CVDR324601_3Regeling JaargesprekkennlregelingNoord-Brabant2017-09-28Noord-BrabantProvinciaal Blad, 2016, 44Regeling jaargesprekkenCollectieve Arbeidsvoorwaardenregeling Provincies, art. F.7gedeputeerde statenbestuur en recht2016-03-08De tekst in dit document is vrij van auteursrecht en
databankrecht2016-03-252016-01-012017-09-01toelichtingS0310135bestuurlijke organisatie, personeelsbeleidGeen.Deze regeling treedt met terugwerkende kracht in werking op 01-01-2016.Het overgangsrecht in verband met de invoering van de vijfpuntschaal vervalt.exb-2016-41999exb-2016-42000exb-2016-42001exb-2016-42002exb-2016-42003Regeling JaargesprekkenGedeputeerde Staten van Noord-Brabant, Gelet op artikel F. 7 van de Collectieve Arbeidsvoorwaardenregeling
Provincies; Besluiten vast te stellen de Regeling jaargesprekken (planning, voortgang,
evaluatie en beoordeling)Artikel 1 DefinitiesIn deze regeling wordt verstaan onder: leidinggevende: degene die voor de toepassing van deze regeling als
directe hiërarchisch leidinggevende is aangewezen; competenties: de competenties, vastgelegd in de lijst van
competenties die als bijlage 1 onderdeel uitmaakt van deze
regeling; werkresultaten: resultaten met betrekking tot de werkzaamheden
waarover in het planningsgesprek afspraken zijn gemaakt.Artikel 2 Planningsgesprek1 In de regel voeren de leidinggevende en de ambtenaar eenmaal per 12
maanden een planningsgesprek.2 Het planningsgesprek wordt gevoerd aan de hand van een formulier
waarvan het model als bijlage 2 onderdeel uitmaakt van deze
regeling.3 De leidinggevende en de ambtenaar kunnen afspreken dat andere personen
bij het planningsgesprek aanwezig zijn.4 In het planningsgesprek wordt in ieder geval aandacht besteed aan de
door de ambtenaar te bereiken werkresultaten, het functioneren, de
competenties, de opleiding, de loopbaan- perspectieven, de werktijden en
de arbeidsomstandigheden van de ambtenaar en aan de ondersteuning van de
leidinggevende.5 De leidinggevende en de ambtenaar maken in het planningsgesprek voor
een periode van in de regel 12 maanden afspraken over de te bereiken
werkresultaten, de ontwikkeling van de voor de functie geldende
competenties en de eventuele daartoe benodigde middelen en
faciliteiten.6 De leidinggevende en de ambtenaar kunnen in het planningsgesprek ook
andere afspraken maken.7 De in het vijfde en zesde lid bedoelde afspraken worden vastgelegd in
het formulier planningsgesprek. De leidinggevende en de ambtenaar
ondertekenen het formulier voor akkoord.8 Als de leidinggevende en de ambtenaar het niet eens worden over de te
maken afspraken beslist de leidinggevende en kan de ambtenaar zijn
zienswijze vermelden op het formulier. In dat geval tekent de ambtenaar
voor gezien.Artikel 3 Voortgangsgesprek1 De leidinggevende en de ambtenaar voeren ten minste eenmaal in de
periode, bedoeld in artikel 2, vijfde lid, een voortgangsgesprek. De
leidinggevende kan besluiten dat een door hem aangewezen ambtenaar het
voortgangsgesprek voert.2 Het voortgangsgesprek heeft tot doel de realisering van de in het
formulier planningsgesprek vastgelegde afspraken te volgen en te
ondersteunen. Zo nodig worden de afspraken nader ingevuld, aangevuld dan
wel bijgesteld. Afspraken over nadere invulling, aanvulling of
bijstelling worden schriftelijk vastgelegd.3 Artikel 2, derde en achtste lid, is voor zoveel mogelijk van
overeenkomstige toepassing.Artikel 4 Evaluatie- en beoordelingsgesprek1 Na afloop van de periode, bedoeld in artikel 2, vijfde lid, voeren de
leidinggevende en de ambtenaar een evaluatie- en beoordelingsgesprek. Zo
nodig wordt dit gesprek, al dan niet op aanvraag van de ambtenaar,
eerder gevoerd of vinden extra gesprekken plaats.2 In het evaluatie- en beoordelingsgesprek evalueren de leidinggevende en
de ambtenaar de ontwikkeling van de voor de functie geldende
competenties en de werkresultaten, alsmede andere afspraken welke zijn
neergelegd in het formulier planningsgesprek en eventueel nader zijn
ingevuld, aangevuld of bijgesteld in het voortgangsgesprek. Het
evaluatie- en beoordelingsgesprek wordt afgesloten met een beoordeling
door de leidinggevende welke wordt vastgelegd in een
beoordelingsformulier waarvan het model als bijlage 3 onderdeel uitmaakt
van deze regeling.3 De leidinggevende en de ambtenaar kunnen afspreken dat andere personen
bij het evaluatie- en beoordelingsgesprek aanwezig zijn.4 De leidinggevende kan, al dan niet op aanvraag van de ambtenaar, ten
behoeve van de uit te brengen beoordeling inlichtingen van derden
inwinnen. Hij deelt de ambtenaar mee welke informatie hij van deze
derden heeft ontvangen.5 Indien de ambtenaar weigert deel te nemen aan het evaluatie- en
beoordelingsgesprek of daaraan niet kan deelnemen terwijl uitstel naar
het oordeel van de leidinggevende niet verantwoord is, kan de
leidinggevende besluiten de beoordeling buiten aanwezigheid van de
ambtenaar uit te brengen. De leidinggevende stelt de ambtenaar hiervan
tijdig tevoren schriftelijk en gemotiveerd in kennis.6 De beoordeling van de ontwikkeling van de voor de functie geldende
competenties mondt uit in een van de navolgende scores: uitstekend: de duurzame groei in het functioneren van de
ambtenaar overtreft de gestelde eisen in uitzonderlijke
mate; zeer goed: de duurzame groei in het functioneren van de
ambtenaar overtreft de gestelde eisen in ruime mate; normaal: de duurzame groei in het functioneren van de ambtenaar
voldoet aan de gestelde eisen; matig: de duurzame groei in het functioneren van de ambtenaar
voldoet niet geheel aan de gestelde eisen; slecht: de duurzame groei in het functioneren van de ambtenaar
voldoet niet aan de gestelde eisen.7 De beoordeling van de door de ambtenaar te behalen werkresultaten mondt
uit in een van de navolgende scores: uitstekend: de werkresultaten van de ambtenaar overtreffen de
gestelde eisen in uitzonderlijke mate; zeer goed: de werkresultaten van de ambtenaar overtreffen de
gestelde eisen in ruime mate; normaal: de werkresultaten van de ambtenaar voldoen aan de
gestelde eisen; matig: de werkresultaten van de ambtenaar voldoen niet geheel
aan de gestelde eisen; slecht: de werkresultaten van de ambtenaar voldoen niet aan de
gestelde eisen.8 De leidinggevende ondertekent het beoordelingsformulier voor akkoord.
De ambtenaar ondertekent het beoordelingsformulier voor gezien. Indien
de ambtenaar het niet eens is met de beoordeling kan hij binnen 2 weken
de geschilpunten op het beoordelingsformulier vermelden.9 De beoordeling wordt vastgesteld binnen 4 weken nadat zij is
uitgebracht.Artikel 5 CiteertitelDeze regeling wordt aangehaald als Regeling jaargesprekken.Artikel 6 InwerkingtredingDeze regeling treedt in werking, na uitgifte van het Provinciaal Blad waarin
zij is geplaatst, met terugwerkende kracht op 1 september 2006.’s-Hertogenbosch, 10 oktober 2006Gedeputeerde Staten voornoemd,de voorzitter J.R.H. Maij-Weggende secretaris drs. W.G.H.M. RuttenBijlagenBijlage 1 bij de Regeling jaargesprekken Lijst van competentiesBijlage 1A bij de Regeling jaargesprekken CompetentieprofielenBijlage 1B bij de Regeling jaargesprekken CompetentiecatalogusBijlage 2 bij de Regeling jaargesprekken Formulier planningsgesprekBijlage 3 bij de Regeling jaargesprekken BeoordelingsformulierTOELICHTINGBeleidsmatige achtergronden en uitgangspuntenCAO-afsprakenIn het SPA-akkoord 2000/2001 zijn afspraken gemaakt over de invoering van een
systeem van jaargesprekken teneinde het werk beter te structureren, sturing en
beoordeling van werknemers te verbeteren en loopbaanbeleid handen en voeten te
geven. Enerzijds vormt het een instrument voor het organiseren van de
werkprocessen, anderzijds betreft het hier een zaak van rechtspositionele
ordening. In het SPA-akkoord 2002/2003 zijn in aanvulling hierop afspraken
gemaakt over de invoering van een beoordelingssysteem dat is afgestemd op het
systeem van jaargesprekken en op het beloningssysteem. Systeem van jaargesprekkenHet systeem van jaargesprekken houdt kort samengevat in een cyclus van
plannings-, voortgangs-, evaluatie- en beoordelingsgesprekken waarvan de basis
wordt gevormd door een individueel werkplan dat, als afgeleide van het jaarplan
van de werkeenheid, de concrete afspraken vastlegt tussen manager en werknemer.
De afspraken omvatten in ieder geval het resultaat, het functioneren, de
competenties, opleiding, loopbaanperspectief, werktijden, arbeidsomstandigheden
en de ondersteuning van de leidinggevende. Deze afspraken zijn de basis voor de
concrete evaluatie en beoordeling aan het einde van de afgesproken periode.DoelstellingenInvoering van een systeem van jaargesprekken is geen doel op zich. Het maakt
onderdeel uit van een breder P&O-beleid. Zo is er bijv. een duidelijke
relatie met het beloningsbeleid, het loopbaan- en mobiliteitsbeleid en het
scholingsbeleid. Jaargesprekken zijn verder een onmisbaar instrument voor de
ontwikkeling van een meer resultaatsgerichte organisatie. Samengevat worden met
de invoering van een systeem van jaargesprekken de volgende doelen beoogd: - het
werk beter structureren; - werknemers effectiever aansturen op basis van
resultaten en gemaakte afspraken; - een beter instrumentarium bieden voor het
nemen van rechtspositionele beslissingen, waaronder het nemen van bewuste
beloningsbeslissingen; - faciliteiten bieden en de zelfstandigheid stimuleren
van werknemers en de kwaliteit van het management behouden c.q. verbeteren; -
een bijdrage leveren aan het zelflerend vermogen van de organisatie als
thermometer voor de ontwikkelingsfase van de organisatie - bevorderen dat reële
afspraken met het bestuur worden gemaakt over o.a. prioriteiten en
posterioriteiten en met de individuele werknemer over de werkbelasting e.d.UitgangspuntenVan belang is dat het systeem van jaargesprekken een goede
bedrijfsorganisatorische inbedding krijgt. Daarover hebben sociale partners in
het SPA de provincies een aantal concrete aanbevelingen gedaan. Een belangrijke
voorwaarde voor succes is dat het systeem van jaargesprekken aansluit bij de
doelstellingen en cultuur van de organisatie en dat er een breed draagvlak
binnen de organisatie aanwezig is. Andere uitgangspunten zijn: - de
beschikbaarheid van jaarplannen van de organisatie-eenheid en een logische
onderlinge aansluiting van de plannen; - betrokkenheid van de werknemers bij het
opstellen van de jaarplannen van de organisatie-eenheid; - coachend leidinggeven
en zelfstandige, resultaatsgerichte werknemers; - een inzichtelijk, betrouwbaar,
eenvoudig en hanteerbaar systeem; - een goede grondslag voor rechtspositionele
beslissingen; - waarborgen voor zorgvuldigheid, rechtsgelijkheid,
rechtszekerheid en rechtsbescherming; - een open communicatie; - één systeem
voor de hele provinciale organisatie met ruimte voor maatwerk per functie en/of
persoon.Het beoordelingssysteemHet beoordelingssysteem is ingebed in het systeem van jaargesprekken en is
afgestemd op het beloningssysteem. Het beoordelingssysteem beoordeelt zowel de
duurzame groei in functioneren als de werkresultaten, zulks afgezet tegen de
daarover gemaakte afspraken in het planningsgesprek. Daarbij wordt uitgegaan van
een vijfpuntschaal van beoordeling met als scores uitstekend (in schoolcijfers:
9 of 10), zeer goed (in schoolcijfers: 8), normaal (in schoolcijfers 6 of 7),
matig (in schoolcijfers: 5) en slecht (in schoolcijfers: 4 of lager). Met het
oog op de duurzame groei in het functioneren worden in het planningsgesprek
afspraken gemaakt over de ontwikkeling van de voor de functie geldende
competenties. Er is een duidelijke samenhang tussen beide componenten van de
beoordeling. Er is sprake van tweerichtingsverkeer. Afspraken over de
ontwikkeling van de competenties hebben als doel in de toekomst te komen tot
duurzaam hogere prestaties. Als het goed is beïnvloedt de ontwikkeling van de
competenties dus de werkresultaten in positieve zin. Daarom zal de ontwikkeling
van de competenties achteraf mede worden beoordeeld aan de hand van de
daadwerkelijke prestaties en niet alleen worden afgemeten aan de manier waarop
het werkresultaat wordt bereikt. Het betekent derhalve dat het oordeel over de
duurzame groei in het functioneren wordt bepaald door zowel de geleverde
prestaties als de ontwikkeling van de competenties. Op basis van de behaalde
resultaten zullen vervolgens de nieuwe afspraken over de ontwikkeling van de
competenties worden gemaakt. Beide componenten worden afzonderlijk beoordeeld.
De structurele beloning is immers afhankelijk van het oordeel over de duurzame
ontwikkeling in het functioneren, terwijl de daadwerkelijk geleverde prestaties
in de afgesproken periode de basis vormen voor een eventuele incidentele bonus
over die periode. De samenhang zal blijken uit de beoordeling. Het ligt niet
voor de hand dat de beoordelingsscores voor de ontwikkeling van de competenties
en voor de behaalde werkresultaten ver uiteen zullen lopen.CompetentiesOm de functie naar behoren te kunnen vervullen en de afgesproken werkresultaten
te kunnen behalen zal de werknemer over een aantal competenties moeten
beschikken. Competentie is een verzamelnaam voor kennis, deskundigheden en
vaardigheden die mensen geschikt (ofwel ‘competent’) maken voor hun werk. Het
gaat niet alleen om kennis en vaardigheden maar ook om gedragseigenschappen als
bijvoorbeeld het goed kunnen samenwerken en de bereidheid en alertheid deze
kwaliteiten op het juiste moment in te zetten. Of een medewerker over voldoende
kwaliteiten beschikt en bereid is deze in de praktijk te brengen is niet alleen
af te meten aan het werkresultaat maar ook aan de manier waarop dat resultaat
wordt bereikt.De definitie van “competentie” zoals die hiervoor is beschreven, is een brede
definitie. De provincie Noord-Brabant heeft er voor gekozen om
competentiemanagement met name te richten op gedrag.Onder competentiemanagement wordt daarom verstaan: het sturen op die kernwaarden
en competenties die voor een organisatie nodig zijn om de organisatiedoelen te
behalen en zich te onderscheiden van andere organisaties. Het gaat hierbij
vooral om het expliciet maken van het ‘hoe’ (houding en gedrag) van het
uitoefenen van de functie, in aanvulling op het ‘wat’ (functie-eisen / taken en
rollen).Onder competenties wordt verstaan: vaardigheden, kennis, ervaring, attitudes en
rollen, beschreven in gedragsmatige termen, die groepen medewerkers in staat
stellen om de gewenste resultaten te bereiken.De competenties zijn niet voor alle werknemers dezelfde maar zijn afhankelijk
van de eisen die aan de functie worden gesteld. Voor elke functie zijn daarom
enkele competenties vastgesteld waarvan het aantal varieert van minimaal 4 tot
maximaal 9. Voor een functie hoeven overigens niet permanent dezelfde
competenties te gelden. Zo kunnen bijvoorbeeld, afhankelijk van de fase waarin
bepaalde werkzaamheden zich bevinden, van werknemers andere vaardigheden worden
verlangd. Voor de gezamenlijke provincies geldt een lijst van competenties
waarin is vastgelegd welke competenties aan functies kunnen worden toebedeeld.
Er kunnen derhalve aan functies geen competenties worden verbonden die niet
voorkomen in deze lijst van competenties. De lijst van competenties maakt
onderdeel uit van deze regeling. Voor elke functie zullen de competenties worden
vastgelegd in een competentieprofiel. De competenties worden in het
competentieprofiel zodanig uitgewerkt dat zij optimaal aansluiten op inhoud en
het niveau van de functie. Dat betekent dus dat competenties afhankelijk van de
functie een verschillende uitwerking en invulling kunnen krijgen.De provincie Noord-Brabant heeft het competentiesysteem als volgt nader
uitgewerkt.AlgemeenAls uitgangspunt gelden de vier kerncompetenties met de daaraan gekoppelde
gedragsregels zoals die door GS bij besluit van 14 februari 2006 zijn
vastgesteld.Onder een kerncompetentie wordt verstaan: die competenties die aangeven waar de
organisatie voor staat en die groepen en individuen in de organisatie
overstijgen.Aan de kerncompetenties zijn gedragsregels gekoppeld. Een gedragsregel is een
vertaling per kerncompetentie in gedrag dat daarbij van belang is.De kerncompetenties met de daaraan gekoppelde gedragsregels luiden als
volgt:KERNCOMPETENTIESGEDRAGSREGELS
Verbindend - Ik breng belangen samen- Ik leef me in in mijn omgeving-
Ik inspireer anderen
Doortastend - Ik neem verantwoordelijkheid- Ik ga voor resultaat- Ik
breng besluiten tot uitvoering- Ik neem initiatief
Vernieuwend - Ik sta open voor verandering- Ik denk over grenzen heen-
Ik ga voor verbetering- Ik ben nieuwsgierig
Betrouwbaar - Ik kom afspraken na- Ik leg verantwoording af- Ik ben
zorgvuldig- Ik ben eerlijk en laat zien wat ik doe
Functiespecifiek:Het functiehuis van de provincie Noord-Brabant kent drie functieclusters met
daarbinnen in totaal 8 functiegroepen. Schematisch ziet het functiehuis er als
volgt uit.FUNTIECLUSTERFUNCTIEGROEP
FUNCTIECLUSTER ONDERSTEUNEN1. Administratief secretarieel ondersteuner ABCD
2. Ondersteunend medewerker ABCDE
FUNCTIECLUSTER REALISEREN3. Vakinhoudelijk medewerker ABCDEF
4. Beleidsmedewerker uitvoeren ABCDE
5. Beleidsmedewerker ontwikkelen ABCD
- Specifieke functie
FUNCTIECLUSTER STUREN6. Operationeel manager ABCDE
7. Project- en programmamanager ABC
8. Integraal manager ABCD
- Specifieke functie
Per functiegroep wordt binnen de provincie Noord-Brabant een specifiek
competentieprofiel gehanteerd.Onder een competentieprofiel wordt verstaan een aantal competenties dat is
gekoppeld aan een functiegroep. Een competentieprofiel bestaat uit vier
competenties. Uitgaande van de vier kerncompetenties zijn per profiel vier
competenties, namelijk één per kerncompetentie, gekozen. Bij deze keuze zijn
medewerkers en managers nauw betrokken geweest.Al de competenties zijn vertaald in bijpassende voorbeelden van concreet en
aantoonbaar gedrag. Dit worden gedragsindicatoren genoemd. Er zijn geen
(schaal)niveaus gekoppeld aan deze indicatoren. De indicatoren zijn daarmee
waardevrij. In een gesprek tussen manager en medewerker wordt nagegaan in welke
mate een medewerker een competentie bezit of toepast. Vervolgens worden door
manager en medewerker concrete afspraken gemaakt over (te ontwikkelen)
gedrag.Er is een mogelijkheid om, in die situatie waarin het bij de functie van de
medewerker behorende competentieprofiel te weinig houvast biedt om juiste
afspraken te maken door de manager en de medewerker, één rolcompetentie aan het
profiel toe te voegen.Een rolcompetentie is een competentie opgenomen in de voor de provincie
Noord-Brabant vastgestelde competentiecatalogus, die niet tot het
competentieprofiel van een bepaalde functie behoort, maar die vanwege het
vervullen van een specifieke taak of rol voor de aansturing van een medewerker
van belang is om goede afspraken te maken over de ontwikkeling van de
medewerker.Het werken met een rolcompetentie in aanvulling op het competentieprofiel maakt
het systeem flexibeler. Overigens zal, om recht te doen aan de eenvoud van het
systeem, wel terughoudend met het toevoegen van een rolcompetentie om moeten
worden gegaan. Voorbeelden van specifieke rollen waarin een keuze voor een
rolcompetentie op zijn plaats kan zijn, zijn handhaver, relatiebeheerder of
toetser.NB. De ‘leiderschapcompetenties’ (samenbindend leiderschap, individugericht
leiderschap en integer leiderschap) zijn voorbehouden aan de functies uit het
functiecluster sturen.Voor twee specifieke functies, te weten archiefinspecteur en
provinciecontroller, zijn geen aparte competentieprofielen opgesteld. Deze
functies zijn ondergebracht bij het competentieprofiel van de Project- en
Programmamanager.NB. De competenties die gebruikt worden in de competentieprofielen, komen terug
in de lijst met competenties zoals die voor de gezamenlijke provincies is
vastgesteld en is opgenomen in bijlage 1.De competentieprofielen voor de verschillende functiegroepen zijn opgenomen in
bijlage 1A.Alle competenties die gebruikt zijn in de competentieprofielen, aangevuld met
enkele competenties die relevant kunnen zijn bij specifieke taken of rollen,
zijn opgenomen in de competentiecatalogus zoals die voor de provincie
Noord-Brabant geldt en opgenomen in bijlage 1B.Binnen de provincie Noord-Brabant dient derhalve onder bijlage 1, zoals
aangegeven in artikel 1 onder b van de Regeling Jaargesprekken, te worden
verstaan de navolgende bijlagen 1, 1A en 1B.Vervolgens worden in het planningsgesprek afspraken gemaakt over de ontwikkeling
van de competenties. Daarbij moet het gaan om afspraken die volgens het
SMART-principe Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden
zijn. De werknemer wordt beoordeeld op de ontwikkeling van de voor de functie
geldende competenties waarover tussen hem en zijn leidinggevende in het
planningsgesprek afspraken zijn gemaakt.Daarbij kan gebruik worden gemaakt van ‘de competentiemeter’. Dit is een
instrument voor het geven en ontvangen van feedback ter voorbereiding van de
planning of de beoordeling. Met de competentiemeter kunnen medewerkers zelf (per
functiegroep) zien welke competenties van hen worden gevraagd. Leidinggevenden
en medewerkers kunnen samen nagaan in hoeverre deze competenties aanwezig zijn
en de eventuele verschillen in beleving bespreekbaar maken. Daarnaast is er de
mogelijkheid om de competentiemeter in te zetten voor 360-graden feedback. De
competentiemeter is uitdrukkelijk géén beoordelingsinstrument, maar kan wel
aanknopingspunten bieden voor het gesprek tussen de manager en de medewerker.
Beoordeling als basis voor rechtspositionele beslissingen Het
beoordelingssysteem bevat waarborgen voor zorgvuldig te nemen en objectief te
onderbouwen rechtspositionele beslissingen waarbij het functioneren van de
ambtenaar een rol speelt. Het biedt de grondslag voor bewuste
beloningsbeslissingen, maar ook voor beslissingen over bijvoorbeeld ontslag
wegens disfunctioneren of de omzetting van een dienstverband voor bepaalde tijd
op proef in een dienstverband voor onbepaalde tijd.Beoordeling en beloningDe beoordeling kan directe gevolgen hebben voor zowel de structurele beloning
als de variabele outputbeloning. Daarover het volgende.De structurele beloningDe structurele beloning heeft als doel het leveren van duurzaam hogere
prestaties in de toekomst. Beoordeling van de daarvoor benodigde duurzame groei
in het functioneren vindt plaats aan de hand van de ontwikkeling van de voor de
functie geldende competenties en de werkresultaten. Deze worden tijdens het
evaluatie- en beoordelingsgesprek vergeleken met de ter zake gemaakte afspraken.
Uit deze vergelijking kan vervolgens de conclusie worden getrokken tot welk
structureel niveau in kwaliteit en kwantiteit de in de toekomst te leveren
prestaties zich ontwikkelt en op basis hiervan wordt de groei in het vaste
inkomen bepaald. Op basis van de driepuntschaal voor de beoordeling kunnen de
volgende drie beloningsbeslissingen worden genomen:Beoordelingsscore‘vertaling’Groei in vast inkomen
Uitstekend(cijfer 9 of 10)De duurzame groei in het functioneren van de medewerker
overtreft de gestelde eisen in uitzonderlijke mate6% van het maximumbedrag van de salarisschaal
Zeer goed (cijfer 8)De duurzame groei in het functioneren van de medewerker
overtreft de gestelde eisen in ruime mate4% van het maximumbedrag van de salarisschaal
Normaal(cijfer 6 of 7)De duurzame groei in het functioneren van de medewerker
voldoet aan de gestelde eisen3% van het maximumbedrag van de salarisschaal
Matig(cijfer 5)De duurzame groei in het functioneren van de medewerker
voldoet niet geheel aan de gestelde eisen1% van het maximumbedrag van de salarisschaal
Slecht (cijfer 4 of lager)De duurzame groei in het functioneren van de medewerker
voldoet niet aan de gestelde eisenGeen groei in vast inkomen
De variabele outputbeloningNaast de structurele beloning kan voor extra prestaties een variabele beloning
worden gegeven. Daarbij gaat het om beloning van output. Uitgangspunten zijn
hier het motiveren, stimuleren en waarderen van medewerkers om te komen tot
werkresultaten door het toekennen van flexibele incidentele elementen. Met de
medewerker worden in het planningsgesprek afspraken gemaakt over het realiseren
van vooraf vastgelegde, concrete en zoveel mogelijk kwantificeerbare
doelstellingen. Variabele beloning is een bonus die alleen wordt gegeven bij
zeer goede prestaties. De bonus heeft een incidenteel karakter en is 3% of 7%.
Een en ander is hierna schematisch weergegeven.Beoordelingsscore‘Vertaling’Variabele beloning(uitgedrukt als % van jaarsalaris in jaar waarin
resultaten zijn behaald)
UitstekendDe werkresultaten van de medewerker overtreffen de gestelde
eisen in uitzonderlijke mateOutputbeloning van 7%
Zeer goed De werkresultaten van de medewerker overtreffen de gestelde
eisen in ruime mateOutputbeloning van 3%
De rechtspositionele regeling van de jaargesprekkenDe CAO-afspraken over een systeem van jaargesprekken met bijbehorend
beoordelingssysteem hebben geleid tot de Regeling jaargesprekken waarin de
rechtspositionele aspecten zijn geregeld. De regeling bevat bepalingen over
rechten en plichten en procedures en heeft betrekking op de drie fases van de
jaarcyclus, te weten het planningsgesprek, het voortgangsgesprek en het
evaluatie- en beoordelingsgesprek. De betekenis van de uitgebrachte beoordeling
voor de beloning is geregeld in de bezoldigingsregeling.Artikelgewijze toelichtingArtikel 1 DefinitiesUitgangspunt is dat de integraal manager verantwoordelijk is voor de
jaargesprekken. Dat betekent dat de gesprekken worden gevoerd tussen de
werknemer en zijn directe hiërarchisch leidinggevende. In artikel 1 is daarom
bepaald dat als leidinggevende voor de toepassing van de regeling jaargesprekken
de directe hiërarchisch leidinggevende wordt aangemerkt.NB In deze regeling worden de termen: integraal manager, hiërarchisch
leidinggevende en operationeel leidinggevende gebruikt. Bij de provincie
Noord-Brabant zijn de directeuren, de directieleden en de bureauhoofden op basis
van hun functie hiërarchisch leidinggevenden van respectievelijk managers en
medewerkers. De inhoudelijke sturing van een medewerker kan naast de
hiërarchisch leidinggevende ook plaatsvinden door, indien van toepassing, de
programmamanager, de projectleider of de senior medewerker. Deze inhoudelijke
sturing gaat echter niet zover dat zij de medewerker ook rechtstreeks kunnen
sturen op ontwikkelafspraken.Artikel 2 PlanningsgesprekIn het planningsgesprek gaat het om de productdoelstellingen van de werknemer en
om persoonsgebonden doelstellingen. In het vierde lid is concreet aangegeven
waaraan in het planningsgesprek in ieder geval aandacht moet worden besteed.
Productdoelstellingen hebben betrekking op te realiseren producten en te
verrichten activiteiten zo mogelijk gekoppeld aan termijnen of te investeren
tijd. Zij worden afgeleid van de doelstellingen van de organisatie en van de
functie die de werknemer vervult. De productdoelstellingen dienen zoveel
mogelijk te voldoen aan het SMART-principe, dat wil zeggen dat ze specifiek,
meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden moeten zijn. Bij
persoonsgebonden doelstellingen gaat het om ontwikkelpunten waarin de werknemer
een ontwikkeling wil of moet doormaken.Het planningsgesprek is een gesprek van de werknemer met zijn leidinggevende. Er
zijn geen anderen bij aanwezig tenzij zij samen anders afspreken. Het
planningsgesprek heeft een tweezijdig karakter en moet leiden tot concrete
afspraken over de output, de ontwikkeling van de voor de functie geldende
competenties en de daartoe eventueel benodigde middelen en faciliteiten. Daarbij
kan worden gedacht aan vorming, training en opleiding, coaching van de
leidinggevende, ondersteuning van collega's, toegang tot bepaalde informatie of
overleggen, secretariële ondersteuning, benodigde apparatuur e.d. Er kunnen ook
andere afspraken worden gemaakt, bijv. over loopbaan en mobiliteit met
bijbehorende flankerende maatregelen, over de werktijden, werkomstandigheden
e.d. Het spreekt voor zich dat beide partijen zich aan de gemaakte afspraken
dienen te houden. Zowel de werknemer als de leidinggevende kunnen hierop worden
aangesproken en afgerekend. Als een leidinggevende niet zelf beslissingsbevoegd
is om bepaalde afspraken te maken, bijv. omdat hij niet zelfstandig over
budgetten kan beschikken, zal hij vooraf moeten organiseren dat hij daartoe
gemandateerd is. Hoofdregel is dat de werknemer en zijn leidinggevende afspraken
maken. Mocht dat onverhoopt niet mogelijk zijn dan voorziet het achtste lid erin
dat de leidinggevende eenzijdig beslissingen neemt. De werknemer kan in dat
geval zijn afwijkende zienswijze vermelden.Het planningsgesprek heeft betrekking op een vooraf afgesproken periode. Als
regel betreft het een periode van 12 maanden. Daarover kunnen ook andere
afspraken worden gemaakt. De regeling schrijft bewust niet dwingend voor wanneer
het planningsgesprek plaatsvindt. Hier ligt een duidelijke relatie met de
invulling van de werkprocessen. De regeling laat ook de ruimte om het plannings-
gesprek en het evaluatie - en beoordelingsgesprek aansluitend op eenzelfde datum
te voeren (waarbij het planningsgesprek - dat op de toekomst is gericht - volgt
op het evaluatie- en beoordelingsgesprek waarin wordt teruggekeken).De werknemer heeft de gelegenheid om het planningsgesprek voor te bereiden door
een werkplan op te stellen. Dit werkplan is dan de basis voor het
planningsgesprek. Vorm en inhoud kunnen afhankelijk van de functie sterk
uiteenlopen. Het planningsgesprek wordt gevoerd aan de hand van een formulier
waarop ook de afspraken worden vastgelegd.Artikel 3 VoortgangsgesprekHet spreekt voor zich dat regelmatig wordt gekeken hoe het staat met de
uitvoering van de afspraken die zijn gemaakt in het planningsgesprek. Daarmee
kan de vinger aan de pols worden gehouden en kunnen zonodig tijdig zaken worden
bijgesteld. Ook kan er reden zijn om na verloop van tijd de af- gesproken
doelstellingen - die naarmate zij verder in de toekomst liggen minder concreet
zullen zijn - nader in te vullen. Op welke wijze een en ander gebeurt is een
verantwoordelijkheid van de leidinggevende en de werknemer. Er is weinig reden
om dat formeel te gaan inkaderen. In artikel 3 wordt daarom niet meer geregeld
dan dat in een jaar in ieder geval één voortgangsgesprek met de werknemer
plaatsvindt. Dat voortgangsgesprek wordt door de direct hiërarchisch
leidinggevende gevoerd, die dat kan mandateren aan de operationeel
leidinggevende . Mandatering ligt niet in de rede als er veel valt bij te sturen
en een minder goede beoordeling in het verschiet ligt.Als afspraken uit het planningsgesprek nader moeten worden ingevuld, aangevuld
of bijgesteld zal de betrokken operationeel leidinggevende hiertoe vooraf
gemachtigd moeten zijn.Het ligt voor de hand dat ook afspraken over nadere invulling, aanvulling of
bijstelling van de in het planningsgesprek gemaakte schriftelijke afspraken
schriftelijk worden vastgelegd. Als leidinggevende en werknemer niet tot nadere
afspraken kunnen komen geldt hetzelfde als bij het planningsgesprek, namelijk
dat de leidinggevende eenzijdig beslissingen neemt. Het spreekt voor zich dat
het voortgangsgesprek steeds op een zodanig tijdstip plaatsvindt dat tijdig kan
orden bijgestuurd. Als het voortgangsgesprek na 2/3 van de periode komt is dat
als regel te laat.Artikel 4 Evaluatie- en beoordelingsgesprekNa afloop van de afgesproken periode (van in de regel 12 maanden) bekijken de
leidinggevende en de werknemer in de eerste plaats gezamenlijk in hoeverre de
afspraken over output en ontwikkeling van de voor de functie geldende
competenties zijn gerealiseerd en - zonodig - welke factoren een rol hebben
gespeeld bij het wel of niet realiseren van die afspraken. Ook wordt na afloop
gezamenlijk bekeken of de andere in het planningsgesprek gemaakte afspraken zijn
nageleefd. Als de tussentijdse voortgangsbewaking goed is geweest zullen er voor
beide partijen weinig verrassingen zijn. Beoogd wordt de aansturing en verdere
ontwikkeling en goed functioneren van de werknemer te bevorderen. Het is de
opstap voor het volgende planningsgesprek. De conclusies zullen in het
eerstvolgende planningsgesprek basis zijn voor nieuwe afspraken voor de komende
periode. De werknemer heeft de gelegenheid een schriftelijke zelfevaluatie van
de afgelopen periode op te stellen die in het evaluatie- en beoordelingsgesprek
zal worden besproken.Het gesprek mondt uit in een beoordeling door de leidinggevende. Hier heeft het
gesprek een duidelijk eenzijdig karakter. Het gaat dan immers om het oordeel van
de leidinggevende en niet om een gezamenlijk oordeel van leidinggevende en
werknemer. In de beoordeling zal de leidinggevende uiteraard wel de inbreng van
de werknemer in het gesprek meewegen, terwijl de werknemer ter plekke in de
gelegenheid is aan te geven op welke punten hij het oneens is met de uit te
brengen beoordeling. Tegen de vastgestelde beoordeling kan de werknemer op grond
van de Algemene wet bestuursrecht bezwaar aantekenen bij gedeputeerde staten en
vervolgens, als hij het met die beslissing niet eens is, bij de rechter in
beroep gaan.De regeling geeft helder aan wie beoordeelt maar laat bewust open wie de
beoordeling uiteindelijk vaststelt. Dat wordt in de mandaatregeling bepaald en
is afhankelijk van wat in een provincie gebruik is om te mandateren. Het ligt
voor de hand dat de hiërarchisch leidinggevende als integraal manager degene is
die de beoordeling formeel vaststelt. Het bestaan van geschilpunten tussen
beoordelaar en beoordeelde zou echter aanleiding kunnen zijn de formele
vaststelling van de beoordeling in dat geval op een hoger niveau te leggen. Er
kunnen derden bij het gesprek aanwezig zijn om nadere informatie te verstrekken.
Het initiatief kan zowel van de leidinggevende als de werknemer uitgaan. Zij
maken hierover samen afspraken. De werknemer kan zich in de eventuele bezwaar-
en beroepsprocedure juridisch laten bijstaan. De leidinggevende kan, al dan niet
op aanvraag van de werknemer, inlichtingen van derden inwinnen ten behoeve van
de uit te brengen beoordeling. Dat maakt een 360 graden beoordeling mogelijk.
Het lijkt in zijn algemeenheid zeker nuttig bij beoordeling van leidinggevenden
(ook) inlichtingen van ondergeschikten te vragen.Het evaluatie- en beoordelingsgesprek heeft, net als het plannings- en
voortgangsgesprek, een verplicht karakter, zowel voor de leidinggevende als de
werknemer. Het kan dus niet zo zijn dat een werknemer om hem moverende redenen
afziet van dit gesprek en daarmee ook het uitbrengen van een beoordeling kan
voorkomen. Evenmin mag de leidinggevende hier in gebreke blijven. De beoordeling
is immers nodig voor de te nemen beloningsbeslissing. De betrokken
leidinggevende, maar ook de provinciesecretaris als eindverantwoordelijke,
kunnen daarop worden aangesproken. De werknemer heeft dus belang bij een tijdige
beoordeling en kan dat, zo nodig, ook afdwingen. Als de leidinggevende in
gebreke blijft zal dat geen nadelige gevolgen hebben voor de werknemer:
beoordeling en beloningsbeslissing zullen kunnen terugwerken tot en met het
tijdstip waarop die rechtens hadden moeten ingaan. De OR kan erop toezien dat de
beoordelingsregeling ook op dit punt correct wordt nageleefd.Het evaluatie- en beoordelingsgesprek hoeft niet altijd in een keer te worden
afgerond. Soms kan een afkoelingsperiode zinvol zijn. In dat geval kan worden
besloten het gesprek op een later tijdstip voort te zetten. Ook kan het zijn dat
de werknemer enige bedenktijd nodig heeft. Daarom is geregeld dat de betrokken
werknemer 2 weken de tijd heeft om eventuele geschilpunten op het
beoordelingsformulier te vermelden.Het vijfde lid maakt het mogelijk om bij uitzondering een beoordeling buiten
aanwezigheid van betrokkenen uit te brengen. Dat kan ook in situaties waarin
betrokkene (bijvoorbeeld wegens langdurige ziekte) niet aan het gesprek kan
deelnemen en (langdurig) uitstel (bijvoorbeeld i.v.m. een te nemen beslissing
over voortzetting van het dienstverband) niet verantwoord is. Ook in die
(uitzonderings)situatie geldt uiteraard dat de werknemer op het
beoordelingsformulier kan aangeven op welke onderdelen hij het eventueel oneens
is met de uitgebrachte beoordeling voordat deze formeel wordt vastgesteld.Op de inhoud van het beoordelingssysteem en de betekenis van het
beoordelingssysteem voor bijvoorbeeld de beloning van de werknemer is hierboven
in de algemene toelichting al uitvoerig ingegaan.Gedeputeerde Staten van Noord-Brabant,de voorzitterde secretaris
J.R.H. Maij-Weggendrs. W.G.H.M. Rutten