CVDR368121_2Regeling Jaargesprekkken RUD ZeelandnlregelingRegionale uitvoeringsdienst Zeeland2018-05-25ZeelandMiddelburgHulstVlissingenVeereBorseleNoord-BevelandReimerswaalKapelleTholenGoesSchouwen-DuivelandSluisTerneuzenWaterschap ScheldestromenElektronisch publicatiebladRegeling jaargesprekken RUD Zeelandartikel F.7 van de Collectieve Arbeidsvoorwaardenregeling Provinciesalgemeen bestuurbestuur en recht2016-04-04De tekst in dit document is vrij van auteursrecht en
databankrecht2016-04-302016-01-012018-05-28nieuwe regelingOnbekendGeengeenexb-2017-25320exb-2017-25321exb-2017-25322Regeling Jaargesprekkken RUD ZeelandDeze onderstaande tekst is een exacte weergave van de afspraken die in het
Sectoraal Provinciaal Arbeidsoverleg gemaakt zijn over een
uitvoeringsregeling van de Collectieve Arbeidsvoorwaardenregeling
Provincies. Deze regeling is door het Algemeen Bestuur van de RUD Zeeland
vastgesteld voor deze organisatie. De tekst moet daarom als volgt gelezen
worden. Voor "provincie" dient gelezen te worden "RUD Zeeland", tenzij de
"cao provincies." Wordt bedoeld. Voor "Gedeputeerde Staten" dient gelezen te
worden "het bestuur van de RUD Zeeland".Het Algemeen Bestuur van de Regionale uitvoeringsdienst Zeeland,Gelet op Artikel F.7 van de Collectieve Arbeidsvoorwaardenregeling Provincies;Besluit vast te stellen: de Regeling Jaargesprekkken RUD Zeeland.1:BegripsbepalingenIn deze regeling wordt verstaan onder:
leidinggevende: degene die voor de toepassing van deze regeling als
directe hiërarchisch leidinggevende is aangewezen;
competenties: de competenties, vastgelegd in de lijst van
competenties die als bijlage 1 onderdeel uitmaakt van deze
regeling;
werkresultaten: resultaten met betrekking tot de werkzaamheden
waarover in het planningsgesprek afspraken zijn gemaakt.
2:Planningsgesprek1.In de regel voeren de leidinggevende en de ambtenaar eenmaal per 12
maanden een planningsgesprek.2.Het planningsgesprek wordt gevoerd aan de hand van een formulier waarvan
het model als bijlage 2 onderdeel uitmaakt van deze regeling.3.De leidinggevende en de ambtenaar kunnen afspreken dat andere personen
bij het planningsgesprek aanwezig zijn.4.In het planningsgesprek wordt in ieder geval aandacht besteed aan de
door de ambtenaar te bereiken werkresultaten, het functioneren, de
competenties, de opleiding, de loopbaan- perspectieven, de werktijden en
de arbeidsomstandigheden van de ambtenaar en aan de ondersteuning van de
leidinggevende.5.De leidinggevende en de ambtenaar maken in het planningsgesprek voor een
periode van in de regel 12 maanden afspraken over de te bereiken
werkresultaten, de ontwikkeling van de voor de functie geldende
competenties en de eventuele daartoe benodigde middelen en
faciliteiten.6.De leidinggevende en de ambtenaar kunnen in het planningsgesprek ook
andere afspraken maken.7.De in het vijfde en zesde lid bedoelde afspraken worden vastgelegd in
het formulier planningsgesprek. De leidinggevende en de ambtenaar
ondertekenen het formulier voor akkoord.8.Als de leidinggevende en de ambtenaar het niet eens worden over de te
maken afspraken beslist de leidinggevende en kan de ambtenaar zijn
zienswijze vermelden op het formulier. In dat geval tekent de ambtenaar
voor gezien.3:Voortgangsgesprek
De leidinggevende en de ambtenaar voeren ten minste eenmaal in de
periode, bedoeld in artikel2, vijfde lid, een voortgangsgesprek. De
leidinggevende kan besluiten dat een door hem aangewezen ambtenaar
het voortgangsgesprek voert.
Het voortgangsgesprek heeft tot doel de realisering van de in het
formulier planningsgesprek vastgelegde afspraken te volgen en te
ondersteunen. Zo nodig worden de afspraken nader ingevuld, aangevuld
dan wel bijgesteld. Afspraken over nadere invulling, aanvulling of
bijstelling worden schriftelijk vastgelegd.
Artikel 2, derde en achtste lid, is voor zoveel mogelijk van
overeenkomstige toepassing.
4:Evaluatie- en beoordelingsgesprek1.Na afloop van de periode, bedoeld in artikel 2, vijfde lid, voeren de
leidinggevende en de ambtenaar een evaluatie- en beoordelingsgesprek. Zo
nodig wordt dit gesprek, al dan niet op aanvraag van de ambtenaar,
eerder gevoerd of vinden extra gesprekken plaats.2.In het evaluatie- en beoordelingsgesprek evalueren de leidinggevende en
de ambtenaar de ontwikkeling van de voor de functie geldende
competenties en de werkresultaten, alsmede andere afspraken welke zijn
neergelegd in het formulier planningsgesprek en eventueel nader zijn
ingevuld, aangevuld of bijgesteld in het voortgangsgesprek. Het
evaluatie- en beoordelingsgesprek wordt afgesloten met een beoordeling
door de leidinggevende welke wordt vastgelegd in een
beoordelingsformulier waarvan het model als bijlage 3 onderdeel uitmaakt
van deze regeling.3.De leidinggevende en de ambtenaar kunnen afspreken dat andere personen
bij het evaluatie- en beoordelingsgesprek aanwezig zijn.4.De leidinggevende kan, al dan niet op aanvraag van de ambtenaar, ten
behoeve van de uit te brengen beoordeling inlichtingen van derden
inwinnen. Hij deelt de ambtenaar mee welke informatie hij van deze
derden heeft ontvangen.5.Indien de ambtenaar weigert deel te nemen aan het evaluatie- en
beoordelingsgesprek of daaraan niet kan deelnemen terwijl uitstel naar
het oordeel van de leidinggevende niet verantwoord is, kan de
leidinggevende besluiten de beoordeling buiten aanwezigheid van de
ambtenaar uit te brengen. De leidinggevende stelt de ambtenaar hiervan
tijdig tevoren schriftelijk en gemotiveerd in kennis.6.De beoordeling van de ontwikkeling van de voor de functie geldende
competenties mondt uit in een van de navolgende scores:
uitstekend: de duurzame groei in het functioneren van de
ambtenaar overtreft de gestelde eisen in uitzonderlijke
mate;
zeer goed: de duurzame groei in het functioneren van de
ambtenaar overtreft de gestelde eisen in ruime mate;
normaal: de duurzame groei in het functioneren van de ambtenaar
voldoet aan de gestelde eisen;
matig: de duurzame groei in het functioneren van de ambtenaar
voldoet niet geheel aan de gestelde eisen;
slecht: de duurzame groei in het functioneren van de ambtenaar
voldoet niet aan de gestelde eisen.
7.De beoordeling van de door de ambtenaar te behalen werkresultaten mondt
uit in een van de navolgende scores:
uitstekend: de werkresultaten van de ambtenaar overtreffen de
gestelde eisen in uitzonderlijke mate;
zeer goed: de werkresultaten van de ambtenaar overtreffen de
gestelde eisen in ruime mate;
normaal: de werkresultaten van de ambtenaar voldoen aan de
gestelde eisen;
matig: de werkresultaten van de ambtenaar voldoen niet geheel
aan de gestelde eisen;
8.De leidinggevende ondertekent het beoordelingsformulier voor akkoord. De
ambtenaar ondertekent het beoordelingsformulier voor gezien. Indien de
ambtenaar het niet eens is met de beoordeling kan hij binnen 2 weken de
geschilpunten op het beoordelingsformulier vermelden.9.De beoordeling wordt vastgesteld binnen 4 weken nadat zij is
uitgebracht.5:CiteertitelDeze regeling wordt aangehaald als Regeling jaargesprekken RUD Zeeland6:InwerkingtredingDeze regeling treedt na publicatie in werking per 1 januari 2016.Aldus vastgesteld in de vergadering van het Algemeen bestuur van de RUD
Zeeland van 4 april 2016.de voorzitter, A.G. van der Maasde secretaris, ing. A. van Leeuwen MPA BIJLAGE 1 REGELING JAARGESPREKKEN: LIJST VAN COMPETENTIESBIJLAGE 2 REGELING JAARGESPREKKEN: FORMULIER PLANNINGSGESPREKBIJLAGE 3 REGELING JAARGESPREKKEN: BEOORDELINGSFORMULIERTOELICHTINGBeleidsmatige achtergronden en uitgangspuntenCAO-afsprakenIn het SPA-akkoord 2000/2001 zijn afspraken gemaakt over de invoering van een
systeem van jaargesprekken teneinde het werk beter te structureren, sturing en
beoordeling van werknemers te verbeteren en loopbaanbeleid handen en voeten te
geven. Enerzijds vormt het een instrument voor het organiseren van de
werkprocessen, anderzijds betreft het hier een zaak van rechtspositionele
ordening. In het SPA-akkoord 2002/2003 zijn in aanvulling hierop afspraken
gemaakt over de invoering van een beoordelingssysteem dat is afgestemd op het
systeem van jaargesprekken en op het beloningssysteem. Het beoordelings- en
beloningssysteem is in 2005 ingevoerd en in 2010 (beperkt) aangepast op grond
van een in 2008 uitgevoerde evaluatie.Systeem van jaargesprekkenHet systeem van jaargesprekken houdt kort samengevat in een cyclus van
plannings-, voortgangs-, evaluatie- en beoordelingsgesprekken waarvan de basis
wordt gevormd door een individueel werk- plan dat, als afgeleide van het
jaarplan van de werkeenheid, de concrete afspraken vastlegt tussen manager en
werknemer. De afspraken omvatten in ieder geval het resultaat, het functioneren,
de competenties, opleiding, loopbaanperspectief, werktijden,
arbeidsomstandigheden en de ondersteu- ning van de leidinggevende. Deze
afspraken zijn de basis voor de concrete evaluatie en beoordeling aan het einde
van de afgesproken periode.DoelstellingenInvoering van een systeem van jaargesprekken is geen doel op zich. Het maakt
onderdeel uit van een breder P&O-beleid. Zo is er bijv. een duidelijke
relatie met het beloningsbeleid, het loopbaan- en mobiliteitsbeleid en het
scholingsbeleid. Jaargesprekken zijn verder een onmisbaar instrument voor de
ontwikkeling van een meer resultaatsgerichte organisatie. Samengevat worden met
de invoering van een systeem van jaargesprekken de volgende doelen beoogd:- het werk beter structureren;- werknemers effectiever aansturen op basis van resultaten en gemaakte
afspraken;- een beter instrumentarium bieden voor het nemen van rechtspositionele
beslissingen, waaronder het nemen van bewuste beloningsbeslissingen;- faciliteiten bieden en de zelfstandigheid stimuleren van werknemers en de
kwaliteit van het ma- nagement behouden c.q. verbeteren;- een bijdrage leveren aan het zelflerend vermogen van de organisatie als
thermometer voor de ontwikkelingsfase van de organisatie- bevorderen dat reële afspraken met het bestuur worden gemaakt over o.a.
prioriteiten en posterioriteiten en met de individuele werknemer over de
werkbelasting e.d.UitgangspuntenVan belang is dat het systeem van jaargesprekken een goede
bedrijfsorganisatorische inbedding krijgt. Daarover hebben sociale partners in
het SPA de provincies een aantal concrete aanbevelingen gedaan. Een belangrijke
voorwaarde voor succes is dat het systeem van jaargesprekken aansluit bij de
doelstellingen en cultuur van de organisatie en dat er een breed draagvlak
binnen de organisatie aanwezig is. Andere uitgangspunten zijn:- de beschikbaarheid van jaarplannen van de organisatie-eenheid en een logische
onderlinge aan- sluiting van de plannen;- betrokkenheid van de werknemers bij het opstellen van de jaarplannen van de organisatieeenheid;- de beschikbaarheid van jaarplannen van de organisatieeenheid en een logische
onderlinge aansluiting van de plannen;- betrokkenheid van de werknemers bij het opstellen van de jaarplannen van de
organisatieeenheid;- coachend leidinggeven en zelfstandige, resultaatsgerichte werknemers;- een inzichtelijk, betrouwbaar, eenvoudig en hanteerbaar systeem;- een goede grondslag voor rechtspositionele beslissingen;- waarborgen voor zorgvuldigheid, rechtsgelijkheid, rechtszekerheid en
rechtsbescherming- een open communicatie;- één systeem voor de hele provinciale organisatie met ruimte voor maatwerk per
functie en/of persoonHet beoordelingssysteemHet beoordelingssysteem is ingebed in het systeem van jaargesprekken en is
afgestemd op het beloningssysteem. Het beoordelingssysteem beoordeelt zowel de
duurzame groei in functioneren als de werkresultaten, zulks afgezet tegen de
daarover gemaakte afspraken in het planningsgesprek. Daarbij wordt uitgegaan van
een vijfpuntschaal van beoordeling met als scores uitstekend (in school-
cijfers:9 of 10), zeer goed (in schoolcijfers: 8), normaal (in schoolcijfers: 6
of 7), matig (in schoolcijfers: 5) en slecht (in schoolcijfers: 4 of lager). Met
het oog op de duurzame groei in het functioneren worden in het planningsgesprek
afspraken gemaakt over de ontwikkeling van de voor de functie geldende
competenties. Er is een duidelijke samenhang tussen beide componenten van de
beoordeling. Er is sprake van tweerichtingsverkeer. Afspraken over de
ontwikkeling van de competenties hebben als doel in de toekomst te komen tot
duurzaam hogere prestaties. Als het goed is beïnvloedt de ontwikkeling van de
competenties dus de werkresultaten in positieve zin. Daarom zal de ontwikkeling
van de competenties achteraf mede worden beoordeeld aan de hand van de
daadwerkelijke prestaties en niet alleen worden afgemeten aan de manier waarop
het werkresultaat wordt bereikt. Het betekent derhalve dat het oordeel over de
duurzame groei in het functioneren wordt bepaald door zowel de geleverde
prestaties als de ontwikkeling van de competenties. Op basis van de behaalde
resultaten zullen vervolgens de nieuwe afspraken over de ontwikkeling van de
competenties worden gemaakt. Beide componenten worden afzonderlijk
beoordeeld.De structurele beloning is immers afhankelijk van het oordeel over de duurzame
ontwikkeling in het functioneren, terwijl de daadwerkelijk geleverde prestaties
in de afgesproken periode de basis vormen voor een eventuele incidentele bonus
over die periode. De samenhang zal blijken uit de beoordeling. Het ligt niet
voor de hand dat de beoordelingsscores voor de ontwikkeling van de competenties
en voor de behaalde werkresultaten ver uiteen zullen lopen.CompetentiesOm de functie naar behoren te kunnen vervullen en de afgesproken werkresultaten
te kunnen behalen zal de werknemer over een aantal competenties moeten
beschikken. Competentie is een verzamelnaam voor kennis, deskundigheden en
vaardigheden die mensen geschikt (ofwel ‘competent’) maken voor hun werk. Het
gaat niet alleen om kennis en vaardigheden maar ook om gedragseigen- schappen
als bijvoorbeeld het goed kunnen samenwerken en de bereidheid en alertheid deze
kwaliteiten op het juiste moment in te zetten. Of een medewerker over voldoende
kwaliteiten beschikt en bereid is deze in de praktijk te brengen is niet alleen
af te meten aan het werkresultaat maar ook aan de manier waarop dat resultaat
wordt bereikt. De competenties zijn niet voor alle werknemers de- zelfde maar
zijn afhankelijk van de eisen die aan de functie worden gesteld. Voor elke
functie zijn daarom enkele competenties vastgesteld waarvan het aantal varieert
van minimaal 4 tot maximaal 9. Voor een functie hoeven overigens niet permanent
dezelfde competenties te gelden. Zo kunnen bijvoorbeeld, afhankelijk van de fase
waarin bepaalde werkzaamheden zich bevinden, van werknemers andere vaardigheden
worden verlangd. Voor de gezamenlijke provincies geldt een lijst van
competenties waarin is vastgelegd welke competenties aan functies kunnen worden
toebedeeld. Er kunnen derhalve aan functies geen competenties worden verbonden
die niet voorkomen in deze lijst van competenties. De lijst van competenties
maakt onderdeel uit van deze regeling. Voor elke functie zullen de competenties
worden vastgelegd in een competentieprofiel. De competenties worden in het
competentieprofiel zodanig uitgewerkt dat zij optimaal aansluiten op inhoud en
het niveau van de functie. Dat betekent dus dat competenties afhankelijk van de
functie een verschillende uitwerking en invulling kunnen krijgen. Vervolgens
worden in het planningsgesprek afspraken gemaakt over de ontwikkeling van de
competenties. Daarbij moet het gaan om afspraken die volgens het SMART- principe
Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden zijn. De werknemer
wordt beoordeeld op de ontwikkeling van de voor de functie geldende competenties
waarover tussen hem en zijn leidinggevende in het planningsgesprek afspraken
zijn gemaakt.Beoordeling als basis voor rechtspositionele beslissingenHet beoordelingssysteem bevat waarborgen voor zorgvuldig te nemen en objectief
te onderbouwen rechtspositionele beslissingen waarbij het functioneren van de
ambtenaar een rol speelt. Het biedt de grondslag voor bewuste
beloningsbeslissingen, maar ook voor beslissingen over bijvoorbeeld ont- slag
wegens disfunctioneren of de omzetting van een dienstverband voor bepaalde tijd
op proef in een dienstverband voor onbepaalde tijd.Beoordeling en beloningDe beoordeling kan directe gevolgen hebben voor zowel de structurele beloning
als de variabele outputbeloning. Daarover het volgende.De structurele beloningDe structurele beloning heeft als doel het leveren van duurzaam hogere
prestaties in de toekomst. Beoordeling van de daarvoor benodigde duurzame groei
in het functioneren vindt plaats aan de hand van de ontwikkeling van de voor de
functie geldende competenties en de werkresultaten. Deze worden tijdens het
evaluatie- en beoordelingsgesprek vergeleken met de ter zake gemaakte afspraken.
Uit deze vergelijking kan vervolgens de conclusie worden getrokken tot welk
structureel niveau in kwaliteit en kwantiteit de in de toekomst te leveren
prestaties zich ontwikkelt en op basis hiervan wordt de groei in het vaste
inkomen bepaald. Op basis van de vijfpuntschaal voor de beoordelingkunnen de
volgende vijf beloningsbeslissingen worden genomen.
Beoorde- lingsscore‘vertaling’Groei in vast inkomenUitstekend(cijfer 9 of 10)De duurzame groei in het functioneren van de medewerker
overtreft de gestelde eisen in uitzonderlijke mate6% van het maximumbedrag van de salarisschaalZeer goed(cijfer 8)De duurzame groei in het functioneren van de medewerker
overtreft de gestelde eisen in ruime mate4% van het maximumbedrag van de salarisschaalNormaal(cijfer 6 of 7)De duurzame groei in het functioneren van de medewerker
voldoet aan de ge- stelde eisen3% van het maximumbedrag van de salarisschaalMatig(cijfer 5)De duurzame groei in het functioneren van de medewerker
voldoet niet geheel aan de gestelde eisen1% van het maximumbedrag van de salarisschaalSlecht(cijfer 4 of lager)De duurzame groei in het functioneren van de medewerker
voldoet niet aan de gestelde eisenGeen groei in vast inkomen
De variabele outputbeloningNaast de structurele beloning kan voor extra prestaties een variabele beloning
worden gegeven. Daarbij gaat het om beloning van output. Uitgangspunten zijn
hier het motiveren, stimuleren en waarderen van medewerkers om te komen tot
werkresultaten door het toekennen van flexibele incidentele elementen. Met de
medewerker worden in het planningsgesprek afspraken gemaakt over het realiseren
van vooraf vastgelegde, concrete en zoveel mogelijk kwantificeerbare
doelstellingen. Variabele beloning is een outputbeloning die alleen wordt
gegeven bij uitstekende of zeer goede werkresultaten. De outputbeloning heeft
een incidenteel karakter en is 3% of 7%. Een en ander is hierna schematisch
weergegeven.
Beoorde- lingsscore‘Vertaling’Variabele beloning(uitgedrukt als % van jaarsalaris in jaar waarin
resultaten zijn behaald)UitstekendDe werkresultaten van de medewerker overtreffen de gestelde
eisen in uitzonder- lijke mateOutputbeloning van 7%Zeer goedDe werkresultaten van de medewerker overtreffen de gestelde
eisen in ruime mateOutputbeloning van 3%
De rechtspositionele regeling van de jaargesprekkenDe CAO-afspraken over een systeem van jaargesprekken met bijbehorend
beoordelingssysteem hebben geleid tot de Regeling jaargesprekken waarin de
rechtspositionele aspecten zijn geregeld. De regeling bevat bepalingen over
rechten en plichten en procedures en heeft betrekking op de drie fases van de
jaarcyclus, te weten het planningsgesprek, het voortgangsgesprek en het
evaluatie- en beoordelingsgesprek. De betekenis van de uitgebrachte beoordeling
voor de beloning is geregeld in de bezoldigingsregeling.Implementatie (P.M. lokaal in te vullen)Artikelgewijze toelichtingArtikel 1 DefinitiesUitgangspunt is dat de integraal manager verantwoordelijk is voor de
jaargesprekken. Dat betekent dat de gesprekken worden gevoerd tussen de
werknemer en zijn directe hiërarchisch leidinggeven- de. In artikel 1 is daarom
bepaald dat als leidinggevende voor de toepassing van de regeling jaargesprekken
de directe hiërarchisch leidinggevende wordt aangemerkt.Artikel 2 PlanningsgesprekIn het planningsgesprek gaat het om de productdoelstellingen van de werknemer en
om persoons- gebonden doelstellingen. In het vierde lid is concreet aangegeven
waaraan in het planningsgesprek in ieder geval aandacht moet worden
besteed.Productdoelstellingen hebben betrekking op te realiseren producten en te
verrichten activiteiten zo mogelijk gekoppeld aan termijnen of te investeren
tijd. Zij worden afgeleid van de doelstellingen van de organisatie en van de
functie die de werknemer vervult. De productdoelstellingen dienen zoveel
mogelijk te voldoen aan het SMART-principe, dat wil zeggen dat ze specifiek,
meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden moeten zijn. Bij
persoonsgebonden doelstellingen gaat het om ontwikkel- punten waarin de
werknemer een ontwikkeling wil of moet doormaken.Het planningsgesprek is een gesprek van de werknemer met zijn leidinggevende. Er
zijn geen anderen bij aanwezig tenzij zij samen anders afspreken. Het
planningsgesprek heeft een tweezijdig karakter en moet leiden tot concrete
afspraken over de output, de ontwikkeling van de voor de functie geldende
competenties en de daartoe eventueel benodigde middelen en faciliteiten. Daarbij
kan worden gedacht aan vorming, training en opleiding, coaching van de
leidinggevende, ondersteuning van collega's, toegang tot bepaalde informatie of
overleggen, secretariële ondersteuning, benodigde apparatuur e.d. Er kunnen ook
andere afspraken worden gemaakt, bijv. over loopbaan en mobiliteit met
bijbehorende flankerende maatregelen, over de werktijden, werkomstandigheden
e.d. Het spreekt voor zich dat beide partijen zich aan de gemaakte afspraken
dienen te houden. Zowel de werknemer als de leidinggevende kunnen hierop worden
aangesproken en afgerekend. Als een leidinggevende niet zelf beslissingsbevoegd
is om bepaalde afspraken te maken, bijv. omdat hij niet zelfstandig over
budgetten kan beschikken, zal hij vooraf moeten organiseren dat hij daartoe
gemandateerd is. Hoofdregel is dat de werknemer en zijn leidinggevende afspraken
maken.Mocht dat onverhoopt niet mogelijk zijn dan voorziet het achtste lid erin dat de
leidinggevende eenzijdig beslissingen neemt. De werknemer kan in dat geval zijn
afwijkende zienswijze vermelden.Het planningsgesprek heeft betrekking op een vooraf afgesproken periode. Als
regel betreft het een periode van 12 maanden. Daarover kunnen ook andere
afspraken worden gemaakt. De regeling schrijft bewust niet dwingend voor wanneer
het planningsgesprek plaatsvindt. Hier ligt een duidelijke relatie met de
invulling van de werkprocessen. De regeling laat ook de ruimte om het plannings-
gesprek en het evaluatie - en beoordelingsgesprek aansluitend op eenzelfde datum
te voeren (waar- bij het planningsgesprek - dat op de toekomst is gericht -
volgt op het evaluatie- en beoordelingsgesprek waarin wordt teruggekeken).De werknemer heeft de gelegenheid om het planningsgesprek voor te bereiden door
een werkplan op te stellen. Dit werkplan is dan de basis voor het
planningsgesprek. Vorm en inhoud kunnen afhankelijk van de functie sterk
uiteenlopen. Het planningsgesprek wordt gevoerd aan de hand van een formulier
waarop ook de afspraken worden vastgelegd.Artikel 3 VoortgangsgesprekHet spreekt voor zich dat regelmatig wordt gekeken hoe het staat met de
uitvoering van de afspraken die zijn gemaakt in het planningsgesprek. Daarmee
kan de vinger aan de pols worden gehouden en kunnen zo nodig tijdig zaken worden
bijgesteld. Ook kan er reden zijn om na verloop van tijd de af- gesproken
doelstellingen - die naarmate zij verder in de toekomst liggen minder concreet
zullen zijn - nader in te vullen. Op welke wijze een en ander gebeurt is een
verantwoordelijkheid van de leiding- gevende en de werknemer. Er is weinig reden
om dat formeel te gaan inkaderen. In artikel 3 wordt daarom niet meer geregeld
dan dat in een jaar in ieder geval één voortgangsgesprek met de werknemer
plaatsvindt. Dat voortgangsgesprek wordt door de direct hiërarchisch
leidinggevende gevoerd, die dat kan mandateren aan de operationeel
leidinggevende. Mandatering ligt niet in de rede als er veel valt bij te sturen
en een minder goede beoordeling in het verschiet ligt.Als afspraken uit het planningsgesprek nader moeten worden ingevuld, aangevuld
of bijgesteld zal de betrokken operationeel leidinggevende hiertoe vooraf
gemachtigd moeten zijn.Het ligt voor de hand dat ook afspraken over nadere invulling, aanvulling of
bijstelling van de in het planningsgesprek gemaakte schriftelijke afspraken
schriftelijk worden vastgelegd.Als leidinggevende en werknemer niet tot nadere afspraken kunnen komen geldt
hetzelfde als bij het planningsgesprek, namelijk dat de leidinggevende eenzijdig
beslissingen neemt. Het spreekt voor zich dat het voortgangsgesprek steeds op
een zodanig tijdstip plaatsvindt dat tijdig kan worden bijgestuurd. Als het
voortgangsgesprek na 2/3 van de periode komt is dat als regel te laat.Artikel 4 Evaluatie- en beoordelingsgesprekNa afloop van de afgesproken periode (van in de regel 12 maanden) bekijken de
leidinggevende en de werknemer in de eerste plaats gezamenlijk in hoeverre de
afspraken over output en ontwikkeling van de voor de functie geldende
competenties zijn gerealiseerd en – zo nodig - welke factoren een rol hebben
gespeeld bij het wel of niet realiseren van die afspraken. Ook wordt na afloop
gezamenlijk bekeken of de andere in het planningsgesprek gemaakte afspraken zijn
nageleefd. Als de tussentijd- se voortgangsbewaking goed is geweest zullen er
voor beide partijen weinig verrassingen zijn.Beoogd wordt de aansturing en verdere ontwikkeling en goed functioneren van de
werknemer te bevorderen. Het is de opstap voor het volgende planningsgesprek. De
conclusies zullen in het eerst- volgende planningsgesprek basis zijn voor nieuwe
afspraken voor de komende periode. De werknemer heeft de gelegenheid een
schriftelijke zelfevaluatie van de afgelopen periode op te stellen die in het
evaluatie- en beoordelingsgesprek zal worden besproken.Het gesprek mondt uit in een beoordeling door de leidinggevende. Hier heeft het
gesprek een duidelijk eenzijdig karakter. Het gaat dan immers om het oordeel van
de leidinggevende en niet om een gezamenlijk oordeel van leidinggevende en
werknemer. In de beoordeling zal de leidinggevende uiteraard wel de inbreng van
de werknemer in het gesprek meewegen, terwijl de werknemer ter plekke in de
gelegenheid is aan te geven op welke punten hij het oneens is met de uit te
brengen beoordeling. Tegen de vastgestelde beoordeling kan de werknemer op grond
van de Algemene wet bestuursrecht bezwaar aantekenen bij gedeputeerde staten en
vervolgens, als hij het met die beslissing niet eens is, bij de rechter in
beroep gaan.De regeling geeft helder aan wie beoordeelt maar laat bewust open wie de
beoordeling uiteindelijk vaststelt. Dat wordt in de mandaatregeling bepaald en
is afhankelijk van wat in een provincie gebruik is om te mandateren. Het ligt
voor de hand dat de hiërarchisch leidinggevende als integraal manager degene is
die de beoordeling formeel vaststelt. Het bestaan van geschilpunten tussen
beoordelaar en beoordeelde zou echter aanleiding kunnen zijn de formele
vaststelling van de beoordeling in dat geval op een hoger niveau te leggen.Er kunnen derden bij het gesprek aanwezig zijn om nadere informatie te
verstrekken. Het initiatief kan zowel van de leidinggevende als de werknemer
uitgaan. Zij maken hierover samen afspraken. De werknemer kan zich in de
eventuele bezwaar- en beroepsprocedure juridisch laten bijstaan. De
leidinggevende kan, al dan niet op aanvraag van de werknemer, inlichtingen van
derden inwinnen ten behoeve van de uit te brengen beoordeling. Dat maakt een 360
graden beoordeling mogelijk. Het lijkt in zijn algemeenheid zeker nuttig bij
beoordeling van leidinggevenden (ook) inlichtingen van ondergeschikten te
vragen.Het evaluatie- en beoordelingsgesprek heeft, net als het plannings- en
voortgangsgesprek, een ver- plicht karakter, zowel voor de leidinggevende als de
werknemer. Het kan dus niet zo zijn dat een werknemer om hem moverende redenen
afziet van dit gesprek en daarmee ook het uitbrengen van een beoordeling kan
voorkomen. Evenmin mag de leidinggevende hier in gebreke blijven.De beoordeling is immers nodig voor de te nemen beloningsbeslissing. De
betrokken leidinggevende, maar ook de provinciesecretaris als
eindverantwoordelijke, kunnen daarop worden aangesproken. De werknemer heeft dus
belang bij een tijdige beoordeling en kan dat, zo nodig, ook afdwingen. Als de
leidinggevende in gebreke blijft zal dat geen nadelige gevolgen hebben voor de
werknemer: beoordeling en beloningsbeslissing zullen kunnen terugwerken tot en
met het tijdstip waarop die rechtens hadden moeten ingaan. De OR kan erop
toezien dat de beoordelingsregeling ook op dit punt correct wordt
nageleefd.Het evaluatie- en beoordelingsgesprek hoeft niet altijd in een keer te worden
afgerond. Soms kan een afkoelingsperiode zinvol zijn. In dat geval kan worden
besloten het gesprek op een later tijdstip voort te zetten. Ook kan het zijn dat
de werknemer enige bedenktijd nodig heeft. Daarom is geregeld dat de betrokken
werknemer 2 weken de tijd heeft om eventuele geschilpunten op het
beoordelingsformulier te vermelden.Het vijfde lid maakt het mogelijk om bij uitzondering een beoordeling buiten
aanwezigheid van betrokkenen uit te brengen. Dat kan ook in situaties waarin
betrokkene (bijvoorbeeld wegens langdurige ziekte) niet aan het gesprek kan
deelnemen en (langdurig) uitstel (bijvoorbeeld in verband met een te nemen
beslissing over voortzetting van het dienstverband) niet verantwoord is. Ook in
die (uitzonderings)situatie geldt uiteraard dat de werknemer op het
beoordelingsformulier kan aangeven op welke onderdelen hij het eventueel oneens
is met de uitgebrachte beoordeling voordat deze formeel wordt vastgesteld.Op de inhoud van het beoordelingssysteem en de betekenis van het
beoordelingssysteem voor bij- voorbeeld de beloning van de werknemer is
hierboven in de algemene toelichting al uitvoerig ingegaan.