft het primaat ten aanzien van het college en bestuurlijke opgaven en is verantwoordelijk voor de sturing op de volgende onderwerpen: Controlling, Bestuursondersteuning en Bestuursadvisering, Juridische Zaken, Communicatie en Strategie. Hieronder vallen de volgende organisatieonderdelen:
De directeur met de portefeuille dienstverlening is verantwoordelijk voor de sturing van de externe dienstverlening, interne dienstverlening (ID) en de opdrachtverlening aan ‘Delft Support BV’.
ID levert ondersteuning in de bedrijfsvoering op de volgende vakgebieden: Financiën, Frontofficediensten, HR & Inkoop en Informatievoorziening Ook levert ID producten en diensten aan externe partijen, waarmee dienstverleningsovereenkomsten zijn afgesloten, bijvoorbeeld de gemeenschappelijke regeling op het gebied van IT tussen Delft-Rijswijk of de ondersteuning van Delft Support BV.
Hieronder vallen de volgende organisatieonderdelen:
Portefeuille Ruimte en Economie
De directeur met de portefeuille Ruimte en Economie is verantwoordelijk voor de sturing op de ontwikkeling en het beheer van de fysieke ruimte inclusief de opdrachtverlening aan ‘Parkeren Delft BV’, Hieronder vallen de volgende organisatieonderdelen:
Portefeuille Samenleving en Veiligheid
De directeur met de portefeuille Samenleving en Veiligheid is verantwoordelijk voor de sturing op het sociaal domein inclusief de opdrachtverlening aan Werkse! BV, vergunningverlening en handhaving. Hieronder vallen de volgende organisatieonderdelen:
De directeuren zijn direct leidinggevende van de afdelingshoofden en de programmeurs binnen hun portefeuille. Samen met de afdelingshoofden zorgen de directeuren voor de organisatie, mensen, middelen, ondersteuning, methoden en kennis die nodig zijn voor het primaire proces. Een directeur stuurt blijvend op kwaliteit en efficiëntie van leidinggevenden en programmeurs door selectie en ontwikkeling.
In enkele gevallen treedt een directeur op als ambtelijk opdrachtgever.
Een afdelingshoofd is verantwoordelijk voor de inzet van de juiste mensen, middelen en methoden binnen de afdeling. Het afdelingshoofd is aanspreekbaar op de kwaliteit van de producten en diensten van zijn afdeling. Het afdelingshoofd organiseert het opdrachtnemerschap door zelf opdrachtnemer te zijn of door dit te beleggen bij (senior) collega’s.
De concerngedachte staat in alles voorop en niet (alleen) het belang van de eigen afdeling. Het afdelingshoofd stuurt op samenwerking en beschikbaarheid van mensen, middelen en methoden.
Om mensen goed leiding te kunnen geven, is het zelf uitvoeren van inhoudelijke werkzaamheden sterk beperkt. Met inhoudelijke werkzaamheden wordt bedoeld het werken aan eigen projecten en inhoudelijke opgaven. Uiteraard houdt een afdelingshoofd affiniteit met en overzicht over het werkveld om gesprekspartner en klankbord te zijn van de collega’s en bij afdeling-overstijgende aangelegenheden. Het leiding geven aan de afdeling staat echter voorop en heeft prioriteit.
Het afdelingshoofd is deskundig op HR-gebied in de zin dat hij ervaring heeft met en kennis heeft van:
De programmeurs zijn gepositioneerd binnen een portefeuille. Een programmeur wordt hiërarchisch aangestuurd door een directeur. Programmeurs maken een vertaling van de bestuurlijke ambities in een gemeenteagenda en in strategisch beleid dat richtinggevend is voor de uitvoering. Daarmee leggen we het accent op processturing. Dat wil zeggen: ‘sturen op de samenhangende activiteiten om het gewenste doel of resultaat te realiseren’.
De programmeurs zijn gekoppeld aan de doelstellingen uit het Bestuursprogramma: ze programmeren zowel de activiteiten als de projecten en opgaven in het bestaande beleid (going concern). Om hun rol naar behoren te kunnen invullen, beperken de programmeurs zich tot de inhoudelijke hoofdlijnen.
Een programmeur heeft vier rollen:
De programmeur is als opdrachtgever verantwoordelijk voor:
5.5. Overige rollen en gremia van belang voor de sturing
Gemeentecontroller en concerncontrol
Concerncontrol is ondergebracht bij het cluster Bestuur en staat onder leiding en verantwoordelijkheid van de gemeentecontroller. De gemeentecontroller is direct gepositioneerd onder de algemeen directeur/gemeentesecretaris en heeft een onafhankelijke adviesrol naar college en DT. De functies van gemeentecontroller en afdelingshoofd Financiën zijn onverenigbaar.
Concerncontrol is gericht op ‘de gewetensfunctie’ voor de gemeente als geheel. Daaruit vloeien de volgende taken voort:
Uitvoering van control gebeurt onder meer door het uitvoeren van analyses en audits/onderzoeken periodieke doorlichtingen, beleidsevaluaties en benchmarks. Concerncontrol is tevens gericht op de coördinerende rol voor de overige controllingactiviteiten. Het betreft:
Het gedeconcentreerd beschikbaar stellen van structurele controlcapaciteit ten behoeve de clusters en specifieke sectoren, m.n. gericht op de inrichting van het sturings-/beheersingsmodel, het beheersen van risico’s, en de toetsing op het in control zijn van de betreffende organisaties (organisatiecontrol);
De strategen zijn niet gekoppeld aan een cluster maar werken concern breed. De strategisch adviseurs zijn organisatorisch ondergebracht bij het onderdeel Besturing. Het DT formuleert en hanteert gezamenlijk de strategie en de strategisch-bestuurlijke zaken. De sturing van de strategisch adviseurs is belegd bij het afdelingshoofd Besturing.
Het Bedrijfsvoeringspanel komt elke drie weken bij elkaar. Per MT neemt een afdelingshoofd deel en vanuit het DT de directeur Dienstverlening. Doel van het Bedrijfvoeringspanel is gezamenlijk af te stemmen en afspraken te maken over mensen, methoden en middelen. Zo verbetert de ondersteuning voor mensen, methoden en middelen en werken we indirect aan een beter en mooier Delft. Bedrijfsvoeringsdisciplines, directie en afdelingshoofden kunnen onderwerpen die van invloed zijn op mensen, methoden en middelen en clusteroverstijgend zijn, inbrengen ter bespreking. Het Bedrijfsvoeringspanel stemt af, maakt afspraken en geeft advies aan de directeur Dienstverlening.
6. Wijzigingen van de organisatieregeling
Het college is bevoegd wijzigingen aan te brengen in deze Organisatieregeling. Het college verleent mandaat aan de gemeentesecretaris om, bij wijzigingen in de organisatie die slechts één portefeuille of een deel daarvan raken, en na overleg met de portefeuillehouder HR, de Organisatieregeling dienovereenkomstig aan te passen.
Bij wijziging van de organisatieregeling wordt in acht genomen wat daarover in de Wet op de ondernemingsraden is bepaald.