Besluit van het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Noordoostpolder houdende regels omtrent competentiemanagement, vitaliteit, mobiliteit en beloning HR-cyclus Noordoostpolder

1.1 Wat is een Human Resources (HR) cyclus?

Een organisatie beschikt over verschillende soorten kapitaal. Financieel kapitaal en menselijk kapitaal (Human Resources). In de HR-cyclus draait het om het menselijk kapitaal. Hoe worden mensen ingezet, wat doen ze in hun functie, hoe doen ze dat en wat hebben ze nodig om met plezier hun werk te blijven doen?

De HR-cyclus is een jaarlijks terugkerend patroon van minimaal drie gesprekken tussen de medewerker en de leidinggevende, namelijk een plangesprek, een voortgangsgesprek en een beoordelingsgesprek. In deze gesprekken worden afspraken gemaakt en bewaakt over resultaten in het werk, de kwaliteiten die medewerkers nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen (competenties) en ontwikkelwensen op langere termijn.

De gemeente Noordoostpolder zoekt hiermee een evenwicht tussen aan de ene kant de bijdrage die medewerkers leveren aan de resultaten en ontwikkeling van de organisatie en aan de andere kant de (persoonlijke) ontwikkeling van medewerkers.

De gemeente heeft voor alle medewerkers kernwaarden vastgesteld. Daarnaast is het gedachtengoed ‘Passend Organiseren’ geïntroduceerd. Deze kernwaarden en wijze van dienstverlening zijn verwerkt in de missie, visie en strategie van de organisatie. Door middel van de HR-cyclus worden de missie, visie en strategie van de organisatie vertaald naar clusterplannen in de vorm van A3-plannen. Een A3-plan is letterlijk een plan dat past op een A3. Het plan beschrijft de doelen die we willen behalen, hoe we dat denken te doen en welke factoren daar invloed op hebben. Een A3 plan is een ‘levend’ plan: je blijft samen plannen, uitvoeren, evalueren, eventueel bijstellen en weer verder uitvoeren. Sinds 2016 is er een concern A3, dat de paraplu vormt voor alle clusterplannen. Het A3-clusterplan wordt ook vertaald naar individuele doelstellingen (persoonlijk plan). Op die manier kan via de individuele doelstellingen gestuurd worden op de organisatiedoelstellingen en kunnen de individuele doelstellingen op hun beurt reden zijn om de cluster- en/of organisatiedoelstellingen bij te stellen.

Om de gewenste balans te krijgen tussen de organisatiedoelstellingen en de ontwikkeling van de medewerker kan de medewerker in deze cyclus afspraken maken over zijn of haar persoonlijke ontwikkeling.

Met de HR-cyclus willen we een aantal zaken bereiken.

Wat willen we bereiken voor de medewerkers?

• 1.

  Medewerkers de kans geven op een resultaatgerichte manier met hun werk bezig te zijn; dat wil zeggen dat ze weten wat er van hen verwacht wordt, zodat ze zich daarop kunnen richten.

• 2.

  Medewerkers helpen voor zichzelf duidelijkheid te krijgen waar hun talenten en minder sterke kanten liggen. Ook willen we helpen bij het onderzoeken van behoeften en interesses zodat medewerkers zelf ook willen leren en ontwikkelen.

• 3.

  Medewerkers de kans geven om te werken aan hun eigen ontwikkeling, niet alleen voor het komend jaar, maar ook voor de langere termijn (twee tot vijf jaar).

   

Wat willen we bereiken voor de organisatie?

• 1.

  Een structuur bieden waarin leidinggevende en medewerker elkaar op vaste momenten spreken.

• 2.

  Een vertaling van de A3-plannen naar de individuele doestellingen van medewerkers en daarover het gesprek voeren.

• 3.

  Vooruitgang in de kwaliteit van het werk van de medewerkers, leidinggevenden en daarmee samenhangend de kwaliteit van onze organisatie.

• 4.

  Medewerkers doelgerichter leidinggeven op basis van resultaten en op competentieontwikkeling (houding, gedrag, vaardigheden) gerichte afspraken.

• 5.

  Een betere besturing van de HR-organisatie.

De HR-cyclus is een jaarlijkse gesprekscyclus waarin de leidinggevende en de medewerker aan het begin van het jaar afspraken maken over de te behalen resultaten, de kwaliteiten die je nodig hebt om je functie goed te kunnen uitoefenen, competenties en de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker.

De afspraken worden door de leidinggevende en de medewerker het hele jaar in de gaten gehouden, (minimaal één keer per jaar) in een voortgangsgesprek besproken en als dat nodig is, aangepast.

Aan het eind van het jaar wordt er een beoordelingsgesprek gehouden, waarbij er gekeken wordt of de afspraken zijn nagekomen en wat dat betekent voor de (financiële) beloning van de medewerker.

Als er problemen ontstaan bij de uitvoering van de HR-cyclus, dan kan hulp worden gevraagd aan het team P&O.

Ter ondersteuning van de HR-cyclus gebruiken we een digitaal systeem (internetapplicatie).

Dit systeem biedt ons de gelegenheid om alle gesprekken digitaal vast te leggen. Het systeem kan zowel door de leidinggevende als door de medewerker worden gevuld.

Na het gesprek wordt het verslag door de leidinggevende en de medewerker digitaal ondertekend en gearchiveerd.

Leidinggevenden en medewerkers kunnen er samen voor kiezen om af te wijken van de standaard HR-cyclusformulieren. Het uitgangspunt blijft dat de inhoud van het gesprek overeenkomt met de beoogde doelstelling van het plan-, voortgangs- en beoordelingsgesprek. Het document waaruit de inhoud van het gesprek blijkt, wordt geüpload in het systeem.

Om te kunnen sturen op de voortgang van de gesprekken is in het systeem de status per medewerker zichtbaar (bijvoorbeeld of de gesprekken gevoerd en ondertekend zijn, welke opleidingen aangevraagd zijn, enzovoort).

We weten uit ervaring dat het lastig blijkt voor leidinggevenden om alle

gesprekken te houden. Want niet alleen het voeren van de gesprekken zelf, maar ook de voorbereiding en uitwerking hiervan vraagt tijd.

De directie heeft uitgesproken het belangrijk te vinden dat de leidinggevenden, met behulp van de HR-cyclus, met hun medewerkers in gesprek zijn. Daarom wil de directie op de hoogte gehouden worden of alle gesprekken gevoerd worden en wat voor afspraken gemaakt worden. Ook vindt de directie het interessant om te horen hoeveel mensen zich willen ontwikkelen, zowel op de korte als op de langere termijn.

Het team P&O maakt rapportages voor het management over de gehouden gesprekken.

Als er problemen zijn bij de uitvoering van de HR-cyclus, zal het team P&O aanspreekpunt zijn voor de leidinggevenden, de medewerkers en de Ondernemingsraad.

Het plangesprek wordt om twee redenen gevoerd:

• 1.

  De leidinggevende en de medewerker maken samen afspraken over de te halen resultaten in het werk en over de kwaliteiten die nodig zijn om het werk goed te kunnen uitvoeren (competenties). Daarnaast wordt besproken wat de medewerker nodig heeft om de afspraken te kunnen halen. Hierbij wordt ook de rol van de leidinggevende besproken.

• 2.

  De medewerker maakt afspraken met de leidinggevende over de eigen ontwikkeling voor de langere termijn. Deze ontwikkeling kan gericht zijn op de huidige of toekomstige functie, binnen of buiten de gemeente Noordoostpolder. In het Persoonlijk Ontwikkelplan (POP) staan vragen die de medewerker en de leidinggevende helpen om de ontwikkelbehoefte te bepalen.

   

Een nieuwe medewerker die in de loop van het kalenderjaar (maar voor 1 oktober) in dienst treedt, heeft binnen twee maanden na aanvang van het dienstverband een gesprek met de leidinggevende.

Het plangesprek is een gesprek dat vooral gericht is op de toekomst, zowel op de korte termijn van een jaar als op de lange termijn van twee tot vijf jaar. Het is een tweezijdig gesprek, wat betekent dat zowel de leidinggevende als de medewerker zich goed moet voorbereiden op het gesprek en samen het resultaat van het gesprek bepalen.

De leidinggevende en de medewerker bespreken de resultaten die de medewerker het komend jaar moet halen. Deze resultaten vloeien voort uit de doelstellingen van het cluster en de uitkomst van het (vorige) beoordelingsgesprek. Ook wordt besproken hoe die resultaten behaald moeten worden (competenties), wat de medewerker hiervoor nodig heeft en wat hij in dit opzicht van de leidinggevende kan verwachten (randvoorwaarden).

De resultaatafspraken moeten SMART zijn (Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdgebonden). Hierdoor kunnen de leidinggevende en de medewerker samen gericht werken aan het bereiken van organisatie- en clusterdoelstellingen en de doelstellingen (resultaten) van de medewerker.

Daarnaast worden in het plangesprek afspraken gemaakt tussen de leidinggevende en de medewerker over de kwaliteiten die nodig zijn om het werk goed te kunnen uitvoeren (competenties) en de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker.

Het POP is bedoeld om de medewerker en de leidinggevende te helpen bij het bepalen van de gewenste persoonlijke ontwikkeling van de medewerker voor de langere termijn.

Het POP is een op zichzelf staand document dat door de medewerker op ieder willekeurig moment in het jaar ingevuld kan worden om vervolgens te bespreken met de leidinggevende. Ook kan het POP gebruikt worden tijdens het plangesprek en/of tijdens het voortgangsgesprek.

Daarnaast kunnen in de toekomst veranderende werkomstandigheden voor een leidinggevende aanleiding zijn om een medewerker te vragen een POP in te vullen.

Nadat het POP is ingevuld bespreken de medewerker en de leidinggevende samen wat de medewerker zou willen ontwikkelen op langere termijn. De medewerker mag daarbij ook een ontwikkelbehoefte aangeven die niet gericht is op de functie van de medewerker of de gemeente Noordoostpolder. Deze ontwikkelbehoefte staat los van opleidingen/trainingen die een medewerker nodig heeft om zijn functie uit te oefenen. Deze laatste opleidingsafspraken worden gemaakt tijdens het plangesprek.

Het POP-gesprek gaat over het loopbaanperspectief en de ambities (wensen) van de medewerker voor de komende twee tot vijf jaar, de door hem of haar te volgen ontwikkelactiviteiten en de eventuele kosten daarvan.

Diverse ontwikkelmogelijkheden zijn vastgelegd in het mobiliteitspalet (bijlage 1). In hoofdstuk 9 staat beschreven hoe de gemeente Noordoostpolder om gaat met mobiliteit.

Bespreken of de afspraken die in het plangesprek gemaakt zijn tot dan toe gehaald zijn en of die aan het eind van het jaar gehaald kunnen worden, of dat ze bijgesteld moeten worden.

In het voortgangsgesprek zijn de leidinggevende en de medewerker gelijkwaardige gesprekspartners. Dit betekent dat ze beiden hun visie mogen geven op de status van de gemaakte afspraken, de reden waarom sommige afspraken (nog) niet gehaald zijn en de omstandigheden die van toepassing zijn. Kan de leidinggevende daar nog iets aan doen of moeten de afspraken uit het plangesprek misschien bijgesteld worden?

Tijdens het hele jaar meet, coacht en helpt de leidinggevende de medewerker bij de voortgang in het halen van de afspraken en samen bespreken zij dit in het voortgangsgesprek. Ook wordt de rol van de leidinggevende in dit gesprek besproken. Als blijkt dat de afgesproken resultaten of de (persoonlijke) ontwikkeling niet gehaald kunnen worden, dan kunnen de afspraken bijgesteld worden. Het is zowel de verantwoordelijkheid van de leidinggevende als van de medewerker om dit aan te geven. Afhankelijk van de omstandigheden kunnen de gemaakte afspraken zowel naar boven als naar beneden worden bijgesteld. Het bijstellen van individuele afspraken met medewerkers kan ook reden zijn om cluster- en/of organisatiedoelstellingen bij te stellen.

Beoordelen of de resultaat- en ontwikkelingsafspraken (volledig) gehaald zijn en hier een consequentie aan verbinden.

Het beoordelingsgesprek is een eenzijdig gesprek. De leidinggevende vertelt de medewerker wat zijn of haar oordeel over het functioneren van de medewerker is en ook waarom hij of zij dat vindt. De inhoud mag voor de medewerker geen verrassing zijn doordat hier eerder in één (of meer) voortgangsgesprek(ken) over gesproken is. Ook vertelt de leidinggevende de medewerker in dit gesprek wat de (financiële) consequentie is van de beoordeling.

In de beoordeling zal de leidinggevende natuurlijk wel de inbreng van de medewerker in het gesprek meewegen, waarbij de medewerker ter plekke in de gelegenheid is aan te geven op welke punten hij of zij het eens is met de beoordeling of een andere visie heeft. De medewerker kan die visie toevoegen in het document.

De leidinggevende kan bij derden (collega’s eigen/ander cluster, andere leidinggevenden, eventueel ook contactpersonen buiten de organisatie) informatie vragen over het functioneren van de medewerker.

Natuurlijk wordt bij het opstellen van de beoordeling rekening gehouden met bijzondere werkomstandigheden, bijzondere persoonlijke omstandigheden en met zaken waar de medewerker geen invloed op heeft gehad en die niet te voorspellen waren tijdens de beoordelingsperiode en die van invloed zijn geweest op het functioneren. Als door persoonlijke omstandigheden een beoordeling niet goed mogelijk is, dan wordt de beoordeling uitgesteld tot het moment dat de omstandigheden een goede beoordeling mogelijk maken.

Een vastgestelde beoordeling is een formeel genomen besluit. Om het eenzijdige karakter van dit besluit te benadrukken tekent de leidinggevende als eerste het beoordelingsgesprek voor akkoord. Door deze ondertekening is de beoordeling vastgesteld. De medewerker ontvangt ter bevestiging hiervan een bericht met daaraan toegevoegd de mededeling dat de medewerker hiertegen bezwaar kan maken.

Vervolgens tekent de medewerker wel of niet voor akkoord:

• •

  De medewerker ondertekent voor akkoord als hij het met de beoordeling eens is.

  Na ondertekening door de medewerker wordt de beoordeling gearchiveerd.

• •

  Als de medewerker een andere zienswijze heeft (het niet eens is met de beoordeling), dan kan hij, na toevoeging van deze tekst, de beoordeling tekenen voor gezien. Nadat de medewerker de beoordeling getekend heeft voor gezien, wordt de beoordeling gearchiveerd.

   

De beoordeling kan (financiële) consequenties hebben voor de medewerker.

De gevolgen zijn afhankelijk van de mate waarin de medewerker resultaat- en ontwikkelafspraken wel of niet is nagekomen.

De beoordeling over het functioneren vormt de basis voor het toekennen van de beloning voor zover financiële groei mogelijk is. De wijze waarop een relatie wordt aangebracht tussen beoordeling en beloning wordt beschreven in hoofdstuk 10.

Wanneer de medewerker het niet eens is met de vastgestelde beoordeling, kan de medewerker op grond van de Algemene Wet Bestuursrecht een gemotiveerd bezwaarschrift indienen.

Nadat de beoordeling is vastgesteld, ontvangt de medewerker bericht over de datum van vaststelling en de wijze en termijn van bezwaar maken.

Bij de gemeente is competentiemanagement ingevoerd. Het doel van competentiemanagement is:

• 1.

  Het praten over gewenste kwaliteiten (kennis, vaardigheden en gedrag) van medewerkers.

• 2.

  Een doorlopende persoonlijke ontwikkeling van medewerkers waarbij rekening wordt gehouden met organisatiedoelstellingen.

• 3.

  Een doorlopende ontwikkeling naar betere prestaties door organisatie, cluster en medewerkers.

Met competentiemanagement verhogen we de kwaliteit van de organisatie door de kwaliteiten van medewerkers zo goed mogelijk in te zetten op de doelstellingen van de organisatie.

In het dagelijkse spraakgebruik is het zo dat iemand competent is, als hij/zij iets goed weet of iets goed kan. Om goed te kunnen presteren in een bepaalde situatie is een combinatie van kennis, vaardigheden en gedrag noodzakelijk. De kwaliteiten die je nodig hebt om je werk goed te kunnen doen (kennis, vaardigheden en gedrag) worden competenties genoemd.

Alle functies van medewerkers bij de gemeente Noordoostpolder zijn ingedeeld volgens het functiewaarderingssysteem HR21. Per functie is in HR21 ook een competentieprofiel opgesteld. De competenties die hierin genoemd staan, zijn overgenomen in de HR-cyclus. In de bibliotheek van HR21 is een overzicht van de competenties per functiebeschrijving opgenomen.

Tijdens het plangesprek wordt gesproken over de competenties die van toepassing zijn op de medewerker. Naast de competenties die volgen uit HR21 kunnen ook andere competenties worden toegevoegd. In veel gevallen volgen daaruit afspraken over acties die de medewerker helpen om de gewenste competenties te ontwikkelen: opleiding, coaching, training enzovoort. Ook deze afspraken worden vastgelegd in het systeem en geëvalueerd tijdens vervolggesprekken.

De directie heeft in 2014 naast de missie, visie en strategie een viertal kernwaarden benoemd. Deze kernwaarden leveren onder meer een bijdrage aan een toekomstbestendige gemeente. Een gemeente met medewerkers die op een andere manier naar de wereld om ons heen kijkt, die toekomstige ontwikkelingen het hoofd biedt en meer over laat aan de kracht van de samenleving.

De kernwaarden Lef, Creativiteit, Samenwerken en Verantwoordelijkheid vormen de spil van deze (gewenste) cultuur. In het boekje ‘Wij zijn aan zet’ (oktober 2014), staat beschreven wat wij onder deze waarden verstaan.

Tijdens gesprekken in het kader van de HR-cyclus wordt tussen medewerker en de leidinggevende besproken of en op welke manier de medewerker invulling geeft aan deze kernwaarden. Als het nodig is, kunnen hiervoor aanvullende ontwikkelafspraken worden gemaakt.

Door aandacht te hebben voor een gezonde leefstijl voorkomen dat thema’s als mantelzorg, vergrijzing, ontgroening, toename van chronische aandoeningen, het nieuwe werken, duurzame inzetbaarheid, verzuim en organisatieveranderingen negatieve invloed hebben op de werkprestaties en inzetbaarheid van de medewerkers.

Bij de gemeente Noordoostpolder is de gemiddelde leeftijd ongeveer 48 jaar.

Ruim 1/4 deel van de medewerkers is ouder dan 50 jaar. Dit aandeel zal de komende jaren naar verwachting alleen nog maar toenemen door de vergrijzing aan de ene kant en de ontgroening aan de andere kant.

De overheid wil in de komende jaren de arbeidsparticipatie van ouderen vergroten en werkgevers stimuleren om medewerkers zo lang mogelijk aan het werk te houden op een gezonde manier. Dit gebeurt onder andere door:

• •

  Het mogelijk maken dat ouderen langer doorwerken, het vergroten van de arbeidsmarktparticipatie.

• •

  Het flexibel maken van diverse regelingen om vervroegd uit het arbeidsproces te treden.

• •

  Subsidies verlenen als werkplekken moeten worden aangepast.

• •

  Maatregelen die het mogelijk maken om werk en privé te combineren.

   

Om medewerkers optimaal en duurzaam inzetbaar te houden, is het belangrijk dat het werk (blijvend) aansluit bij de wensen, behoeften, mogelijkheden en beperkingen van de medewerker. In het plangesprek zijn daarom de volgende onderwerpen van belang:

• •

  Afstemming werk op individuele wensen en behoeften van medewerkers

  Aansluiting van het werk bij de individuele wensen en behoeften van medewerkers is belangrijk aangezien deze in de loop van de tijd kunnen veranderen. Een goede aansluiting tussen wensen, behoeften en het werk zorgt voor gemotiveerde medewerkers.

   

• •

  Afstemming belasting en belastbaarheid

  Een te grote belasting kan leiden tot gezondheidsproblemen en zelfs tot verzuim. Bij onbalans in belasting en belastbaarheid kunnen leidinggevenden en medewerkers samen zoeken naar mogelijkheden om de belasting beter af te stemmen op de belastbaarheid van de medewerker.

   

• •

  Optimale inzet van capaciteiten

  Een optimale inzet van capaciteiten bevordert de motivatie van de medewerker en de productiviteit. Nagaan of medewerkers hun capaciteiten die in het huidige werk nauwelijks zichtbaar zijn in kaart brengen en nagaan welke capaciteiten verder ontwikkeld kunnen worden, om vervolgens samen te bespreken hoe de medewerker deze capaciteiten kan en wil inzetten en of deze nog aansluiten op de functie-eisen.

   

In bijlage 2 zijn vragen opgenomen die hierbij gebruikt kunnen worden.

Het mobiliteitsbeleid is erop gericht om medewerkers te helpen bij zijn of haar loopbaan en het verder ontwikkelen van zijn of haar kwaliteiten (competenties). De medewerker is (mede) verantwoordelijk voor zijn of haar inzetbaarheid en ontwikkeling. Het mobiliteitsbeleid biedt de medewerker de mogelijkheid om zich te blijven ontwikkelen.

De gemeente wil de juiste persoon op het juiste moment op de juiste plaats in onze organisatie hebben. Medewerkers in onze organisatie moeten flexibel kunnen werken. Medewerkers kunnen hun talenten ontwikkelen en krijgen hiervoor de mogelijkheid. Het is belangrijk om cluster- en organisatiebreed te weten welk talent en ambitie in de organisatie aanwezig is en welke talenten nodig zijn om tegemoet te kunnen komen aan de steeds veranderende omgeving. Op deze manier kan een dienstverlening van hoge kwaliteit worden geleverd.

Onder mobiliteit wordt verstaan: bewegen. Dit kan een horizontale beweging (een functie op hetzelfde niveau), maar ook een verticale beweging zijn (een functie op een hoger of lager niveau).

Het stimuleren en ontwikkelen van competenties staat centraal. Waar is men goed in en welke competenties zou men graag willen of moeten (door)ontwikkelen. In het plangesprek of tussentijds op initiatief van de medewerker of de leidinggevende wordt stilgestaan bij de loopbaanontwikkeling. Als de medewerker of leidinggevende aangeeft bepaalde competenties verder te willen ontwikkelen, dan kan men gebruik maken van het mobiliteitspalet (bijlage 1). Dit palet is een hulpmiddel en geeft een indruk van de mogelijkheden van mobiliteit en ontwikkeling, variërend van uitbreiding van taken tot opleiding en stages. De uitwerking hiervan is per persoon verschillend.

De uitvoering is niet vrijblijvend: afspraak is afspraak. De medewerker en de leidinggevende bewaken samen de afspraken en zijn beiden verantwoordelijk voor het nakomen van deze afspraken.

De studiefaciliteiten die verleend worden in het kader van ontwikkelactiviteiten, zijn vastgelegd in de Regeling studiefaciliteiten (zie intranet en www.overheid.nl)).

Om voor studiefaciliteiten voor langdurige en/of niveau verhogende opleidingen in aanmerking te komen, wordt een aanvraagformulier ingediend (Youforce/Self Service).

De uitkomst van het beoordelingsgesprek is bepalend voor de salarisontwikkeling van de medewerker. Bij goed functioneren van de medewerker wordt hij/zij met een of meerdere periodieken “beloond” en bij slecht functioneren wordt een periodieke verhoging (tijdelijk) onthouden.

Om goed functioneren ook aantrekkelijk te maken voor medewerkers die al betaald worden naar het maximum van hun functieschaal, wordt jaarlijks in oktober bekeken of er reden is om medewerkers te belonen in de vorm van gratificaties.

In de Rechtspositieregeling Arbeidsvoorwaarden gemeente Noordoostpolder (CAR-UWO) en in de Regeling aanvullende bepalingen bij hoofdstuk 3 CAR-UWO staan de diverse beloningsmogelijkheden beschreven (zie intranet en www.ove)rheid.nl)