| Organisatie | Omgevingsdienst Rivierenland |
|---|---|
| Organisatietype | Regionaal samenwerkingsorgaan |
| Officiële naam regeling | Reïntegratiebeleid ODR |
| Citeertitel | Reïntegratiebeleid 2015 Omgevingsdienst Rivierenland |
| Vastgesteld door | dagelijks bestuur |
| Onderwerp | bestuur en recht |
| Eigen onderwerp |
Geen
Onbekend
Geen
Datum inwerkingtreding | Terugwerkende kracht tot en met | Datum uitwerkingtreding | Betreft | Datum ondertekening Bron bekendmaking | Kenmerk voorstel |
|---|---|---|---|---|---|
| 31-12-2015 | 01-01-2020 | Onbekend | 23-11-2015 Blad gemeenschappelijke regeling | 2015/448 |
De ODR heeft de ambitie zich in- en extern te ontwikkelen tot een goed werkende organisatie. We willen dicht bij onze klant staan, maar ook een goed werkgever zijn. Daar zijn een professionele interne organisatie van het werk en een goede zorg bij problemen rond werk, gezondheid en inzetbaarheid voor nodig. Verzuimbeleid is één van de pijlers binnen ons gezondheidsmanagement en richt zich op inzetbaarheid (employability) en reïntegratie. Dit beleid sluit aan bij het gedragsmodel: ‘ziekte overkomt je, verzuim is gedrag en beïnvloedbaar’ (zie bijlage 1). We noemen dit beleid ‘Reïntegratiebeleid’ omdat wij van mening zijn dat de 1e dag van het arbeidsverzuim, tevens de 1e dag van de reïntegratie – terugkeer op de werkvloer – is.
Met behulp van reïntegratiebeleid werken we actief aan het verlagen van het verzuim. Inspelend op actuele ontwikkelingen bepalen we jaarlijks in het SMT het streefcijfer waarop we onze inspanningen richten.
1. Visie voor het reïntegratiebeleid
Landelijk is de afgelopen jaren de visie ontstaan waarbij in geval van arbeidsongeschiktheid of gezondheidsklachten, gestuurd wordt op gedrag en kiezen voor mogelijkheden in plaats van te berusten in ontstane beperkingen.
De klacht (het; ‘waarom?’) waarmee de medewerker zich afwezig voor zijn werk meldt, is namelijk het begin van het gesprek en biedt het afdelingshoofd de mogelijkheid om de mobiliteit van de medewerker te beoordelen: “wat kan de medewerker wel?” Dit is iets anders dan een diagnose stellen, want dat is voorbehouden aan een medicus.
Het doel van het gedragsmodel is om de afdelingshoofden meer in stelling te brengen en vanuit eigen regie arbeidsverzuim bespreekbaar te maken, gedrag te veranderen en bovenal om betrokken te blijven bij de medewerkers. Zodoende bestrijden we arbeidsverzuim en halen we ziekte uit het medische ‘verdomhoekje’. De onafhankelijke bedrijfsarts (afkomstig van een arbodienst) wordt pas ingezet op het moment dat er (dreigend) langdurig verzuim is. Het afdelingshoofd bekijkt, eventueel samen met de bedrijfsarts op welke wijze de medewerker voor de organisatie inzetbaar is.
In het kader van verzuimbegeleiding is het van essentieel belang dat de medewerker zich afwezig voor zijn werk meldt bij de coördinator. Het eerste contact hierover wordt dan ook gezien als de eerste stap van het terugkeerplan voor de medewerker (de reïntegratie). In hoeverre de coördinator (en het afdelingshoofd als het langer duurt) succesvol zijn in het terugdringen van verzuim, wordt hiermee eigenlijk al op de eerste dag dat een medewerker zich afwezig meldt bepaald. Ook de drie weken die daarop volgen, zijn belangrijk. Het contact hebben en houden met de medewerker is hierin een belangrijke schakel.
Medewerkers gaan er vaak vanuit dat ziek zijn, gelijk is aan niet werken. Onze visie is dat thuisblijven[1] alleen zin heeft als het bijdraagt aan sneller herstel. Het niet naar het werk kunnen komen door andere redenen zoals problemen thuis of in de privésfeer, vallen niet onder ziekte en kunnen misschien opgelost worden door zorgverlof, het verschuiven van werktijden, het aanpassen van het takenpakket of het opnemen van een vrije dag. We spreken daarom alleen van een verzuimmelding als een medewerker door ziekte afwezig is van zijn werk.
Veel verzuim blijkt niet medisch te zijn, allerlei factoren zoals persoonlijkheid, werkhouding, privé- en arbeidsomstandigheden kunnen gezondheidsklachten beïnvloeden. Onze visie is om in dit soort situaties niet over de beperking te praten, maar te kijken naar mogelijkheden om de medewerker toch binnen het arbeidsproces te behouden. Het is van essentieel belang dat hierover een gesprek tussen het afdelingshoofd en de medewerker plaatsvindt in het kader van preventie.
Ook zijn er situaties waarbij medewerkers op hun werk verschijnen terwijl ze beter thuis kunnen blijven. Presenteïsme vindt vooral plaats omdat medewerkers doorwerken vanwege financiële problemen, werkstress en druk op de werkplek. Doorwerken tijdens ziekte kan, net als bij arbeidsverzuim een teken zijn van onderliggende problemen. Behalve dat het slecht is voor zieke medewerkers om op volle kracht door te werken, bestaat er ook een –mogelijk- besmettingsgevaar. Wij willen dat onze medewerkers weten dat ze thuis mogen blijven als ze echt ziek zijn, om thuis in alle rust aan hun herstel te kunnen werken.
De eisen en verwachtingen die onze organisatie en medewerkers aan elkaar stellen tijdens het werk, gelden ook op momenten dat het wat minder gaat. Een goed reïntegratiebeleid is hier een afgeleide van. Het kader daarvan is de goede werkrelatie tussen werkgever en medewerker. Centraal staan daarbij vertrouwen, openheid, de mondigheid van de medewerkers en de eigen verantwoordelijkheid van afdelingshoofden en medewerkers voor goed werk, goede prestaties en duurzame inzetbaarheid.
Of anders gezegd: de basis van een goed reïntegratiebeleid is de volwassen arbeidsrelatie.
In de basis voldoet dit reïntegratiebeleid aan de wettelijke kaders. Zie een toelichting hierop in bijlage 1.
Door te sturen op mobiliteit, de volwassen arbeidsrelatie en gedrag streven we naar een voor ons acceptabel verzuimpercentage. Dit streefcijfer stellen we jaarlijks vast in het SMT.
Een laag verzuim levert minder kosten op, zorgt voor minder afwezigheid en daarmee het behalen van de afgesproken ’werkprogramma’s. Ook worden directe collega’s minder belast met het overnemen van elkaars taken, minder geremd in hun ontwikkeling door een –te- hoge werkdruk en voorkomen we mogelijke uitval van deze collega’s, om dezelfde reden.
3. Samenhang met gezondheidsmanagement en arbobeleid
Iemand kan door leeftijd, -eerdere- gezondheidsklachten, leefstijl of sociale of financiële omstandigheden in de problemen raken. Vanuit goed werkgeverschap willen wij samen met de medewerkers het gesprek aangaan over deze factoren.
Én willen wij de medewerkers faciliteren bij het zoeken naar de oplossing(en) hiervoor. Te denken valt bijvoorbeeld aan een doorverwijzing naar schuldhulpverlening, coachingstrajecten etc. Daarnaast kunnen onderwerpen ook bespreekbaar worden gemaakt in individuele HR-gesprekken. We zijn ons ervan bewust dat we hierbij de kaders van de privacy wetgeving niet uit het oog moeten verliezen. Voorop staat dat wanneer de problemen doorwerken in de uitvoering van het werk, wij het een gezamenlijke verantwoordelijkheid vinden om te zoeken naar een oplossing.
Voor de meest voorkomende gezondheidsklachten voortkomend uit bepaald soort werk, ‑omstandigheden of persoonskenmerken zijn aanpakmogelijkheden voorhanden. Deze zijn beschreven in de diverse arbocatalogi die voor de ODR beschikbaar zijn. Voor meer informatie hierover wordt verwezen naar het arbobeleid.
Benaderd vanuit het doorstroommodel: van werk naar verzuim en via reïntegratie weer terug naar werk:
Om te voorkomen dat een medewerker ziek wordt of uitvalt, streven we naar zo optimaal mogelijke arbeidsomstandigheden, wordt het werk zoveel mogelijk afgestemd op de ureninzet, inzetbaarheid, motivatie, capaciteiten en prestatie van de medewerker. Hierbij kan gedacht worden aan het (tijdelijk) verrichten van andere werkzaamheden eventueel op een andere afdeling, (tijdelijke) aanpassing van het takenpakket, aanpassing van het werkrooster (de mogelijkheid om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken), aanpassingen van/op de werkplek, aanschaf van hulpmiddelen, maar ook aan (externe) coaching.
Daarnaast zijn er in het kader van opleiding en ontwikkeling en loopbaanbegeleiding diverse personeelsinstrumenten beschikbaar die ingezet kunnen worden om de inzetbaarheid van de medewerker te vergroten.
Op afdelingsniveau en voor individuele medewerkers bestaat tevens de mogelijkheid om (de preventie van) problemen tijdig met het afdelingshoofd te bespreken en op te pakken. Bijvoorbeeld tijdens het werkoverleg of de HR-gesprekken.
Medewerkers die vragen hebben of uitleg willen over de veiligheid en gezondheid op de werkvloer (arbeidsomstandigheden) kunnen voor informatie terecht op Intranet, bij collega’s of het afdelingshoofd en daarnaast is de preventiemedewerker beschikbaar.
Medewerkers die klachten hebben die in relatie staan met hun arbeidsomstandigheden of meer willen weten over de risico's voor hun veiligheid, gezondheid of welzijn kunnen ook een afspraak met de bedrijfsarts maken voor het arbeidsomstandighedenspreekuur. Voor puur medische klachten zullen de medewerkers hun huisarts moeten raadplegen; bij werkgerelateerde klachten in ieder geval de bedrijfsarts. Ook kan het afdelingshoofd de medewerker aanzetten tot het maken van een afspraak bij de bedrijfsarts voor het arbeidsomstandighedenspreekuur. Hiervoor hoeft de medewerker niet ziek te zijn.
Door bezuinigingen en terugtrekking van de overheid verandert onze klassieke verzorgingsstaat in een participatiesamenleving. Iedereen die dat kan, neemt hierin eigen verantwoordelijkheid voor zijn of haar eigen leven en omgeving, waarbij de (landelijke) overheid geen of slechts een faciliterende rol speelt. Dit resulteert erin dat er medewerkers zijn én gaan komen, die naast hun baan in hun privéleven de nodige zorgtaken hebben. Zij komen voor de grote uitdaging te staan om deze zorgtaken en hun werk te combineren. Wanneer spreken we van Mantelzorg?
Werkende mantelzorgers lopen het risico vroeg of laat overbelast te raken. Mantelzorg kan intensief zijn, vooral naast een baan. Kort- of langdurend verzuim ligt op de loer. Wij zijn ons bewust van deze risico’s voor onze medewerkers en vinden het belangrijk dat onze medewerkers een goede werk-privébalans ervaren. Als werkgever wil de ODR graag het gesprek met medewerkers aangaan over welke hulp zij hierbij nodig hebben.
4.3 Wanneer verzuim onvermijdelijk is
Soorten verzuim (verzuimklasse)
In het algemeen zijn er drie soorten verzuim te onderscheiden:
Middellang verzuim: redelijk ernstig verzuim dat gemiddeld zo’n 14 dagen duurt (bijvoorbeeld door een sportblessure of tijdelijke gezondheidsklachten). In de regel wordt na de eerste week verzuim in overleg tussen medewerker en afdelingshoofd een prognose opgesteld op basis van duidelijke activiteiten en termijnen;
Langdurig verzuim: de soms chronische arbeidsongeschiktheid of zeer ernstige arbeidsongeschiktheid, die langer dan zes weken tot een jaar of zelfs langer duurt. Bij de probleemanalyse na een maand en het plan van aanpak na zes weken wordt een prognose gemaakt op basis waarvan vervroegd actie kan worden ondernomen ten aanzien van bijvoorbeeld een deskundigenoordeel UWV en eventueel passende hulp of passend werk.
De verschillende soorten verzuim vragen om een verschillende aanpak. In alle gevallen is eigen regie en het zogeheten ’gedragsmodel’ van belang. Daarbij maken we een verschil in de verzuimnoodzaak, de verzuimbehoefte van de medewerker en de verzuimgelegenheid (de procedures). En in alle gevallen kan ook het werk een rol spelen (taakbelasting en de belastbaarheid van de medewerker). Verzuim tussen de 0 en 2,5% is het verzuim, dat we het “natuurlijk” verzuim noemen (bijvoorbeeld verzuim bij een ernstige of terminale ziekte). Dit is verzuim wat niet of nauwelijks te beïnvloeden is. Een verzuimpercentage boven de 2,5% heeft te maken met gedrag en dit is beïnvloedbaar. Hier ligt de kern van ons reïntegratiebeleid, het gaat dan om zowel het gedrag van de medewerker als dat van het afdelingshoofd.
Bij kort verzuim speelt het gedragsmodel een grotere rol: het afdelingshoofd moet goede gesprekken kunnen voeren en soms ondersteunend of corrigerend kunnen optreden. Vooral wanneer er een vermoeden bestaat van grijs verzuim (vermijdbaar verzuim). Bij grijs verzuim is niet direct vast te stellen dat de medewerker zijn werk niet kan doen. Hij voelt zich echter wel ziek en blijft thuis.
Bij middellang verzuim gaat het om het actief houden van passende begeleidingsplannen en het overeind houden van de betrokkenheid van de medewerker en het afdelingshoofd. Vooral bij langdurig afwezige medewerkers is het van belang ze aangesloten te houden bij hun werk en bij de organisatie. Een betrokken afdelingshoofd maakt de ‘terugkeerdrempel’ voor een medewerker lager. Het verzuim kan hierdoor korter gaan duren. De ODR wil graag dat afwezige medewerkers betrokken blijven bij de organisatie. Binnen de teams maken we afspraken over hoe we dit doen én over hoe we de organisatie aangesloten houden bij deze medewerkers. Ook vinden we dat de afwezige medewerker hierin een eigen verantwoordelijkheid heeft. Langdurig verzuim
Bij lang verzuim gaat het vaak om het, in overleg met anderen, zoeken van creatieve oplossingen en om duidelijkheid en besluitvaardigheid over welke stappen er worden gezet om te komen tot herstel.
Een goede analyse bij de start van het verzuim, gericht advies van de bedrijfsarts waar nodig, een check op wederzijdse aantoonbare inzet voor herstel en een goede – op termijnen en stappen gebaseerde – aanpak kunnen ervoor zorgen dat het verzuim niet zomaar van de ene naar de andere verzuimklasse doorloopt. Een klasse apart is de arbeidsongeschiktheid die langer dan een jaar duurt. Deze is in de regel goed te voorzien en vraagt een vroegtijdige, curatieve aanpak.
Bij een melding van arbeidsverzuim treedt het verzuimprotocol (zie bijlage 4) in werking en volgt (in eerste instantie) een verzuimmeldingsgesprek tussen coördinator en medewerker. Tijdens dat eerste gesprek (persoonlijk of telefonisch) en de daaropvolgende gesprekken gaat het om een combinatie van sturen op:
Door te sturen op een volwassen arbeidsrelatie, beperken we de noodzaak van een spoedcontrole tot een minimum.
4.3.3. Spreekuur bedrijfsarts en Sociaal medisch team (SMT)
Tijdens het verzuim gaat het om overleg tussen het afdelingshoofd en de medewerker over goede/reële tijdspaden, wederzijdse inzet voor herstel van arbeidsgeschiktheid en stapsgewijze terugkeer naar eigen of passend werk. Bij problemen kunnen afdelingshoofd en medewerker beiden de bedrijfsarts om advies vragen. Zij kunnen ook besluiten om samen met de bedrijfsarts te overleggen (zogeheten 3-gesprek). Medische en andere privacygevoelige onderwerpen komen daarbij niet aan de orde. De aandacht gaat naar mogelijkheden voor inzetbaarheid en redelijke termijnen voor reïntegratiestappen. Belangrijk daarbij te melden is dat het afdelingshoofd de regie heeft en besluit over de inzet van de medewerker. De bedrijfsarts is adviserend.
1 x per jaar vindt er SMT plaats tussen de bedrijfsarts, de afdelingshoofden en de personeelsadviseurs. Hierin wordt de dienstverlening door de bedrijfsarts, de inhoud van de dienstverleningsovereenkomst, ontwikkelingen in de branche en organisatorische ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op de veiligheid, gezondheid of het welzijn van de medewerkers besproken.
4.4 Reïntegratie (aangevuld met preventie)
Na afloop van het verzuim is er altijd een terugkeergesprek en soms een preventieplan nodig. Dit geldt in elk geval als de medewerker al vaker is uitgevallen, ernstig ziek is geweest of als het risico op herhaling bestaat. De criteria daarvoor zijn: vaker dan 3 keer ziek in de voorafgaande 6 maanden, of een arbeidsongeschiktheid die langer dan een maand heeft geduurd. Waar nodig wordt het werk tijdelijk aangepast. Hierbij rekening houdend met de mogelijkheden vanuit het principe van tijd- en plaatsonafhankelijk werken.
4.4.2. Werken op arbeidstherapeutische basis (ATB)
Als een medewerker door ziekte al een tijdje niet heeft gewerkt, is het soms lastig inschatten hoe het zit met de belastbaarheid. Bij het werken op ATB blijft de medewerker gedurende de periode van ATB volledig arbeidsongeschikt. Daarnaast kan de medewerker elk moment stoppen, want als het niet gaat, dan gaat het niet. De ATB periode mag niet te lang duren. Maximaal 6 weken is de richtlijn van het UWV. In de praktijk is na 1 á 2 weken vaak al veel meer informatie duidelijk om een veel betere inschatting van de belastbaarheid te maken. En op basis daarvan kan de ‘echte werkhervatting’ starten.
Na de periode van ATB zijn er slechts 2 conclusies mogelijk: het ging goed of het ging niet goed. In het eerste geval spreken we van een succesvolle start van de reïntegratie. De medewerker kan vanaf dat moment dus door het afdelingshoofd beter gemeld worden voor het gedeelte dat hij werkt en van daaruit kunnen de uren verder uitgebreid worden. In het tweede geval kan de bedrijfsarts om een herbeoordeling worden gevraagd met het verzoek om een advies over wat er moet gebeuren om wel tot een succesvollere reïntegratie te komen in de nabije toekomst.
Het doel van het deskundigenoordeel UWV is dat de werkgever en medewerker samen verder kunnen werken aan de reïntegratie als zij het onderling hierover niet eens zijn. Het UWV kijkt met een frisse en onafhankelijke blik naar de betreffende situatie. Zij onderzoeken hoe de reïntegratie tot nu toe is gegaan. Daarbij gebruiken ze onder andere informatie uit het reïntegratieverslag zoals de Probleemanalyse en het Plan van aanpak, die voor de reïntegratie zijn opgesteld. Zowel werkgever als medewerker kan een deskundigenoordeel aanvragen. De kosten hiervan komen voor rekening van de werkgever.
4.4.4. Reïntegratie 1e en 2e spoor
Wordt een medewerker arbeidsongeschikt dan moet deze weer zo snel mogelijk aan passende arbeid worden geholpen. Dit kan binnen de eigen organisatie of bij een andere werkgever. Conform de Wet Verbetering Poortwachter onderzoeken we eerst of er mogelijkheden voor de medewerker binnen de eigen organisatie en in eerste instantie in de eigen functie zijn. We kijken hierbij naar:
Is dit niet mogelijk, dan kijken we naar een andere functie binnen de eigen organisatie. Dit wordt ook wel het ‘1e spoor’ genoemd.
Lukt het niet de medewerker binnen de eigen organisatie aan passende arbeid te helpen dan zullen we samen met de medewerker op zoek gaan naar passende arbeid bij een andere werkgever. Dit wordt het ‘2e spoor’ genoemd.
5. Rollen en verantwoordelijkheden
Het afdelingshoofd is primair verantwoordelijk voor de reïntegratieaanpak van zijn medewerkers (management in de lijn). Aan de hand van een duidelijke vraagstelling over de inzetbaarheid van een specifieke medewerker gaat het afdelingshoofd bij langdurig verzuim de samenwerking aan met de bedrijfsarts.
Concreet is het afdelingshoofd verantwoordelijk voor:
De coördinator is verantwoordelijk voor:
het voeren van het telefoongesprek op de eerste dag dat de medewerker het verzuim meldt. De coördinator kan bij een verzuimmelding vaak goed inschatten of het een reële melding betreft, of dat de verzuimmelding misschien wordt gebruikt om een vorm van ongeoorloofd verlof te maskeren. Hij weet doorgaans ook welke (privé)omstandigheden er spelen;
Reïntegratiebeleid vanuit de werkgever moet voorkomen dat medewerkers onnodig lang en vaak ziek worden. Uiteraard hebben medewerkers ook hun eigen verantwoordelijkheid.
De medewerker is verantwoordelijk voor:
De directeur is verantwoordelijk voor:
De personeelsadviseur heeft een monitorende, signalerende en begeleidende rol ten aanzien van het verzuim, zonder de regierol van het afdelingshoofd over te nemen.
Belangrijke taken daarnaast zijn:
Vanuit het gedragsmodel ondersteunt de bedrijfsarts de afdelingshoofden actief bij het sturen op houding en gedrag van medewerkers. Een verdere uitwerking van de rol en positie van de bedrijfsarts is opgenomen in het arbobeleid en onder 4.2.3.
De OR vertegenwoordigt alle medewerkers. De OR heeft instemmingsrecht bij het reïntegratiebeleid, de keuze van de bedrijfsarts, welk type contract met de bedrijfsarts wordt afgesloten en de regelingen rondom verzuim. Daarnaast heeft de OR recht op informatie over de verzuimcijfers.
Vanuit de Raet Verzuim Manager (RVM) zijn wij in staat om inzicht te krijgen in de omvang van het verzuim en de lokalisatie ervan. De output moet leiden tot managementinformatie waarmee het afdelingshoofd in staat is om te sturen op het verzuim van de afdeling. Voor team P&O moet de output bijdragen aan de operationele ondersteuning.
Vanuit de RVM genereren we de volgende cijfers zodat we hierop adequaat kunnen sturen:
Voor de verzuimbegrippen wordt verwezen naar bijlage 3.
Uit onderzoek is gebleken dat het belonen of beboeten van nul-verzuimers averechts werkt. Een betere aanpak is om nul-verzuimers te vragen wat ze boeit en beweegt. Hierdoor komen we achter informatie die van invloed is op waarom een medewerker wel of niet verzuimt. Deze informatie kan input zijn voor gesprekken met verzuimende medewerkers om achter hun verhaal te komen en hen aan te zetten tot gedragsverandering. Gedragsveranderingen kunnen tot stand komen als de medewerker begrijpt waarom de verandering gewenst is, waar het ‘oude’ gedrag vandaan komt én dat dit gedrag vroeger misschien functioneel was maar tegenwoordig niet meer. Wij zijn van mening dat een groot gedeelte van verzuim, gedrag is en willen daar op sturen.
7. Eigenrisicodrager Ziektewet (ZW) en Wet gedeeltelijk arbeidsongeschiktheid (WGA)
Eigenrisicodrager ZW: als overheidswerkgever is de ODR verplicht eigenrisicodrager voor de ZW en WGA. Dit betekent dat we de Ziektewet-uitkering voor onze medewerkers en ex-medewerkers die daar bij ziekte recht op hebben, zelf betalen. Het reïntegratiebeleid voeren we zelf uit, samen met de bedrijfsarts en team P&O.
Eigenrisicodrager WGA: We betalen de WGA-uitkering van medewerkers en ex-medewerkers zelf. Dit doen we voor de duur van maximaal 10 jaar. Ook de kosten van de reïntegratie van deze medewerkers komen voor onze rekening.
Deze beleidsnota kan worden aangehaald als ‘Reïntegratiebeleid 2015 Omgevingsdienst Rivierenland’ en is vastgesteld in de vergadering van het Dagelijks Bestuur d.d. 23 november 2015.
De basis van het reïntegratiebeleid is vastgelegd in de wet en raakt de essentie van de arbeidsverhouding: de werkgever heeft een verplichting tot betaling van loon voor arbeid, de medewerker heeft een leverplicht van arbeid. Bij arbeidsongeschiktheid verandert deze relatie op grond van het ambtenarenreglement, de Wet verbetering poortwachter en de CAR-UWO.
De werkgever is daarbij verplicht voor passende arbeid te zorgen die overeenkomt met de krachten en bekwaamheden van de medewerker en mag daarbij redelijke instructies geven, die de medewerker dient op te volgen. De bedrijfsarts is daarbij een adviserende deskundige. De Wet Verbetering Poortwachter (WVP) eist de aantoonbare inzet van medewerker en werkgever bij verzuim. In bijlage 2 zijn de diverse fases en activiteiten voor werkgever en medewerker vanuit deze wet weergegeven. Daarnaast vormen de CAR-UWO, wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA), Modernisering Ziektewet en de wet Verlenging Loondoorbetaling bij Ziekte (WVLZ) belangrijke kaders binnen de verzuimaanpak. Wanneer een medewerker uitvalt door ziekte krijgen werkgever en medewerker direct te maken met allerlei wettelijke kaders. Vanuit deze kaders volgen direct de rechten en verplichtingen van de werkgever en medewerker. Hieronder is een opsomming van de belangrijkste wetten weergegeven.
Wet verbetering poortwachter (WVP)
De Wet verbetering poortwachter eist de aantoonbare inzet van medewerker en werkgever bij verzuim. Het is dus belangrijk dat zowel werkgever als medewerker zorgen voor een goede dossieropbouw en zich voldoende inspannen tijdens de reïntegratie. In bijlage 2 zijn de diverse fases en activiteiten voor werkgever en werknemer vanuit deze wet weergegeven. Voor een goede dossieropbouw leggen we alles vast in de Raet Verzuimmanager.
In hoofdstuk 6:2:3 en hoofdstuk 7 van de CAR-UWO zijn de aanspraken bij ongeschiktheid wegens ziekte of gebrek opgenomen. Ook is hierin een 3e ziektejaar opgenomen. Hieruit blijkt dat zowel werkgever en medewerker de nodige rechten en verplichtingen hebben gedurende de arbeidsongeschiktheidsperiode van de medewerker. Hierbij is aansluiting gezocht met de WVP.
Is de medewerker na 2 jaar nog ziek, dan is in de regel een extra reïntegratie-inspanning nodig. Tijdens het 3e ziektejaar mag de medewerker die minder dan 35% arbeidsongeschikt is namelijk alleen definitief herplaatst of ontslagen worden als hij of zij met de nieuwe functie zijn volledige restverdiencapaciteit kan benutten. Dit kan een nieuwe functie binnen of buiten de gemeente zijn. Een medewerker met een arbeidsongeschiktheidspercentage tussen de 35 en 80% moet met een nieuwe baan 50% van zijn restverdiencapaciteit benutten om definitief herplaatst of ontslagen te mogen worden in het 3e ziektejaar. Uiteraard kan deze extra reïntegratie-inspanning beter vroegtijdig worden gestart.
Wet werk en inkomen naar arbeidsvermogen (WIA)
De WIA bestaat uit 2 soorten uitkering, namelijk de WGA-uitkering en de IVA-uitkering.
De WIA bepaalt de hoogte en duur van de uitkering als een medewerker na 2 jaar ziekte arbeidsongeschikt wordt. Dit gebeurt door het UWV. De WIA is op 1 januari 2006 ingevoerd in plaats van de WAO. Meer informatie is terug te vinden op de site van UWV (www.uwv.nl).
Wet Beperking Ziekteverzuim en Arbeidsongeschiktheid Vangnetters (BeZaVa), ook wel de Wet Modernisering Ziektewet genoemd
Met de inwerkingtreding van de Modernisering Ziektewet per 1 januari 2014 komt een belangrijke groep in Nederland, namelijk de medewerker met een contract voor bepaalde tijd en oproepkrachten, óók voor rekening van de werkgever. Werkgevers en UWV moeten zich meer inspannen om zieke werknemers met een tijdelijk contract te reïntegreren. Ook na beëindiging van het dienstverband! Zo wordt voor werkgevers de premie die zij moeten betalen afhankelijk van het aantal werknemers dat instroomt in de Ziektewet.
Bijlage 2 Nadere toelichting gedragsmodel
In onderstaand model wordt ingegaan op drie aangrijpingspunten die het mogelijk maken om het arbeidsverzuim aan te pakken. De basisgedachten achter dit model zijn:
Het eerste niveau betreft het sturen op de klacht, door ervoor te zorgen dat de medewerker niet ‘ziek’ wordt van het werk. Aangezien de meeste werkplekken vandaag de dag goed in orde zijn, blijkt het sturen op de klacht steeds minder tot verzuimdaling te leiden. De rijksoverheid heeft activiteiten op dit niveau lange tijd gestimuleerd, wat we o.a. terug zien in de Arbowet.
Sturing op het tweede niveau betreft het verhogen van de aanwezigheidsmotivatie door te straffen en te belonen, te lokken of te dwingen. Het afdelingshoofd heeft in dit kader grote invloed op de keuze van zijn medewerkers. Het sturen op de aanwezigheid vraagt om een stijl van leidinggeven waarin mensen worden aangesproken op hun verzuimgedrag en waarin duidelijke grenzen worden gesteld en mogelijkheden worden geboden.
Vaak blijkt dat er op dit gebied nog veel verbeterkansen liggen in organisaties. Daarvoor zal geïnvesteerd moeten worden in de vaardigheden van de afdelingshoofden. Ter ondersteuning van de afdelingshoofden is het daarnaast mogelijk om financiële prikkels in te stellen, bijvoorbeeld daling van je salaris bij verzuim. Het succes van deze financiële prikkels is echter meestal niet van lange duur.
Ook de inzet van de Arbodienstverlening vindt veelal op het tweede niveau plaats. In principe stelt de bedrijfsarts alleen een diagnose en geeft aan wat de beperkingen en mogelijkheden van de verzuimende medewerker zijn. Op basis hiervan ‘stuurt’ hij de medewerker wel of niet naar het werk. Aan arbeidsmotivatie doet de arts in principe niets. Dit is immers de taak van het afdelingshoofd die vervolgens met de medewerker in gesprek gaat over de werkzaamheden die, ondanks de klacht, nog wel kunnen worden uitgevoerd. Hierbij dient te worden opgemerkt dat bovenstaande situatie een ideaalschets is. Uit de praktijk blijkt dat er nog niet altijd zo gewerkt wordt.
Sturen op de arbeidswaardering
Een derde sturingsmogelijkheid is het verhogen van de arbeidswaardering door te zorgen voor een positieve balans tussen werk en persoon (sturingsmogelijkheid niveau 3). Eigenlijk gaat het hier om een goed HRM beleid: de juiste persoon op de juiste plaats. Deze sturingsmogelijkheid ligt per definitie in handen van de afdelingshoofden. Zij kunnen hierbij worden geadviseerd door P&O, de bedrijfsarts en organisatieadviseur. Op de lange termijn is deze aanpak het meest effectief, omdat het de oorzaken van het verzuim blootlegt en oplost.
Bijlage 3 Fases en acties Wet verbetering poortwachter
Binnen het kader van de termijnen van de Wet Verbetering Poortwachter wordt een drempelmodel gehanteerd, gebaseerd op de mogelijkheden van kort, middellang en langdurig verzuim. Per drempel wordt een prognose gesteld en wordt geprobeerd de reïntegratie binnen dezelfde fase te realiseren.
De uitgangspunten zijn bij elke fase van verzuim gelijk.
Wat moet je en wat kun je doen?
Dit is niet meer en niet minder dan een werknemer die niet op zijn of haar werk verschijnt. Hier kunnen allerlei redenen voor zijn. Reïntegratie
Reïntegratie betekent letterlijk `weer laten functioneren`. Het is het terugbrengen van door verzuim uitgevallen werknemers in het arbeidsproces.
Het percentage werkbare dagen dat verloren is gegaan wegen arbeidsverzuim. Er wordt rekening gehouden met omvang dienstverband en het aantal kalenderdagen van de periode.
Het gemiddeld aantal ziekmeldingen per medewerker in een periode, omgerekend naar een jaargemiddelde.
Middellang verzuim (8 – 42 dagen)
Langdurig verzuim (vanaf 43 dagen)
Verzuimprotocol OD Rivierenland
Op dit moment is het niet bij iedereen even duidelijk welke spelregels er zijn rondom ziek- en hersteld melden. Het ziekteverzuimprotocol voor Regionale Uitvoeringsdiensten in Gelderland, die ook leidend is voor de ODR, is een verdere uitwerking van hoofdstuk 7 van de CAR met betrekking tot de bedrijfsgeneeskundige begeleiding, ziekteverzuimbegeleiding e.d. en sluit aan bij de Wet Verbetering Poortwachter. Onderstaande informatie is daarop gebaseerd en een praktische uitwerking van de fases en acties binnen deze wet (zie bijlage 3 Reïntegratiebeleid ODR).
We zetten hierbij de belangrijkste zaken voor je op een rijtje:
Je bent samen met je afdelingshoofd verantwoordelijk voor je re-integratie.
Alle wettelijk vereiste documenten, afspraken en verslagen worden digitaal bijgehouden in je verzuimdossier in de Verzuimmanager.
Je verzuimdossier wordt door je afdelingshoofd (= jouw casemanager) bijgehouden.
Ziekmelding vindt voor 09.00 uur plaats of één uur voor aanvang bij roostertijden bij je coördinator.
Je geeft hierbij de volgende zaken door:
je verblijfplaats indien dit afwijkt van woonadres. Ingeval van opname in c.q. ontslag uit een ziekenhuis dien je dit tevens zo spoedig mogelijk door te geven.
wat je beperkingen zijn om het werk te doen.
de verwachte duur van de ziekte
het afzeggen van afspraken en het overnemen van taken
Je informeert je coördinator regelmatig over het verloop van je ziekteproces zodat je verzuimdossier bijgewerkt kan worden. Indien sprake is van langdurig verzuim (lees: langer dan de gemiddelde ziekteduur van een paar dagen), dan is het afdelingshoofd je contactpersoon in deze.
Bij 3 x of meer verzuim binnen een half jaar heeft je afdelingshoofd de mogelijkheid om in de eerste maand na het laatste verzuim een gesprek met je in te plannen.
Herstel of gedeeltelijk herstel meld je op de eerste dag bij je coördinator of zijn plaatsvervanger. Ook hier geldt in de situatie van langdurig verzuim dat het afdelingshoofd je contactpersoon in deze is.
Verlof/vakantie tijdens ziekte
Indien je tijdens je ziekteperiode met vakantie wil gaan, gelden de volgende regels:
je moet toestemming vragen aan je afdelingshoofd om op vakantie te gaan. Je afdelingshoofd vraagt daartoe het advies van de bedrijfsarts;
je schrijft het verlof af, tenzij je afdelingshoofd anders beslist.
Indien je ziek wordt tijdens je vakantie gelden de volgende regels:
Het verzuimprotocol OD Rivierenland vraagt om de volgende concrete acties van MT en coördinatoren in de praktijk.
Ziekmelding. Medewerkers moeten in alle gevallen met de coördinator bellen (06) of - bij afwezigheid - met zijn/haar afdelingshoofd.
Herstelmelding. Medewerker geeft bij coördinator aan dat hij/zij beter is. Bij afwezigheid wordt dit gemeld bij het afdelingshoofd.
Herstelmelding. Afdelingshoofd ontvangt via coördinator herstelmelding van medewerker.
Ziekmelding. Medewerkers moeten in alle gevallen met de coördinator bellen of - bij afwezigheid - met zijn/haar leidinggevende.
In het plan van aanpak (bij 8 weken) wordt in ieder geval vastgelegd: