CVDR403548_1PersoneelsgesprekkennlregelingZwijndrecht2015-11-20ZwijndrechtGemeenteblad 19-11-2015PersoneelsgesprekkenCAR-UWOcollege van burgemeester en wethoudersbestuur en recht2014-02-04De tekst in dit document is vrij van auteursrecht en
databankrecht2015-11-202020-01-01Nieuwe regeling2014-12101GeenGeenPersoneelsgesprekken1UitgangspuntenDe centrale doelstelling van het sociaal beleid van de
Drechtsteden/Zuid-Holland Zuid werkgevers is het optimaliseren van de
match tussen benodigde kwaliteiten enerzijds en capaciteiten en
behoeften van de medewerkers anderzijds. Hiervoor is de werkgever samen
met de medewerkers gezamenlijk verantwoordelijk Daarom zijn
leidinggevende en medewerker met elkaar in gesprek over wederzijdse
ambities. Reflectie op eigen functioneren en persoonlijke
verantwoordelijkheid zijn in dit kader sleutelbegrippen.Voor de leidinggevenden is een cruciale rol weggelegd in de zin van
coachen en faciliteren. Om resultaten en gedrag op een effectieve manier
ter sprake te brengen en hier vervolgens gericht aan te werken, is het
van belang dat je als leidinggevende en als medewerker hetzelfde beeld
hebt van wat goed gaat en wat beter kan. Centraal staat het vaststellen
van concrete, waar mogelijk meetbare, resultaten.Om dat te faciliteren is deze regeling personeelsgesprekken in het leven
geroepen. Hierin komt vooral de inhoudelijke kant van de gesprekken aan
de orde; van de leidinggevende wordt verwacht over de nodige
gespreksvaardigheden te beschikken.Er moet aandacht zijn voor drie hoofdthema’s:
Het terugkijken naar het functioneren in het verleden, eventueel
in de vorm van een beoordeling;
Het maken van afspraken voor de toekomst;
De ontwikkeling van de medewerkers.
De regeling biedt de mogelijkheid om eigen invulling te geven aan de
gesprekscyclus. Denk aan het soort gesprek en de intensiteit,
afhankelijk van de actuele en lokale situatie. Het uitgangspunt is dat
de leidinggevende gepland en gestructureerd in gesprek is met de
medewerker, minimaal één keer per jaar. De
invulling wordt gekozen naar behoefte, naast jaarlijks vereiste
agendering van de onderwerpen, arbeidsomstandigheden, strategische
personeelsplanning (algemene dienst) ziekteverzuim, integriteit en
levensfasebewuste coaching.Door het houden van personeelsgesprekken stimuleren we betrokkenheid en
persoonlijke verantwoordelijkheid bij medewerkers. De medewerker krijgt
inzicht in het eigen functioneren, de plaats in de organisatie en de
mogelijkheid om verder (of anders) te ontwikkelen, waarbij ook de
mogelijkheden binnen de netwerkorganisatie Drechtsteden/Zuid-Holland
Zuid worden betrokken.Deze regeling biedt het formele kader in de vorm van een reglement
beoordeling – personeelsgesprekken Drechtsteden/Zuid-Holland Zuid, zie
paragraaf 4. Hiernaast biedt deze regeling vooral hulpmiddelen om een
goede invulling te geven aan de gesprekken. De invulling wordt bepaald
door de behoefte zoals die zich voordoet op enig moment, in de eigen
organisatie dan wel binnen het netwerk met de eigen medewerker.2MethodiekPersoneelsgesprekken vormen het middel om:
organisatiedoelen te vertalen naar individuele
werkresultaten;
ontwikkeling van medewerkers te stimuleren en te
faciliteren;
het functioneren van medewerkers te kunnen beoordelen;
onderwerpen verplicht te bespreken, voortvloeiend uit
regelgeving en Sociaal beleidskader.
Een personeelsgesprek kan dus om verschillende redenen gevoerd worden.
Afhankelijk van de concrete situatie van de medewerker, de functie of
taken die worden uitgeoefend, de taakstelling van de afdeling en de
gewenste ontwikkeling van competenties (indien gebruikt) kunnen
verschillende onderwerpen aan de orde komen. De verplichte onderwerpen
dienen minimaal eens per jaar te worden besproken. De andere
gespreksonderwerpen worden geagendeerd naar behoefte. Uiteraard verdient
het aanbeveling om jaarlijks te spreken over persoonlijke doelen in een
individueel jaarplan of projectopdracht, afgeleid van
afdelingsdoelstellingen. Indien daar aanleiding voor is kan vaker dan
eens per jaar een personeelsgesprek worden gevoerd.3PraktischHoe voeren we het personeelsgesprek?
Vertrouwen en verantwoordelijkheid staan centraal. Het is de
gezamenlijke verantwoordelijkheid van leidinggevende en
medewerker om jaarlijks een goed gesprek te voeren. Een
medewerker kan dus ook het initiatief nemen om het gesprek in te
plannen en om gespreksonderwerpen in te brengen. Tegelijkertijd
kan er maar één persoon eindverantwoordelijk zijn en dat is de
leidinggevende.
Het praten over functioneren, ontwikkeling en resultaten vindt
niet alleen plaats in het personeelsgesprek. Ook tussendoor gaan
leidinggevende en medewerker met elkaar in gesprek over de
voortgang op resultaat- en ontwikkelafspraken. Alleen dan kan
tijdig worden bijgestuurd in het functioneren van de medewerker
of kan b.v. blijken dat doelen moeten worden bijgesteld.
Naast de gesprekken tussen medewerker en leidinggevende,
verzamelt de medewerker ook op andere momenten feedback op zijn
functioneren van collega’s of opdrachtgevers.
Leidinggevende en medewerker kunnen er voor kiezen om het
personeelsgesprek op te splitsen in meerdere gesprekken. Zo kan
het gesprek over ontwikkeling apart gehouden worden naast
gesprekken over functioneren en resultaatafspraken.
Er zijn formele regels van toepassing op het houden van
personeelsgesprekken, in het bijzonder beoordelingsgesprekken,
om zorgvuldigheid te waarborgen. Als er sprake is van
rechtspositionele verankering (CAR/UWO), dan wordt dit
aangegeven in het Reglement beoordeling – personeelsgesprekken
Drechtsteden/Zuid-Holland Zuid (Formeel kader 4).
4Formeel kaderReglement beoordeling - personeelsgesprekken
Drechtsteden/Zuid-Holland Zuid1BegripsomschrijvingenVoor de toepassing van deze regeling wordt verstaan onder:
Medewerkerde ambtenaar in de zin van de collectieve
arbeidsvoorwaardenregeling/uitwerkingsovereenkomst
(CAR/UWO)Leidinggevendedegene onder wiens verantwoordelijkheid de
medewerker zijnwerkzaamheden verrichtPersoneelsgesprekeen gepland gesprek tussen leidinggevende men
medewerker,zoals bedoeld en omschreven in de Regeling
personeelsgesprekken Drechtsteden/Zuid-Holland
Zuid. Dit gesprek wordt jaarlijks gevoerd en kan
verschillende doelen of vormen hebbenIndividueel jaarplanbeschrijving van resultaatafspraken voor een
medewerker in eenbepaald kalenderjaar, vastgesteld door de
leidinggevendeVoortgangsgesprekbespreking van voortgang van realiseren van
doelen door demedewerker en van facilitering en coaching door
deleidinggevendeEvaluatiegesprek:bespreking van de resultaten van het
functioneren in de afgelopen periodeBeoordelinghet oordeel dat de leidinggevende opstelt over
het functionerenvan de medewerker met betrekking tot de
vastgesteldebeoordelingsperiode en dat in een
beoordelingsgesprek wordttoegelichtPersoonlijkontwikkelplan (POP)de afspraken tussen leidinggevende en medewerker
over deloopbaanontwikkeling en de vereiste kennis en
vaardigheden vande medewerker, alsmede in dat kader te volgen
opleiding of activiteiten, zoals bedoeld in
hoofdstuk 17 van de CAR/UWOLoopbaangesprekDe medewerker heeft na elke periode van vijf
jaar recht op eenloopbaanadvies, zoals bedoeld in hoofdstuk 17
van de CAR/UWOEerste beoordelaarde leidinggevende van de medewerkerTweede beoordelaarde direct leidinggevende van de eerste
beoordelaarInformanteen persoon, die een functionele werkrelatie met
de medewerkerheeft en waardevolle informatie kan verstrekken
over hetfunctioneren van de ambtenaarBevoegd gezagdegene, die op grond van de mandaatregeling is
belast met hetvaststellen van de beoordeling van de
medewerkerBeoordelingsperiodede periode waarover een beoordeling
plaatsvindtBeoordelingsformulierhet formulier waarop de beoordeling schriftelijk
wordt vastgelegdNaast hogereleidinggevendede direct leidinggevende van de
leidinggevende
2Personeelsgesprek
Elke medewerker heeft jaarlijks recht op minimaal één
personeelsgesprek, zoals omschreven in de Regeling
personeelsgesprekken Drechtsteden/Zuid-Holland Zuid.
In onderling overleg stellen de leidinggevende en de
medewerker minimaal twee weken vooraf een datum vast voor
een personeelsgesprek.
De leidinggevende is verantwoordelijk voor het jaarlijks
houden van minimaal één personeelsgesprek.
3Persoonlijk ontwikkelingsplan (kortweg POP)
De medewerker heeft, overeenkomstig het bepaalde in de
CAR/UWO, tenminste één keer in de drie jaar recht op een
persoonlijk ontwikkelingsplan.
Wanneer een medewerker en de leidinggevende geen behoefte
hebben aan het opstellen van een persoonlijk
ontwikkelingsplan voor de medewerker, zal dit schriftelijk
worden vastgelegd in het verslag van het
personeelsgesprek.
Leidinggevende en medewerker leggen de gemaakte afspraken
omtrent ontwikkelingsactiviteiten, faciliteiten en
voorwaarden schriftelijk vast en ondertekenen beiden. De
medewerker ontvangt daarvan een afschrift.
4Loopbaangesprek
De medewerker heeft overeenkomstig het bepaalde in de
CAR/UWO, tenminste één keer in de vijf jaar recht op een
loopbaanadvies.
Het loopbaanadvies wordt opgesteld nadat de medewerker de
behoefte hieraan heeft besproken met de leidinggevende.
5Beoordeling
Het functioneren van de medewerker wordt vastgesteld in het
evaluatiegesprek (of vaker). Indien de bevindingen in de
gesprekscyclus personeelsgesprekken hiertoe aanleiding geven
en/of er rechtspositionele besluiten genomen moeten worden,
dan wordt een beoordeling opgemaakt.
De duur van de beoordelingsperiode is in principe één
jaar.
De eerste beoordelaar kan in overleg met de medewerker de
beoordelingsperiode op een andere termijn stellen dan één
jaar. Die termijn is nooit korter dan zes maanden en nooit
langer dan anderhalf jaar.
De beoordeling vindt plaats op basis van het functioneren in
relatie tot de functievereisten en de van toepassing zijnde
competenties, naast de resultaten van afgesproken
doelen.
6Beoordelingsgesprek
In onderling overleg stellen de leidinggevende en de
medewerker minimaal twee weken vooraf een datum vast voor
een beoordelingsgesprek.
Als uitgangspunt voor het beoordelingsgesprek gelden de
bevindingen in de personeelsgesprekken.
De leidinggevende zorgt dat de beoordeelde medewerker
minimaal 1 week voorafgaand aan het gesprek in het bezit
wordt gesteld van de bevindingen uit personeelsgesprek(ken),
op schrift.
Het beoordelingsgesprek wordt gevoerd tussen de
leidinggevende als eerste beoordelaar en de medewerker.
Indien één van hen dit wenst, kan de tweede beoordelaar
en/of een personeelsadviseur bij een gesprek aanwezig
zijn.
De leidinggevende licht in het gesprek zijn bevindingen uit
het evaluatiegesprek of voorlopige beoordeling toe.
De medewerker krijgt in het beoordelingsgesprek de
gelegenheid om zijn visie op het functioneren tijdens de
beoordelingsperiode kenbaar te maken.
Indien de medewerker van mening is dat een informant, die
nog niet is ingeschakeld door de eerste beoordelaar,
essentiële informatie kan geven over zijn functioneren, kan
hij dat in het beoordelingsgesprek aangeven. De eerste
beoordelaar zal dan alsnog informatie inwinnen bij deze
informant. Deze informatie zal worden meegewogen bij het
opstellen van de definitieve beoordeling.
De medewerker heeft de mogelijkheid om opmerkingen bij de
beoordeling als kanttekening te laten opnemen op het
personeelsgesprekformulier. In het beoordelingsgesprek dient
dit te worden vermeld.
7Definitieve beoordeling
Na het beoordelingsgesprek stelt de leidinggevende een
definitieve beoordeling op.
Indien de medewerker dit in het beoordelingsgesprek heeft
aangegeven, kan hij op het beoordelingsformulier zijn
kanttekeningen plaatsen.
De medewerker tekent het beoordelingsformulier voor gezien
en zijn eventuele kanttekeningen voor akkoord.
Het bevoegd gezag stelt de beoordeling vast.
Indien het bevoegd gezag van mening is dat de beoordeling
niet overeenkomstig deze regeling tot stand is gekomen of
aan de juistheid van de beoordeling twijfelt, bespreekt hij
dit met de eerste beoordelaar en de medewerker. Het bevoegd
gezag kan suggesties tot wijziging van de beoordeling doen
en in uitzonderingsgevallen en goed gemotiveerd de
beoordeling gewijzigd vaststellen.
De medewerker ontvangt een afschrift van het definitieve
beoordelingsformulier.
8Tweede beoordelaar
Bij verschil van mening tussen medewerker en de
leidinggevende over de beoordeling kan de medewerker
verzoeken om een heroverweging van de beoordeling door de
tweede beoordelaar.
De tweede beoordelaar onderzoekt of de beoordeling
overeenkomstig deze regeling tot stand is gekomen en de
juistheid van de beoordeling.
Op basis van de uitkomsten van dit onderzoek kan besloten
worden opnieuw een gesprek te laten plaatsvinden als bedoeld
in artikel 6, in aanwezigheid van de tweede
beoordelaar.
Ook kan op basis van de uitkomsten van dit onderzoek
besloten worden de beoordeling alsnog ongewijzigd te laten
vaststellen door het bevoegd gezag. De beoordeelde
medewerker wordt van de motivatie van deze keuze op de
hoogte gesteld.
Indien de tweede beoordelaar ook het tot vaststellen van de
beoordeling bevoegde gezag is, wordt de beoordeling door de
gemeentesecretaris/de secretaris van de GR vastgesteld. Als
de tweede beoordelaar de gemeentesecretaris/de secretaris
van de GR zelf is, wordt de beoordeling vastgesteld door het
college van burgemeester en wethouders/het dagelijks bestuur
van de GR.
9Vervolgacties
De leidinggevende draagt zorg voor de toezending van het
beoordelingsformulier aan de archiefafdeling van het Service
Centrum Drechtsteden.
Indien op grond van de personeelsbeoordeling een
rechtspositioneel besluit wordt genomen ten aanzien van de
medewerker, geeft de leidinggevende hiertoe opdracht aan de
afdeling personeelsbeheer van het Service Centrum
Drechtsteden.
Overige bepalingen10HardheidsclausuleIn die gevallen waarin deze regeling niet of niet in redelijkheid
voorziet, beslist het bevoegd gezag.11CiteertitelDeze regeling kan worden aangehaald als “Reglement
personeelsgesprekken – beoordeling Drechtsteden/Zuid-Holland
Zuid”.12Inwerkingtreding
Deze regeling treedt in werking met ingang van 1 februari
2014.
Met ingang van deze datum vervallen de gemeentelijke
regelingen en de regeling GR Drechtsteden die op dat moment
van toepassing waren.
5NaslagwerkIn de bijlagen hierna worden de verschillende te onderscheiden
gesprekken beschreven, tevens is er een voorbeeld formulier bijgevoegd
dat voor verschillende soorten gesprekken kan worden gebruikt. Deze
informatie is niet bindend, maar kan naar behoefte worden gebruikt.Bijlage 1: Het vertalen van organisatiedoelen naar individuele
werkresultaten. Hierbij gaat het om het maken en evalueren van
resultaatgerichte werkafspraken.Bijlage 2: Het opstellen van een Persoonlijk Ontwikkelplan (POP). Het
vastleggen van praktische ontwikkelafspraken: wat, wanneer, hoe,
faciliteiten e.d.Bijlage 3: Het beoordelingsgesprek. In dit gesprek wordt gesproken over
het functioneren van de medewerker, de behaalde resultaten of voortgang
van projecten.Bijlage 4: Toelichting op de jaarlijkse gespreksonderwerpen die
structureel aan bod dienen te komen ter ondersteuning van
verzuimbegeleiding, arbeidsomstandigheden, levensfasebewuste coaching en
integriteit. Denk aan “goed werkgeverschap”.Bijlage 5: Het houden van een loopbaangesprek om te bepalen of
ontwikkeling omgezet kan worden in een volgende stap in de
loopbaan.Bijlage 6: Voorbeeldformulier personeelsgesprekken (verschillende
gesprekken mogelijk).6ArchiverenGespreksverslagen van de personeelsgesprekken worden door de
leidinggevende naar het Service Centrum Drechtsteden gestuurd ter
archivering in het personeeldossier.Voor verslagen van beoordelingsgesprekken geldt op grond van de status
als basis voor rechtspositionele-/financiële besluiten een bewaartermijn
van minimaal 10 jaar na beëindiging van het dienstverband. Voor de
verslagen van evaluatiegesprekken (zie bijlage 1) en verslagen van
POP-gesprekken (zie bijlage 2) geldt een bewaartermijn van 7 jaar. Voor
de andere personeelsgesprekken zoals individuele jaarplannen,
voortgangsgesprekken, en loopbaangesprekken geldt een bewaartermijn van
minimaal 3 jaar.Van deze bewaartermijnen kan worden afgeweken. In het geval van
ontwikkeltrajecten, disfunctioneringstrajecten of langdurige of
herhaaldelijke arbeidsongeschiktheid door ziekte kan deze termijn worden
verlengd.Aldus vastgesteld door:Het college van burgemeester en wethouders van Zwijndrecht, d.d.
4 februari 20141Organisatiedoelen vertalen naar individuele werkresultaten
Vanuit het afdelingsplan inventariseren de
leidinggevende/opdrachtgever en de medewerker samen
specifieke doelen die moeten worden gerealiseerd. In deze
regeling wordt een methodiek beschreven welke daarvoor kan
worden gebruikt. Hierbij wordt een jaarcyclus doorlopen
volgens het principe plan-do-check-act. De te behalen
resultaten worden volgens het SMART-principe geformuleerd.
Het doel is om tot resultaatgerichte inzet te komen.
De personeelsgesprekken vormen het middel
om organisatiedoelen te vertalen naar individuele werkresultaten. Dit
geldt zowel voor de eigen/reguliere werkzaamheden als voor projectmatige
werkzaamheden.De volgende stappen worden hierin onderscheiden:Individueel (jaar)plan:
Vanuit de beleidscyclus meerjarenplan, begroting, bedrijfsplan
en afdelingsplan (of projectopdracht) inventariseren de
leidinggevende (of opdrachtgever van het project) en de
medewerker samen een aantal specifieke doelen die het komende
jaar moeten worden uitgevoerd. Het gaat daarbij om de vraag
“wat” er moet gebeuren.
De medewerker werkt de geïnventariseerde aandachtspunten in het
functioneren en de doelen “SMART” uit in een werkplan en
voorziet dit van te doorlopen stappen en een tijdpad waarbinnen
het plan moet zijn uitgevoerd. Er worden maximaal 4 doelen
afgesproken.
Bij de uitwerking van de taken en doelen houdt de medewerker
tevens rekening met de gedragscomponenten (competenties indien
gebruikt) die bij de uitvoering belangrijk zijn. Daarbij gaat
het om de vraag “hoe” het moet gebeuren. Indien nodig kunnen
afspraken worden gemaakt over het ontwikkelen van
gedrag/competenties in een persoonlijk ontwikkelplan.
De leidinggevende en de medewerker bespreken samen het
uitgewerkte plan en passen het zonodig aan, waarna het wordt
vastgesteld door de leidinggevende. Dit is het individuele
(jaar)plan. In de regel worden de afspraken in de periode van
een jaar gepland.Wanneer de medewerker en de leidinggevende het niet eens kunnen
worden over de resultaatafspraken, beslist de leidinggevende
welke resultaten de medewerker dat jaar moet realiseren en
motiveert dit.
Voortgang:
Het is zinvol om de uitvoering van het werkplan tussentijds te
evalueren in een voortgangsgesprek halverwege het jaar. Hierbij
komt de facilitering, de geboden en gewenste coaching door de
leidinggevende aan de orde. Het kan gewenst zijn het
functioneren van de medewerker bij te sturen of de doelen bij te
stellen. Het aantal gesprekken kan gevarieerd worden, al naar
gelang de behoefte vanleidinggevende en/of medewerker. Ook kan
er gedurende het jaar aandacht zijn voor de voortgang van het
realiseren van doelen (meestal in relatie tot de
afdelingsdoelen) tijdens het werkoverleg.
Evaluatiegesprek:
Aan het einde van het jaar (of andere afgesproken periode)
stellen leidinggevende en medewerker vast in hoeverre het
individuele jaarplan is gerealiseerd. Wanneer de resultaten niet
zijn behaald, dan wordt onderzocht wat hiervan de oorzaak is. Er
wordt een plan gemaakt om de resultaten het volgende jaar te
verbeteren.
De in het evaluatiegesprek geïnventariseerde aandachtspunten
vormen mede de input voor afspraken voor het nieuwe
planningsjaar. Niet gerealiseerde doelstellingen kunnen
doorschuiven naar het volgende jaar.Steeds herhaalt de cyclus zich. Schematisch weergegeven bestaat
de hiervoor beschreven methodiek van personeelsgesprekken uit
onderstaande onderdelen:
Vastlegging: de inhoud van het individueel
jaarplan, de voortgangsgesprekken en van het evaluatiegesprek wordt
steeds schriftelijk vastgelegd (formulier beschikbaar: bijlage 6) en
getekend door de leidinggevende en de medewerker. Leidinggevende en
medewerker maken afspraken over wie het verslag maakt.
Samenvoegen gesprekken:Het evaluatiegesprek wordt in de praktijk vaak samengevoegd met het
individueel plan voor de komende periode. De inhoud van deze gesprekken
staat immers niet los van elkaar. Samenvoegen kan leiden tot minder
versnippering en minder agendadruk.Een voorwaarde is wel dat het gesprek wordt bepaald door een duidelijke
agenda, waarin de onderwerpen van de verschillende gesprekken duidelijk
worden onderscheiden. Dit om te voorkomen dat de te onderscheiden
onderwerpen te weinig aandacht krijgen of in de haast over het hoofd
worden gezien.
Afstemming:De leidinggevende dient de individuele jaarplannen van de medewerkers af
te stemmen. Dit is van belang voor een evenwichtige verhouding in omvang
en zwaarte (normering) van de afgesproken doelen en de verdeling over de
medewerkers. Deze afstemming kan eveneens plaatsvinden tussen
gerelateerde werkeenheden en op verschillende organisatieniveaus door
overleg via de linking-pin structuur. Zonodig kunnen doelen en afspraken
op basis van bovengenoemde overlegsituaties worden bijgesteld.
Uitvoering en coaching:Nadat de afspraken over het functioneren en de te realiseren doelen zijn
gemaakt en afgestemd, worden deze door de medewerker uitgevoerd. Tijdens
de periode van de uitvoering is het belangrijk dat de leidinggevende de
medeweker voldoende coacht. Ondanks dat de gemaakte afspraken op papier
voldoen aan de SMART-criteria, kan blijken dat bepaalde doelen toch te
hoog zijn gegrepen, het de medewerker ontbreekt aan voldoende middelen
of de omstandigheden waaronder moet worden gewerkt zijn veranderd. Het
is dus belangrijk dat de leidinggevende in de loop van het jaar de
vinger aan de pols houdt en zonodig hulp biedt of bijstuurt. Deze
coaching kan plaatsvinden in de voortgangsgesprekken of in een
individueel- of groepswerkoverleg.De hier beschreven personeelsgesprekken zijn tweezijdig, d.w.z. dat
zowel medewerker als leidinggevende bepalend zijn. Uitzondering hierop
is de personeelsbeoordeling. Deze heeft formeel een eenzijdig karakter,
omdat het een besluit van de werkgever is aangaande het functioneren van
de medewerker (zie bijlage 3).
De bevindingen van een personeelsgesprek kunnen aanleiding
geven tot het maken van ontwikkelafspraken. In een
“POP-gesprek” wordt het persoonlijk ontwikkelplan (kortweg
POP) vastgelegd. Dit is de basis van de ontwikkeling van de
kennis en vaardigheden van de medewerker en daarmee van de
loopbaanontwikkeling. Als aanknopingspunt wordt uitgegaan
van de voor de functie-uitoefening benodigde competenties
(indien in gebruik). Initiatieven kunnen genomen worden door
zowel de medewerker als de leidinggevende.In het POP worden afspraken gemaakt over de concrete keuze
van bijv. een opleiding of stage, het instituut waar de
opleiding zal worden gevolgd, de voorwaarden waaronder de
opleiding of andere activiteiten worden uitgevoerd.
De duurzame inzetbaarheid van medewerkers loopt als een rode draad door het
HR-beleid. Het is één van de peilers van het invullen van gezamenlijk
werkgeverschap binnen de samenwerkende Drechtsteden en de GR-en.De bevindingen tijdens de gesprekscyclus kunnen aanleiding geven tot het maken
van ontwikkelafspraken, zoals bedoeld in de CAR/UWO, waarin gesproken wordt van
een “POPgesprek”. In artikel 17.1.1. wordt bepaald dat iedere medewerker elke 3
jaar recht heeft op een gesprek voor het opstellen van een persoonlijk
ontwikkelplan. Het persoonlijk ontwikkelplan (kortweg POP) is de basis van de
loopbaanontwikkeling en van de ontwikkeling van de kennis en vaardigheden van de
medewerker. Als aanknopingspunt wordt uitgegaan van de voor de
functie-uitoefening benodigde competenties.Vorm en inhoud van het POP zijn in beginsel vrij, dat wil zeggen dat het plan
zowel kan bestaan uit een korte feitelijke aanduiding van een opleidingsafspraak
als uit een uitgebreidere afspraak over – door beide partijen- te ondernemen
ontwikkelactiviteiten in brede zin. Initiatieven kunnen genomen worden door
zowel de medewerker als de leidinggevende.In de cyclus van onze personeelsgesprekken kan vaker dan eens per drie jaar
gesproken worden tussen leidinggevende en medewerker over onderwerpen die van
belang zijn voor de ontwikkeling van kennis en vaardigheden en de loopbaan van
de medewerker. Ook kunnen partijen in onderling overleg concluderen dat er in
een bepaalde periode geen aanleiding is voor bijzondere inspanningen of
afspraken.In het POP worden afspraken gemaakt over de concrete keuze van de opleiding, het
instituut waar de opleiding zal worden gevolgd, de voorwaarden waaronder de
opleiding of andere activiteiten worden uitgevoerd. Aard en omvang van de kosten
worden in redelijkheid vastgesteld. Minimaal zal het gaan om de kosten van de
opleiding, de kosten van studiemateriaal en de kosten van reizen en evt.
verblijf. De kosten die verbonden zijn aan het persoonlijk ontwikkelingsplan
worden volledig door de werkgever betaald. Van de medewerker kan een bijdrage in
de vorm van verlof worden gevraagd.De inhoud van het POP dient te passen in het opleidingsbeleid, zoals dat is
neergelegd in het overkoepelende opleidingsplan van de organisatie.2. Ontwikkeling2.1 Ontwikkeling is een breder begrip dan alleen opleiden. Naast het
bijhouden van ontwikkelingen en veranderende kennis binnen het vakgebied gaat
het ook om het bekwamen in vaardigheden/competenties.2.2 Ontwikkeling op korte en lange termijnOntwikkeling, ontplooiing en groei worden vaak op één lijn gezet met doorgroei
en promotie. Niet iedereen kan echter directeur worden. Met een POP wordt
gefocust op de huidige functie en toekomstige ambities. Die kunnen zowel binnen
als buiten de organisatie liggen. Een POP is een plan waarin staat hoe iemand
zich op korte termijn verder gaat ontwikkelen in de huidige functie of op
langere termijn in een toekomstige functie. Het biedt de mogelijkheid om de
persoonlijke ontplooiing in het werk en de organisatiedoelen op evenwichtige
wijze te combineren.2.3 Boeien en bindenHet individu is een belangrijke succesfactor voor de organisatie. Medewerkers
vormen het belangrijkste kapitaal van een arbeidsorganisatie en, met de vele
veranderingen die ons omringen, is het nodig bij te blijven en alert te zijn. En
bovenal dat medewerkers die in staat worden gesteld te werken vanuit hun
kwaliteiten en met plezier, medewerkers zijn die een organisatie optimaal kunnen
laten functioneren. Persoonlijke ontwikkeling is echter een containerbegrip.
Alleen individuele mensen kunnen uiteindelijk bepalen hoe ze zich willen
ontwikkelen.De opvatting bestaat dat twee competenties noodzakelijk zijn om een succesvolle
organisatie op te bouwen; de competentie om te boeien en de competentie om te
binden. De geboeide medewerker neemt zichzelf als uitgangspunt en de organisatie
is een wederpartij waar interessante deals mee zijn te sluiten. De verbonden
medewerker gebruikt de organisatie niet, maar verbindt zich ermee vanwege de
identiteit, de gemeenschap, de producten of diensten of vanwege de missie.3. POP-gesprekMinimaal één maal per drie jaar dient een POP te worden opgesteld. Volgens de
CAR/UWO heeft de medewerker daar recht op, maar er kan in de cyclus van onze
personeelsgesprekken vaker gesproken worden tussen leidinggevende en medewerker
over onderwerpen die van belang zijn voor de ontwikkeling van kennis en
vaardigheden en de loopbaan van de medewerker. Dit kan velerlei gebieden
betreffen:
Verandering in het takenpakket;
Oefenen met speciale vaardigheden;
Coaching op bepaalde onderdelen;
Het volgen van een training of opleiding;
Een stage bij een andere werkgever of afdeling.
Een belangrijk uitgangspunt voor een POP is dat een medewerker verantwoordelijk
is voor zijn loopbaan en dat de werkgever daarbij faciliteert. En verder is het
belangrijk om aan te geven dat persoonlijke ontwikkeling niet alleen het volgen
van opleidingen is. Wat nodig is, is afhankelijk van de gewenste ontwikkeling.
Dit kan worden bekeken vanuit organisatieoogpunt (noodzaak), dan wel vanuit
persoonlijke ambitie (groei).Door het houden van personeelsgesprekken, waarin persoonlijke doelstellingen
worden behandeld, komt het ontwikkelen van competenties vanzelfsprekend aan de
orde.4. PraktischHet POP-gesprek kan apart gehouden worden naast de gesprekken uit de
gesprekscyclus, maar kan ook onderdeel zijn van die gesprekken. Vorm en inhoud
zijn in beginsel vrij, dat wil zeggen dat het plan zowel kan bestaan uit een
korte feitelijke aanduiding van een opleidingsafspraak als uit een uitgebreidere
afspraak over te ondernemen ontwikkelactiviteiten. Er is een formulier
beschikbaar als hulpmiddel om afspraken vast te leggen (niet verplicht).Er ontstaat nog wel eens een discussie of het maken van een POP voor iedereen
verplicht moet zijn. Je kunt iemand toch niet dwingen zich te ontwikkelen?
Partijen kunnen in onderling overleg concluderen dat er in een bepaalde periode
geen aanleiding is voor bijzondere inspanningen of afspraken.In een POP worden stappen onderscheiden. Het uitgangspunt is dat beide partijen
het gesprek voorbereiden, de leidinggevende vanuit zijn visie en de medewerker
vanuit zijn/haar optiek.Een algemene stelregel is dat – naast de bevindingen uit de gesprekscyclus - het
belangrijk is aandacht te besteden aan het welbevinden van de medewerker, maar
ook de organisatieontwikkelingen goed in het oog te hebben. Om bij te blijven is
ontwikkeling nodig. In krimpende organisaties kan het ook een manier zijn om
goed aandacht te besteden aan mogelijkheden en mobiliteit van medewerkers. Door
gestructureerd aandacht te geven aan een POP kunnen mensen nieuwe wegen (leren)
inslaan.4.1 Stappen en uitgangspunten POPHet uitgangspunt bij personeelsgesprekken is dat beide gesprekspartners het
gesprekvoorbereiden. Dat geldt uiteraard ook voor de ontwikkelafspraken die daarbij aan
de orde komen. De stappen in het hierna beschreven stappenplan zijn bezien
vanuit het zicht van de medewerker. Deze kunnen vooraf aan de medewerker worden
voorgelegd.4.2 Stappen ter voorbereiding van het POP-gesprekDe stappen die achtereenvolgens aan de orde komen, zijn:
Waar staat u nu?
Waar wilt u naar toe?
Hoe komt u daar?
Welke concrete acties gaat u ondernemen?
Hoe monitoren en evalueren?
Stap 1: Waar staat u nu?
Wat bevalt wel en wat bevalt niet in de huidige functie?
Zijn er nieuwe ontwikkelingen die van invloed zijn op uw huidige functie
(of afdeling of organisatie)?
Zijn er persoonlijke factoren van belang om bij stil te staan (bijv. in
de privésituatie)?
Welke ontwikkelpunten hebt u het afgelopen jaar gerealiseerd?
Is er nog groei/ontwikkeling mogelijk binnen de huidige functie?\
Stap 2: Waar wilt u naar toe?
Zijn er binnen uw huidige functie ontwikkelmogelijkheden: andere taken,
begeleiding collega’s, nieuwe projecten?
Zijn er specifieke competenties die om ontwikkeling vragen?
Hebt u specifieke andere functies op het oog die u leuk vindt?
Stap 3: Hoe komt u daar?
Wat is er nodig om de wensen te realiseren?
Van wie hebt u ondersteuning/informatie nodig?
Is een opleiding nodig? Wat zijn de kosten, wie betaalt deze?
Is een coach nodig?
Kan ergens ervaring (mee) worden opgedaan, bijv. door een stage of
meelopen op een andere afdeling of met iemand die een geambieerde
functie vervult?
Stap 4: Welke concrete acties gaat u ondernemen?
Benoem deze SMART: zie bijlage 3 van de regeling
personeelsgesprekken.
Hieraan wordt vaak de letter I toegevoegd van “inspirerend”. Een doel
moet energie geven en inspireren om ermee aan de slag te gaan.
Stap 5: Hoe monitoren en evalueren?
Naast het maken van afspraken en het benoemen van doelen is het ook
belangrijk om af te spreken wanneer wordt gecheckt of de afspraken
nagekomen(kunnen) worden of bijstelling nodig hebben. Dit alles wordt
vastgelegd en ondertekend.
Een POP-gesprek wordt in de regel afgesloten met afspraken. De afspraken vormen
een contract tussen de medewerker en leidinggevende. Een POP dat in evenwicht is
met persoonlijke en organisatiedoelen, creëert energie en nieuwe mogelijkheden.
Het biedt de medewerker de mogelijkheid om zichzelf beter te leren kennen,
invloed te hebben op zijn loopbaan. Het levert gemotiveerde medewerkers op die
een bijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen.4.3 Onderdelen POPMaak SMART(I)-afspraken over de te ontwikkelen competenties en de manier waarop
de leidinggevende daarin een coachende rol kan vervullen. Zijn er naast deze
ontwikkelpunten nog andere aspecten die aandacht vragen? Besteed hierbij in
ieder geval aandacht aan:
Teamrollen;
Netwerken: contacten binnen en buiten de organisatie;
De beoordeling wordt gebruikt voor het formeel vaststellen
van het functioneren in relatie tot de functievereisten
(kennis en vaardigheden) en de van toepassing zijnde
competenties. De beoordeling vormt hiermee de basis voor
rechtspositionele besluiten, zoals het toepassen van
variabele beloningscomponenten. De beoordeling kan tevens
ten grondslag liggen aan een andere ontwikkelingsrichting in
de vorm van een andere of aangepaste functie, of een
zwaardere functie.In tegenstelling tot de andere personeelsgesprekken is het
beoordelingsgesprek eenzijdig, d.w.z. dat de leidinggevende
bepalend is. Het heeft formeel een eenzijdig karakter, omdat
het een besluit van de werkgever is aangaande het
functioneren van de medewerker.
De bevindingen in de personeelsgesprekken, vormen meestal de aanleiding tot het
opmaken van een beoordeling, eventueel aangevuld met feedback van collega’s en
klanten. Het woord klant moet hier in breed perspectief worden gezien.Kader:In artikel 15.1.15 CAR/UWO wordt bepaald dat de ambtenaar wordt beoordeeld. Als
de werkgever ontevreden is over het functioneren van de medewerker, heeft deze
het recht dit op zo kort mogelijke termijn te vernemen. Ook moet de werkgever
aangeven op welke manier de medewerker zijn functioneren kan verbeteren. Een en
ander is uitgewerkt in een beoordelingsregeling “Reglement beoordeling –
personeelsgesprekken Drechtsteden/Zuid-Holland Zuid” onder hoofdstuk 4 Formeel
kader.Wat wordt beoordeeld?De beoordeling heeft betrekking op de resultaten van de afgesproken doelen. Het
functioneren wordt altijd bezien in relatie tot de functievereisten (kennis en
vaardigheden) en de van toepassing zijn de competenties. Omstandigheden en
randvoorwaarden welke een rol spelen bij het functioneren worden tijdens de
beoordeling beschreven, evenals de wijze van functioneren, het vertonen van
gedrag dat hoort bij de vereiste competenties.Hoe wordt beoordeeld?De leidinggevende stelt aan het eind van het jaar vast in hoeverre de met de
medewerker gemaakte afspraken over functie-uitoefening en doelen zijn
gerealiseerd in het evaluatiegesprek.Wanneer de resultaten niet zijn gehaald, dan wordt onderzocht wat hiervan de
oorzaak is. Uiteraard is het belangrijk om vast te stellen in hoeverre de
uitkomst beïnvloedbaar is geweest door de medewerker.Doel van de beoordeling.De beoordeling heeft verschillende oogmerken. In de eerste plaats wordt de
beoordeling gebruikt voor de inzetbaarheid en mobiliteit. Uit de beoordeling kan
bijvoorbeeld blijken dat de medewerker behoefte heeft aan een andere
ontwikkelingsrichting in de vorm van een andere of aangepaste functie, of dat de
medewerker juist potentie heeft voor een zwaardere functie.In de tweede plaats vormt de beoordeling de basis voor rechtspositionele
besluiten. Bijvoorbeeld voor het toepassen van variabele beloningscomponenten is
onderbouwing met een beoordeling nodig. Het vaststellen van geschiktheid tijdens
een tijdelijke aanstelling op proef kan d.m.v. een beoordeling worden
vastgesteld, t.b.v. het aanbieden van een vaste aanstelling.VastleggingFormulier beschikbaar, zie voorbeeld bijlage 6.Zie ook paragraaf 4: Reglement beoordeling – personeelsgesprekken
Drechtsteden/ZHZ.4Overige gespreksonderwerpen
Gespreksonderwerpen die tevens jaarlijks structureel aan bod
dienen te komen tussen werkgever (leidinggevende) en
medewerker hebben te maken met bepalingen uit de wet, de
CAR/UWO of zijn ingegeven door het Sociaal beleidskader. Deze onderwerpen zijn:1. strategische personeelsplanning2. het verzuimgedrag van de medewerker3. arbeidsomstandigheden4. levensfasebewuste coaching5. integriteit
Voor de uitwerking van deze gespreksonderwerpen wordt verwezen naar het beleid
m.b.t. deze onderwerpen dat apart wordt beschreven of zal worden beschreven.
Kortweg gaat het om:Ad 1. in het kader van de strategische personeelsplanning is een
indelingssystematiek ontwikkeld op grond waarvan medewerkers in verschillende
loopbaan categorieën worden ingedeeld. Deze indeling vindt plaats op basis van
de bevindingen en de conclusies tijdens het personeelsgesprek. Het gaat daarbij
om de communicatie met de medewerker over zijn huidige en toekomstige
functioneren en de afspraken over diens loopbaan. In het Sociaal beleidskader is
afgesproken dat op basis van de aanstelling in algemene dienst medewerkers in
principe voor een periode van drie jaar in een functie verblijven. Uiterlijk 12
maanden voor de afloop van deze termijn, maken de medewerker en leidinggevende
afspraken over de inzetbaarheid van de medewerker na die termijn.Ad 2: de leidinggevende vermeldt wat het verzuimgedrag is geweest in de
afgelopen periode: verzuimpercentage en –frequentie. Wat was de achtergrond, is
er een relatie met het werk, arbeidsomstandigheden enz.? Is er aanleiding om
afspraken te maken? Zie verzuimbeleid.Ad 3: zijn de arbeidsomstandigheden stimulerend of belemmerend bij de
taakuitoefening? Kan daar iets aangedaan worden? Zie Gezondheidsbeleid.Ad 4: elke levensfase brengt specifieke kenmerken met zich mee die invloed
kunnen hebben op het functioneren. Kan de leidinggevende de medewerker hierin
faciliteren? Zie levensfasebewust personeelsbeleid.Ad 5: integriteit kent veel aspecten: is er inzicht in de integriteitaspecten
van de functie, is de medewerker daarmee bekend? Hoe gaat de medewerker hier mee
om? Zie integriteitbeleid en gedragscode integriteit.Bespreking van deze onderwerpen beperkt zich overigens niet tot één gesprek per
jaar, maar kunnen het gehele jaar aan de orde komen, afhankelijk van aanleiding
door de situatie waarin men zich bevindt. Op het gespreksformulier zijn
invulvelden opgenomen met de verplichting deze onderwerpen jaarlijks aan de orde
te stellen.VastleggingFormulier beschikbaar: zie voorbeeld bijlage 6.5Loopbaangesprek
In de CAR/UWO is bepaald dat aanvullend op het persoonlijk
ontwikkelplan iedere medewerker 5-jaarlijks recht heeft op
een loopbaanoriëntatie.
Ook hierbij gaat het om het invullen van goed werkgeverschap, personeelszorg en
de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker. Om functionele mobiliteit te
versterken is ontwikkeling een belangrijk middel. Maar ook om je als organisatie
te kunnen onderscheiden op de arbeidsmarkt is dit een belangrijk onderwerp.Het SCD/P&O biedt verschillende mogelijkheden ter ondersteuning. Er is een
Menukaart Strategische Personeelsplanning ontwikkeld met loopbaaninstrumenten en
trainingen die aansluiten bij de indeling in SPP-categorieën. Deze menukaart
kunnen de medewerker helpen inzijn/haar zoektocht naar mogelijkheden.VastleggingFormulier beschikbaar, zie voorbeeld bijlage 6.6Formulier personeelsgesprek
FORMULIER PERSONEELSGESPREKOrganisatie:
1. ALGEMENE INFORMATIENaam medewerker : Functie : Aantal uren per week : .. fte = .. uur (wel/geen adv)Verdeling uren : ma – di – wo - do – vrijLeidinggevende : Datum : Soort gesprek : 2. HOOFDTAKEN, DOELSTELLING, RESULTAAT EN BIJBEHORENDE AFSPRAKEN
A. Hoofdtaak – doelstelling – resultaat (1):Beschrijf zo concreet mogelijk wat van de medewerker wordt
verwacht. Denk daarbij aan werkafspraken, welke resultaten
de medewerker moet behalen in een bepaalde periode.B. Prestatie-indicatoren: Waar wordt op gemeten?C. Resultaat (Aankruisen wat van toepassing is)□ Doelstelling niet gehaald□ Doelstelling gedeeltelijk gehaald□ Doelstelling gehaald□ Doelstelling gewijzigdDoelstelling blijft staan voor komende periode: ja /
neeD. Acties door medewerker/ondersteuning door
leidinggevendeBeschrijf zo concreet mogelijk wat de medewerker gaat doen
om deze resultaten te behalen. En beschrijf zo concreet mogelijk wat de medewerker daarin
van de leidinggevende nodig heeft.
A. Hoofdtaak – doelstelling – resultaat (2):Beschrijf zo concreet mogelijk wat van de medewerker wordt
verwacht. Denk daarbij aan werkafspraken, welke resultaten
de medewerker moet behalen in een bepaalde periode.B. Prestatie-indicatoren: Waar wordt op gemeten?C. Resultaat (Aankruisen wat van toepassing is)□ Doelstelling niet gehaald□ Doelstelling gedeeltelijk gehaald□ Doelstelling gehaald□ Doelstelling gewijzigdDoelstelling blijft staan voor komende periode: ja /
neeD. Acties door medewerker/ondersteuning door
leidinggevendeBeschrijf zo concreet mogelijk wat de medewerker gaat doen
om deze resultaten te behalen. En beschrijf zo concreet mogelijk wat de medewerker daarin
van de leidinggevende nodig heeft
A. Hoofdtaak – doelstelling – resultaat (3):Beschrijf zo concreet mogelijk wat van de medewerker wordt
verwacht. Denk daarbij aan werkafspraken, welke resultaten
de medewerker moet behalen in een bepaalde periode.B. Prestatie-indicatoren: Waar wordt op gemeten?C. Resultaat (Aankruisen wat van toepassing is)□ Doelstelling niet gehaald□ Doelstelling gedeeltelijk gehaald□ Doelstelling gehaald□ Doelstelling gewijzigdDoelstelling blijft staan voor komende periode: ja /
neeD. Acties door medewerker/ondersteuning door
leidinggevendeBeschrijf zo concreet mogelijk wat de medewerker gaat doen
om deze resultaten te behalen. En beschrijf zo concreet mogelijk wat de medewerker daarin
van de leidinggevende nodig heeft.
3. ONTWIKKELDOELEN EN ACTIES
In kader van persoonlijke ontwikkeling, strategische
personeelsplanning en levensfasebewuste coaching (ivm
belastbaarheid, takenpakket, inzetbaarheid etc.)[ ] A1: Stabiel 1[ ] A2: Stabiel 2[ ] B1: Ontwikkelaar 1[ ] B2: Ontwikkelaar 2[ ] C1: Mobiel 1[ ] C2: Mobiel 2[ ] C3: Mobiel 3[ ] D: Boventallig Afspraken over Individueel loopbaanbudget en overige
faciliteiten:Eventuele afspraken over afgesproken acties:LET OP: toekenning van faciliteiten vindt niet automatisch
plaats, maar is afhankelijk van de geldende regelingen
4. VERZUIM, ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN EN INTEGRITEIT
Verzuimgedrag / Gezondheidsmanagement (hoe vaak
heeft de medewerker het afgelopen jaar verzuimd en wat was
daarvoor de reden. Wat wordt er aan gedaan om verzuim door
de medewerker te voorkomen?)Afspraken voor komend jaar:
Arbeidsomstandigheden (hoe ervaart de medewerker
de werkplek, wat zou volgens de medewerker moeten verbeteren
om hem/haar beter te laten presteren)Afspraken voor komend jaar:
Integriteit (houding en gedrag van de medewerker
naar bijvoorbeeld collega’s en klanten. Maar ook de manier
waarop de medewerker omgaat met ter beschikking gestelde
middelen, met geheimhouding, ev. nevenfuncties en andere
privé-activiteiten in relatie tot eigen werk en/of taken van
de organisatie)Afspraken voor komend jaar:
5. COMPETENTIES
Welke competentie(s) uit de functiebeschrijving zijn
belangrijk om verder te ontwikkelen? Afspraken: Welke competentie uit de functiebeschrijving is sterk
ontwikkeld en kan verder ingezet worden (als talent)Afspraken:
6. OVERIGE BESPROKEN PUNTEN TIJDENS HET PERSONEELSGESPREK7. ONDERTEKENING