Organisatie | Boxmeer |
---|---|
Organisatietype | Gemeente |
Officiële naam regeling | Generieke functieprofielen en -waardering |
Citeertitel | Regelement generieke functieprofielen en –waardering en inpassing |
Vastgesteld door | college van burgemeester en wethouders |
Onderwerp | bestuur en recht |
Eigen onderwerp | generieke functieprofielen en –waardering en inpassing |
Geen
artikel 160 van de Gemeentewet
Datum inwerkingtreding | Terugwerkende kracht tot en met | Datum uitwerkingtreding | Betreft | Datum ondertekening Bron bekendmaking | Kenmerk voorstel |
---|---|---|---|---|---|
01-01-2013 | 01-01-2013 | regeling | 17-01-2013 |
Generieke functieprofielen en -waardering
Deze regeling geldt voor de Gemeente Boxmeer.
Artikel 1 Algemene bepalingen en definities
Budgethouder (complexe budgetten) (geldt alleen voor de expert en de reeks vakspecialist All):
Legt als budgethouder integraal rekenschap af over meerdere investeringsbudgetten en/of budgetten op beleidsveldniveau (meerdere 3 sterrenniveaus). Er is hierbij sprake van analyse en bewaking van dit/deze budget(ten); kosten dienen door de budgethouder te worden toegewezen binnen de/het budget(ten)
Budgethouder (niet complexe budgetten) (geldt alleen voor de reeks vakspecialisten A en Al):
Legt als budgethouder integraal rekenschap af over één of meerdere budgetten op begrotingspostniveau (2 sterren). Er is hierbij sprake van analyse en bewaking van dit/deze budget(ten); kosten dienen door de budgethouder te warden toegewezen binnen de/het budget(ten)
Budgetbeheerder (zwaar) (2 sterren) (geldt alleen voor de reeks Vakspecialist BI en Bil):
Als budgetbeheerder (zwaar) is de medewerker beheerder over meer dan 3 budgetten op begrotingspostniveau (2 sterren) , waarbij de beheerder dreigende onder of overschrijdingen signaleert bij de budgethouder en/of budgetverantwoordelijke
Budgetbeheerder (licht) (1 ster) (geldt voor de Vakspecialist Ben de Praktijkspecialist A):
Als budgetbeheerder (licht) is de medewerker beheerder van maximaal 3 budgetten op kostenplaatsniveau (1 ster), waarbij de beheerder dreigende onder of overschrijdingen signaleert bij de budgethouder en/of budgetverantwoordelijke
Alle binnen de gemeentelijke organisatie voorkomende generieke functieprofielen waarvoor een bezoldiging van gemeentewege is vastgesteld zullen worden gekoppeld aan een gemeentelijke salarisschaal, conform de verantwoordelijkheidsmatrix (V-matrix, zie ook: artikel 4).
Artikel 3 Inpassing van de medewerker op een generiek profiel
De inpassing van de medewerker op een voor hem/haar passend generiek profiel vindt plaats door het bevoegd gezag. In de halfjaarlijkse cyclus van P-gesprekken gekoppeld aan de Planning & Controlcyclus wordt bezien of aanpassing van de formatie en/of functieprofielen gewenst is. Voorstellen voor formatie- en/of functieprofielaanpassing(en) worden door het afdelings- en sectorhoofd voorgelegd aan het MT, waarna de gemeentesecretaris uiteindelijk hierover beslist.
De uit te voeren werkzaamheden warden periodiek bepaald door het afdelingshoofd in overleg met de medewerkers en vastgelegd in de afdelingsmatrix. Op grond van het voor de medewerker van toepassing zijnde generieke functieprofiel en de individuele teamrolanalyse (zie reglement P-gesprekken, beoordelen en belonen), worden de werkzaamheden zoals beschreven in de afdelingsmatrix halfjaarlijks verdeeld en per medewerker vastgelegd in een individueel werkplan.
De 7 aspecten per functieprofiel vormen het taak- en verantwoordelijkheidsniveau en bepalen daarmee de zwaarte van de functie en de inschaling van de betrokken medewerker. Het denk- en werkniveau zijn voorwaarden om de werkzaamheden gekoppeld aan het generieke functieprofiel adequaat en volledig te kunnen vervullen. Er wordt verondersteld dat de medewerker in een bepaald generiek profiel een bepaald kennisniveau en een bepaalde mate van werkervaring nodig heeft; dit is echter niet bepalend voor de persoonlijke inschaling en de medewerker kan hier op basis van zijn persoonlijke situatie geen rechten aan ontlenen. Indien in een generiek profiel twee termijnen warden genoemd m.b.t. de vereiste ervaring, dan is het hoogst genoemde aantal jaren bepalend en dienen deze twee termijnen niet bij elkaar opgeteld te worden.
Indien een medewerker in het kader van zijn/haar persoonlijke ontwikkeling andere (zwaardere) taken verricht dan strikt genomen volgens zijn generiek profiel kunnen worden opgedragen, leidt dit niet tot een inpassing in een hoger/zwaarder generiek profiel, zolang de formatie van de afdeling daartoe geen ruimte biedt. Doorgroei is niet eerder mogelijk dan nadat er een vacature op dit hogere functie profielniveau is ontstaan en de medewerker na een interne sollicitatieprocedure in dit profiel kan worden benoemd.
Artikel 4 Eenmalige Inpassing in verband met de overgang naar het stelsel van generieke functieprofielen
In verband met de inwerkingtreding van dit reglement en de daarbij van toepassing zijnde overgangssituatie is vastgesteld dat dit niet leidt tot een aanpassing van de op het moment van overgang van toepassing zijnde inschaling, tenzij daartoe aanleiding is op basis van het gestelde in de leden 2 en 3 van dit artikel
Voor enkele medewerkers geldt op basis van afspraken in het verleden een bijzondere inpassingsituatie: medewerkers die vooruitlopend op de actualisering een persoonlijke toeslag ontvingen, omdat inpassing in een geschikt competentieprofiel niet mogelijk was vanwege het ontbreken van deze profielen in het functieboek, zullen conform het salarisbedrag (inclusief toeslag) na de inwerkingtreding van dit reglement en de overgang naar dit nieuwe stelsel met terugwerkende kracht per de datum waarop deze toeslag van kracht werd, worden ingepast in het juiste functieprofiel met de daarbij behorende salarisschaal en trede.
In verband met deze eenmalige overgangssituatie zal elke medewerker worden ingepast in een nieuw generiek profiel. De medewerker ontvangt hiertoe een inpassingbrief en deze brief geldt als een voorgenomen besluit in de zin van AWB, artikel 4:8. Indien de medewerker het niet eens is met dit voorgenomen besluit, dan kan hij zijn zienswijze kenbaar maken bij de daartoe ad hoc ingestelde toetsingscommissie. Deze toetsingscommissie behandelt de door de medewerkers kenbaar gemaakte bedenkingen en brengt advies uit aan het bevoegd gezag. Zij is ingesteld voor deze overgangssituatie en wordt opgeheven nadat alle bedenkingen zijn afgehandeld.
Artikel 5 functie-indeling bezwaar en beroep
Iedere medewerker ontvangt een brief met daarin opgenomen de persoonlijke indeling op het van toepassing zijnde generieke profiel en bijbehorende salarisschaal. Dit indelingsbesluit is een voor bezwaar en beroep vatbare beslissing.
Artikel 6 Uitgewerkte generieke functieprofielen
In bijlage 1 worden de generieke profielen nader uitgewerkt en omschreven:
Dit reglement treedt inwerking met ingang van de eerste dag na die waarop zij is bekendgemaakt. Dit reglement kan worden aangehaald als: "Reglement generieke functieprofielen en -waardering en inpassing"
Bijlage 1 Uitgewerkte generieke functieprofielen
De functieprofielen zoals deze zijn opgenomen in de verantwoordelijkheidsmatrix (V-matrix) zijn generiek, d.w.z. afdeling/taakveld-onafhankelijk beschreven. Dat betekent dat deze generieke functieprofielen een bepaalde mate van abstractie kennen en dat de verantwoordelijkheden en het niveau van de taakgebieden slechts op hoofdlijnen worden beschreven volgens de 7 aspectsystemen: Producten, Gegevens, Processen, Projecten, Relaties/Overleg, Applicaties en Budgetten.
De functie van teamleider is niet opgenomen in de V-matrix omdat een teamleider meer een rol is dan een generieke functie. De teamleider vervult vooral een coordinerende rol en draagt geen hiërarchische verantwoordelijkheid. Ook is het zo dat deze rol op verschillende niveaus binnen de organisatie kan voorkomen. Er is voor gekozen om degene die de rol van teamleider vervult, één schaal hoger in te schalen dan het zwaarste generieke profiel binnen dat betreffende team.
In onderstaand schema is weergegeven hoe de samenhang van de 7 aspecten is in relatie tot de uitvoering van de werkzaamheden door de ambtenaar:
Waarmee (mensen en middelen worden de werkzaamheden uitgevoerd? De gegevensverwerking wordt door mensen uitgevoerd, meestal met behulp van apparatuur zoals computers, computer applicaties, printers enz. en met geldmiddelen
Wat wordt er gedaan? Invoergegevens kunnen direct bewerkt worden tot uitvoergegevens of bewaard worden om later als input te dienen. Er zijn programma's nodig om de invoer te verwerken, dat noem je gegevensverwerking. Die verwerking levert uitvoergegevens, en in de uitvoergegevens is de gevraagde informatie verpakt.
Hoe wordt het werk uitgevoerd? De verwerking van de gegevens vindt plaats via procedures.
De procedures geven hoe met gegevens moet worden omgegaan. Dit gebeurt door overleg onderling maar ook met belanghebbenden. Er worden afspraken gemaakt op het gebied van communicatie en informatie tussen de belanghebbenden. Maar ook zijn er standaardprocedures die bij de computerprogramma's worden gebruikt.
Het is nu gemakkelijk in te zien dat bij nagenoeg elke (materiële) Wet de volgende 7 aspecten een rol spelen:
Koppeling generieke functieprofielen aan salarisschalen
Deze generieke functieprofielen zijn gekoppeld aan de gemeentelijke salarisschalen. Voor gemeentelijke organisaties zijn er in totaal 20 schalen vastgesteld, incl. de tussenschalen 10A en 11A. Het aantal voor een betreffende gemeente van toepassing zijnde schalen is afhankelijk van de gemeente grootteklasse. Er zijn in 9 gemeente grootteklassen (gebaseerd op inwonersaantallen) vastgesteld, waarbij de gemeente Boxmeer valt onder de grootteklasse 4. Voor elke gemeente grootteklasse is het maximumsalaris van de burgemeester vastgesteld. Het salaris van de hoogste ambtenaar (de gemeentesecretaris) is direct hiervan afgeleid. Voor Boxmeer is dit gemeenteschaal 15; deze schaal is verbonden aan het generiek profiel van gemeentesecretaris/algemeen directeur.
Voor de gemeente Boxmeer zijn op basis van het voorgaande 15 van de 20 gemeenteschalen van toepassing (zie bijlage 3: salaristabel).
Eenmalige inpassing in verband met de overgang naar het stelsel van generieke functieprofielen
In verband met de invoering van dit nieuwe stelsel van generieke functieprofielen is in het overleg met de leden van het BOR-BGO besloten om als uitgangspunt voor inpassing te kiezen voor gelijkblijvende inschaling met bijbehorende profielbenamingen. Dus: iemand is op grond van de oude systematiek ingedeeld in het competentieprofiel Vakspecialist B met daarbij behorend een inschaling in schaal 9, dan wordt betrokkene in het nieuwe stelsel eveneens ingedeeld op het generieke profiel vakspecialist B met inschaling in schaal 9.
Een eerste uitzondering hierop vormt de groep medewerkers die, in afwachting van de actualisatie en bijbehorende functiewaardering, eerder een toeslag hebben ontvangen ter compensatie van het verschil tussen de beoogde nieuwe schaal en de oude schaal. Voor deze medewerkers geldt dat indien inpassing in het nieuwe stelsel leidt tot daadwerkelijke indeling in een hoger profiel en dito schaal, deze inpassing plaatsvindt per de datum dat de toeslag is toegekend. Mocht indeling in het hogere profiel niet aan de orde zijn, dan blijft voor deze medewerkers de toeslag van kracht (zoals in de brief destijds reeds was bevestigd) en verandert er verder niets aan de inschaling.
Een tweede uitzondering vormt de groep medewerkers die als gevolg van het nieuwe reglement en de toevoeging van de tussenschalen 10A en 11A, of door de toevoeging van het nieuwe generieke functieprofiel op schaal 10 niveau (Vakspecialist B1) worden ingedeeld op een hoger profiel waardoor het verschil tussen de huidige schaal (en inpassing) en de nieuwe schaal en inpassing meer dan 1 schaal bedraagt. Aangezien het bezoldigingsbesluit slechts 2 schalen kent (namelijk de aanloop en de functieschaal), dient inpassing minimaal in de aanloopschaal plaats te vinden.
Ter verduidelijking het volgende voorbeeld: een medewerker is op grond van het oude stelsel ingedeeld in het competentieprofiel van vakspecialist A (schaal 11), zijnde de aanloopschaal naar het profiel van Regisseur (schaal 12). Door de toevoeging van de tussenschaal 11A zou deze medewerker één schaal te laag zijn ingedeeld vanuit het principe aanloopschaal — functieschaal. Immers, door deze toevoeging is nu schaal 11A de aanloopschaal geworden en niet zoals eerder het geval was, schaal 11. In een dergelijke situatie wordt de inschaling van de betreffende medewerker dus aangepast aan de nieuwe aanloopschaal en vindt er dus wel een "bevordering"plaats.
Een derde uitzondering wordt gevormd door de medewerkers die een zienswijze tegen de voorgenomen inpassing hebben ingebracht. Indien de zienswijze gegrond wordt verklaard, kan een medewerker in een hoger profiel worden ingepast.
De functiebenamingen zijn eveneens generiek en worden zoveel mogelijk afgestemd op het hiërarchische niveau waarop de functie zich bevindt. Indien de gekozen functienamen niet aansluiten bij wat gebruikelijk is binnen de gemeentelijke organisatie kan overwogen worden om voor externe communicatiedoeleinden andere functienamen te gebruiken. Voorstellen hiervoor dienen door het MT te worden goedgekeurd.
Verantwoordelijkheden en multi-inzetbaarheid
Verantwoordelijkheden worden zoveel mogelijk gebundeld op basis van de regel: verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie leggen. Met de inpassing en vaststelling van de generieke profielen voor de Gemeente Boxmeer, wordt gestreefd naar zo min mogelijk verschillende maar vooral breed opgezette functies. Dit vergroot de multi-inzetbaarheid van medewerkers en daarmee de efficiency.
Functieniveau (strategisch, tactisch of operationeel)
Naast de 7 aspectsystemen per generiek functieprofiel onderscheiden wij ook niveaus (strategisch, tactisch en operationeel) waarop de werkzaamheden worden verricht en/of waarop de verantwoordelijkheden betrekking hebben. Ook deze niveaus geven een extra karakteristiek voor het niveau van werken van het betreffende functieprofiel. Deze niveaus zijn beschreven in de verantwoordelijkheidsmatrix en uitgewerkt in de definities van artikel 1 van het reglement generieke functieprofielen en -waardering.
De Gemeentewet en de Provinciewet schrijven voor dat elke gemeente en elke provincie jaarlijks begrotings-en verantwoordingsstukken moet opstellen. Het Besluit begroting en verantwoording (BBV) bevat de regelgeving daarvoor. De beheers- en programmabegroting bij de gemeente Boxmeer gaat op grond van de BBV uit van de volgende indeling t.a.v. budgetten:
Hieronder volgt ter verduidelijking een voorbeeld uit de beheersbegroting van het beleidsveld "Onderwijs en Jeugd (als onderdeel van het Programma Welzijn en Leefbaarheid):
Situationeel leiderschap (Hersey en Blanchard)
Vele jaren lang hebben onderzoekers zich beziggehouden met de vraag "hoe gedraagt een effectief leider zich". Op die vraag is lang geen eenduidig antwoord gekomen. Hersey en Blanchard hebben een theorie geformuleerd die aan deze vraag tegemoet komt en die aangeeft waarom eerdere onderzoeken nooit tot een eenduidig antwoord kwamen. Voor we ingaan op de theorie houden we ons eerst kort bezig met enkele algemene vragen over leiderschap en management.
In het kader van deze toelichting verstaan we onder leiderschap:
Leiderschap is het geheel van verbaal en non-verbaal gedrag, dat er op gericht is om het gedrag van ondergeschikten te beïnvloeden. Management is een specifieke vorm van leiderschap, waarbij de doelen van de organisatie voorop staan. We kunnen dan management definiëren als:
Management is het geheel van verbaal en non-verbaal gedrag, dat er op gericht is van ondergeschikten iets gedaan te krijgen dat leidt tot een bedoeld resultaat.
Centraal staat dus dat het gedrag van mensen beïnvloed wordt. Daarbij is van belang dat er een doel bereikt moet worden (als een manager zijn gehele afdeling tegen zich in het harnas jaagt, wat oploopt op een langdurige staking, dan noemen we dat dus in het algemeen geen management). Tenslotte is niet onbelangrijk dat we het gehele gedrag van de manager bekijken en niet alleen zijn bewuste verbale uitingen.
Is management te leren, of kan je alleen spreken over 'geboren leiders'? In zijn algemeenheid is deze vraag moeilijk te beantwoorden, omdat er sprake is van én - én. Zeker is de ene persoon door zijn aanleg beter toegerust om leiding te geven dan de andere. Daarnaast spelen training en ervaring echter een belangrijke rol. Matige managers kunnen door training en ervaring adequate managers worden, geboren leiders kunnen door training 'witte plekken' in hun leiderschap opmerken en daarin veranderen. Veranderen van gedrag door training is echter niet gemakkelijk en sommige mensen zullen het nooit Ieren, om welke reden dan ook.
Wat verwachten we van een leider? Hersey en Blanchard onderscheiden drie 'competenties' waarover een leider moet beschikken:
Diagnose: het kunnen herkennen en beoordelen van de situatie die de leider tracht te beïnvloeden,
Aanpassing: aanpassen van het leiderschapsgedrag zodanig dat het gat tussen de huidige en de gewenste situatie (tussen 'ist' en 'solt') gedicht wordt,
Communicatie: het overbrengen van een boodschap, zodanig dat mensen je begrijpen en de boodschap willen accepteren.
Hierin zit al besloten dat effectief leiderschapsgedrag afhankelijk is van de situatie. Die gedachte is de kern van de leiderschapstheorie van Hersey en Blanchard. Het werk van de manager bestaat achtereenvolgens uit plannen, organiseren, motiveren en monitoren. Plannen wil zeggen het vaststellen van het doel van het werk en vaststellen hoe dit doel bereikt kan worden (welke taken verricht moeten worden). Vervolgens moeten mensen en middelen bijeen gebracht en ingezet worden, zodanig dat op een efficiënte wijze het doel bereikt wordt. Parallel aan dit proces moeten mensen het doel ook willen bereiken, mede door de aandacht die de manager besteedt aan hun motivatie. Tenslotte zal de manager de voortgang in de gaten moeten houden en zo nodig het proces bijsturen. Motivatie is erg belangrijk voor de werkkracht van de medewerkers. Uit een onderzoek van W. James bleek dat werknemers hun werk konden doen op een niveau van 20 — 30% van hun mogelijkheden (beneden dat werden ze ontslagen). Echter, hooggemotiveerde medewerkers werkten op 80 —90% van hun mogelijkheden.
1.2. Variabelen in het gedrag van de medewerker
Bij de medewerker kijkt het model naar de mate waarin de medewerker klaar (geschikt) is om een taak uit te voeren: de vaardigheid en de bereidwilligheid (gemotiveerdheid) van de medewerker. Deze geschiktheid is afhankelijk van de taak (in BASE BOX zijn dit de aspecten van de functie) en wordt in dit verband niet gezien als een karaktertrek of aangeboren talent. Het model van geeft 4 classificaties van medewerkers gedrag die in tabel 1.6 zijn weergegeven:
In onderstaande tabel wordt de G van 'gedrag' gebruikt. In de oorspronkelijke (Engelse) tekst wordt de R van 'readiness' gebruikt.
Tabel: Gedrag van medewerkers afhankelijk van motivatie en vaardigheid per aspect (taak)
Het gedrag van de leider moet zich aanpassen aan de geschiktheid van de medewerker. Daarmee heeft de leider ook invloed op die geschiktheid. Als de medewerker meer geschiktheid vertoont, zal de leider hem meer verantwoordelijkheid geven, waardoor de zekerheid zal toenemen.
1.3 Variabelen in het gedrag van de leider
Centraal in het model van Hersey en Blanchard staat het onderscheid tussen taakgedrag en relatiegedrag van de leider. In het model zijn deze twee typen leiderschapsgedrag de twee dimensies in een tweedimensionaal model. Taakgedrag heeft te maken met het organiseren en definiëren van de rollen van de medewerkers en het uitleggen wat en hoe er gewerkt moet worden. De communicatie is hier in grote lijnen eenzijdig en wat er gebeurt wordt bepaald door de leider. Relatiegedrag heeft de maken met het onderhouden van persoonlijke relaties tussen leiders onderling en tussen leider en de medewerkers. Communicatie is grotendeels tweezijdig en bestaat uit socio - emotionele ondersteuning, actief luisteren, schouderklopjes en ondersteunend gedrag. Leiderschapsgedrag is effectief als deze twee vormen van gedrag op de juiste wijze gedoseerd worden, afhankelijk van de situatie waarin leiding wordt gegeven.
Consistent leiderschapsgedrag is dus steeds anders in verschillende situaties, maar wel steeds op dezelfde manier aangepast aan de situatie. Inconsistent leiderschapsgedrag kan bestaan uit steeds hetzelfde soort gedrag in verschillende situaties (star leiderschap) of gedrag dat steeds op een andere manier wordt aangepast aan de situatie (ongericht leiderschap). 1-let gedrag van mensen (en dus ook van leiders) wordt gevormd door zaken als aanleg, opvoeding, ervaring, training, etc. Bij volwassen mensen vertoont dat gedrag een zekere voorspelbaarheid voor mensen in de nabijheid en is stevig ingeslepen. Dat maakt dat gedrag (en dus ook leiderschapsgedrag) lastig te veranderen is. Enerzijds zijn de patronen ingeslepen en moeilijk te veranderen.
Anderzijds wordt gedrag altijd mede gestuurd door het gedrag van anderen, er is een zekere wederzijdse verwachting van wat er zal gebeuren. Als een leider zijn gedrag abrupt verandert, voldoet hij niet meer aan de verwachtingen en ontstaat er verwarring. Als we dus bezig zijn met het veranderen (effectiever maken) van gedrag, dan zullen we dus in stapjes moeten werken en idealiter de medewerkers in dit proces moeten betrekken, zodat hun verwachtingspatroon mee kan veranderen.
Hersey en Blanchard onderscheiden dus twee soorten leiderschapsgedrag: taakgericht en relatiegericht. Taakgericht leiderschap is de mate waarin de leider zich bezighoudt met het aangeven wat de taken en verantwoordelijkheden zijn van de medewerker. Relatiegericht leiderschap is de mate waarin de leider zich bezighoudt met tweezijdige communicatie: luisteren, helpen, ondersteunen. Beide soorten gedrag kunnen onafhankelijk van elkaar variëren en dat levert 4 'basisstijlen' van leiderschapsgedrag op, genummerd 51 t/m 54 (de S van Stijl):
Tabel: Stijlen van leiderschap die per situatie verschillen; vrij naar Hersey & Blanchard.
In onderstaand model (eveneens ontleend aan Hersey & Blanchard) wordt de mate van ontwikkeling van de medewerker weergegeven:
Het aansluiten van leiderschapsstijl bij geschiktheid
De leiderschapsstijl moet op een zodanige manier aansluiten bij de geschiktheid van de medewerker (op dit moment, voor deze taak), dat enerzijds het werk gedaan wordt en anderzijds de geschiktheid van de medewerker toeneemt. Welke van de twee daarbij voorop staat hangt weer af van de situatie. Gaan we uit van de meer gebruikelijke situaties, dan gelden de volgende regels om het leiderschap aan te passen bij de geschiktheid van de medewerker (voor deze taak, op dit moment):
S1: leiderschapsgedrag: 'Telling'
Leidinggevende geeft specifieke aanwijzingen (wie, wat, waar, wanneer en hoe)
Maak de rol van de medewerker duidelijk
Communicatie is vooral van leider naar medewerker
De leider neemt de beslissingen
Blijf nauwkeurig op de hoogte van de verrichtingen van de medewerker
Geef stap-voor-stap instructies
Houd het eenvoudig ('keep it simple and specific: KISS)
Als de medewerker niet wil en niet vaardig is:
Overweeg sancties bij slechte prestaties
Houdt emotionele spanning in het oog
Als de medewerker niet vaardig of onzeker is:
Geef werkinstructies gedoseerd,
Zorg ervoor dat de medewerker niet overstelpt wordt met informatie,
Verminder de angst voor het maken van fouten,
Geef stap-voor-stap ondersteuning,
Geef veel aandacht aan het instrueren.
S2: leiderschapsgedrag: 'Selling'
Leidinggevende geeft specifieke aanwijzingen (wie, wat, waar, wanneer en hoe)
Verklaar uw besluiten en geef gelegenheid tot het stellen van vragen
Zorg voor communicatie over en weer
De leider neemt de beslissingen
Verklaar de rol van de medewerker
Stel vragen om de vaardigheid van de medewerker te testen
Als de medewerker niet vaardig maar gewillig of niet vaardig en zelfverzekerd is:
Controleer of de taak begrepen is,
Stimuleer het stellen van vragen,
Onderzoek verwante vaardigheden,
Werk stapsgewijs (loop niet te ver voor de medewerker uit),
S3: leiderschapsgedrag: 'Participating
Leidinggevende stimuleert bijdragen van medewerker
De medewerker neemet belissingen
Zorg voor communicatie over en weer
Zorg voor betrokkenheid bij de medewerker
Bevorder risiconemend gedrag (ondernemerschap) bij medewerker
Geef complimenten over verricht werk
Als de medewerker vaardig is, maar onwillig:
Deel de verantwoordelijkheid voor beslissingen met de medewerker,
Ga in op de behoeften van de medewerker om te weten waar het over gaat,
Betrek de medewerker bij de gevolgen van de taak, verhoog de betrokkenheid en de motivatie.
Als de medewerker vaardig maar onzeker is:
Maak een mix van besluitvorming door de leider en besluitvorming door de medewerker,
Beslis zelf wanneer de volgende stap wordt genomen,
Verleen steun en bemoedig de medewerker,
Bespreek de zorgen en onzekerheden van de medewerker.
S4: leiderschapsgedrag: 'Delegating'
Leidinggevende delegeert taken aan de medewerker
Geef de medewerker een overzicht van het totaal waarin de taak past
De medewerker neemt de beslissingen
Weet wat er gebeurt, welke vorderingen gemaakt worden
Blijf beschikbaar voor ondersteuning
Als de medewerker vaardig en gewillig is:
Luister goed naar voortgangsverslagen,
Zorg dat geen overbelasting plaatsvindt,
Geef leiding op afstand, kijk toe.
In het voorgaande zijn de verschillende elementen van het leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard behandeld. We hebben aan de orde gesteld:
In deze vorm is de theorie van Hersey en Blanchard wereldberoemd geworden. In een notendop geeft de figuur aan:
Hersey, P., Blanchard, K., Johnson, D. Management of organisational behavior, Prentice Hall, 1969-2009