Sociaal statuut organisatieverandering voor ambtenaren in dienst van de gemeente Wijk bij Duurstede 2013

Algemene toelichting op het Sociaal statuut 2013

(tekst mede gebaseerd op de toelichting bij het model statuut van de VNG)

1.Inleiding

Deze algemene toelichting gaat in op de personele aspecten van een organisatieveranderingstraject en is bedoeld als achtergrondinformatie bij het sociaal statuut 2013. In deze paragraaf wordt eerst ingegaan op het verschijnsel organisatieverandering. Daarna worden het doel en de betekenis van een sociaal statuut en een (aanvullend) sociaal plan beschreven. In de volgende paragrafen wordt achtereenvolgens ingegaan op de diverse typen organisatieveranderingen, het proces van organisatieverandering, de medezeggenschaps- en inspraakmogelijkheden en de rechtspositionele aspecten van organisatieverandering.

De tijd dat een organisatiestructuur jarenlang ongewijzigd bleef, ligt achter ons. De huidige visie op organisatieontwikkeling heeft als kerngedachte dat organisaties doorlopend in verandering zijn. Er is sprake van een continu en vloeiend proces (organisch veranderen), gevoed door nieuwe inzichten op de inrichting van de organisatie. Niettemin zijn er fases waarin – soms over een periode van enige jaren – de organisatiewijziging als ingrijpend moet worden gekarakteriseerd. Voorbeeld daarvan is een “kanteling” van de organisatie. Actueel zijn de organisatieveranderingen bij veel gemeenten gericht op taakoverheveling met als einddoel een kleine, wendbare kernorganisatie. De regie blijft bij de kernorganisatie en (beleids)uitvoering is ondergebracht bij samenwerkingspartners, zowel publiek- als privaatrechtelijk van aard.

Continue organisatieontwikkeling vereist een pro-actieve aanpak. De kern daarvan is:

• -

  goed werkgeverschap, tot het uiterste gericht op behoud van werkgelegenheid

• -

  eigen verantwoordelijkheid van de medewerker, actief meewerkend aan noodzakelijke mobiliteit

Er is een passend mobiliteits- en employability bevorderend beleid en een klimaat waarin beweging als “normaal” wordt ervaren. Ondersteund door een toegesneden arbeidsvoorwaardelijk kader zal organisatieontwikkeling hierdoor soepel kunnen verlopen.

Het sociaal beleid bij organisatiewijziging is verankerd in het sociaal statuut. Het sociaal statuut bevat de “spelregels”, waar werkgever en werknemer (en hun vertegenwoordigers) zich aan moeten houden bij een organisatiewijziging. Het wordt vastgesteld door burgemeester en wethouders, nadat overeenstemming is bereikt in de commissie voor georganiseerd overleg, en heeft het karakter van een gemeentelijke verordening. Het statuut bestaat onder andere uit procedurele bepalingen, het sociaal beleidskader bij organisatiewijziging en een arbeidsvoorwaardelijk kader wat van toepassing is bij zowel interne functieverandering als taakoverheveling.

Elke organisatieverandering is uniek. Situatief kan aanvullend maatwerk noodzakelijk zijn. Dat wordt in overeenstemming met het georganiseerd overleg vastgelegd in een sociaal plan.

Het sociaal statuut kent drie doelstellingen:

• 1.

  garanderen van een zorgvuldige procesmatige en procedurele gang van zaken bij organisatiewijziging;

• 2.

  duidelijkheid scheppen voor het bestuur, het management, adviseurs en medezeggenschapsorganen over de te hanteren spelregels;

• 3.

  duidelijkheid scheppen voor medewerkers over de eventuele gevolgen van organisatiewijzigingen voor hun rechtspositie.

• 2.

  Typologie van organisatieveranderingen

Organisatieveranderingen kunnen uiteenlopend zijn. In het kader van het sociaal statuut is er steeds sprake van (een combinatie van) de volgende factoren:

• -

  een belangrijke, structurele inkrimping of wijziging van de werkzaamheden van de gemeente, of een onderdeel daarvan

• -

  een wijziging van de organisatiestructuur

• -

  er zijn personele gevolgen.

Naar de aard van de organisatieverandering kan er sprake zijn van:

• 1.

  Interne organisatieverandering: een wijziging van de organisatiestructuur, meestal in samenhang met wijzigingen in de werkwijze, bedrijfsvoering, organisatiecultuur etc. (voorbeeld: de doorontwikkeling naar een klant contact centrum).

• 2.

  Privatisering van een organisatieonderdeel door verzelfstandiging: het organisatieonderdeel gaat verder als zelfstandige privaatrechtelijke rechtspersoon (voorbeeld: privatisering van de muziek-school waarbij de school een stichting wordt).

• 3.

  Privatisering van een organisatieonderdeel door overname: het organisatieonderdeel wordt overgenomen door een reeds bestaande privaatrechtelijke rechtspersoon (voorbeeld: uitbesteden van de vuilnisophaal aan een marktpartij, waarbij het personeel van de vuilnisophaaldienst overgeplaatst wordt naar dit bedrijf).

• 4.

  Publiekrechtelijke taakoverheveling: een deel van de organisatie gaat over naar een publiekrechtelijk orgaan (voorbeeld: de brandweertaken die zijn ondergebracht bij de gemeenschappelijke regeling VRU, met gelijktijdige overplaatsing van de medewerkers.)

• 5.

  Samenvoeging van twee of meer gemeentelijke organisaties als gevolg van een gemeentelijke herindeling.

Interne organisatieverandering en overheveling van taken die kenmerkend zijn voor de actuele ontwikkelingen bij de overheid laten zien dat combinaties van meerdere van de hiervoor geduide typen van organisatiewijziging voorkomen.

De organisatiewijziging als gevolg van herindeling wijkt in zoverre af dat de gemeente zelf niet het uiteindelijke besluit neemt tot herindelen. Bovendien is er minimaal één andere gemeentelijke werkgever betrokken bij de vormgeving van de nieuwe organisatie na herindeling. Het sociaal statuut is daarom niet van toepassing bij gemeentelijke herindeling.

3. Het proces van organisatieverandering

De meer omvangrijke organisatiewijzigingen verlopen vaak in fasen. Een veelgebruikte fase-indeling is de volgende:

Fase 1: oriëntatiefase: onderkennen van de noodzaak tot verandering; inventariseren en analyseren van de knelpunten van de huidige organisatie. Resultaat: het principebesluit om een organisatieveranderingstraject op te starten en helderheid over de doelstellingen die behaald moeten worden door de organisatieverandering.

Fase 2: voorbereidingsfase: uitwerken van alternatieven; aangeven van consequenties van deze alternatieven; overleg over sociale gevolgen; tegen elkaar afwegen van alternatieven. Resultaat: een concept reorganisatieplan (inclusief formatieplan, implementatieplan en tijdpad), een advies van de OR, indien nodig een sociaal plan.

Fase 3: besluitvormingsfase: de definitieve besluitvorming vindt plaats door het daartoe bevoegde bestuursorgaan. Resultaat: een vastgesteld reorganisatieplan.

Fase 4: invoeringsfase: het reorganisatieplan wordt uitgevoerd. Het bevoegd orgaan neemt besluiten ten aanzien van de ambtenaren die bij de organisatieverandering betrokken zijn (bijvoorbeeld functiewijziging, overplaatsing), met inachtneming van het sociaal statuut en eventueel het sociaal plan. Indien nodig adviseert een in te stellen plaatsingscommissie het bestuur in de vorm van een concept plaatsingsplan.

Fase 5: evaluatiefase: in deze fase wordt de organisatieverandering zelf geëvalueerd. Verder kan in deze fase een functiewaarderingsronde plaatsvinden om het definitieve functieniveau van de gewijzigde functies vast te stellen. Bovendien kunnen evaluatiegesprekken worden gehouden met mensen die overgeplaatst zijn.

4.Inspraak bij organisatieverandering

Inspraak van medewerkers is van groot belang. Inspraak genereert betrokkenheid en draagvlak, die essentieel is voor het succes van de organisatiewijziging en biedt ruimte voor transparantie. Medewerkers hebben onmisbare kennis in huis over hoe de organisatie functioneert en hoe dat verbeterd zou kunnen worden. Na de organisatiewijziging zullen de medewerkers c.q. een deel daarvan in de nieuwe organisatie gaan werken.

Inspraak vindt plaats op drie niveaus:

• 1.

  directe participatie van alle medewerkers betrokken bij het proces van organisatieverandering;

• 2.

  indirecte participatie door medezeggenschap van de ondernemingsraad (OR);

• 3.

  overleg met vakbondsvertegenwoordigers in de commissie voor het georganiseerd overleg (GO).

Ad 1: Directe participatie van medewerkers

De kwaliteit en de acceptatie van het reorganisatieplan worden vergroot door raadpleging van de betrokken medewerkers tijdens fase 1 en 2 van de organisatieverandering. Dat kan bijvoorbeeld bij het opstellen van de doelstellingen van de organisatieverandering en het beoordelen van het concept reorganisatieplan in de vorm van (een) personeelsbijeenkomst(en). Medewerkers kunnen deelnemen in projectteams die (een aspect van) de reorganisatie voorbereiden. Informeer tijdig en bespreek de ontwikkelingen in het reguliere werkoverleg en een reorganisatie nieuwsbrief. Hiermee kunnen onnodige onrust en speculaties gedeeltelijk worden voorkomen.

Ad 2: Indirecte participatie via de ondernemingsraad

De Wet op de ondernemingsraden (WOR) is sinds 1995 ook van toepassing op overheidswerkgevers. Gedurende het organisatieveranderingsproces zal het onderwerp organisatieverandering prominent op de agenda van de overlegvergadering tussen de OR en de WOR-bestuurder staan. In het zg. artikel 24 overleg, dat ten minste tweemaal per jaar wordt gehouden, bespreekt de WOR-bestuurder (de gemeentesecretaris) de algemene gang van zaken en doet mededelingen over besluiten die hij in voorbereiding heeft. Daarnaast heeft de OR op grond van artikel 25 van de WOR adviesrecht ten aanzien van een voorgenomen besluit tot de in dat artikel genoemde vormen van “belangrijke” organisatieverandering.

De WOR (artikel 46d onder b) stelt weliswaar dat “de publiekrechtelijke vaststelling van taken van publiekrechtelijke lichamen en onderdelen daarvan, noch het beleid ten aanzien van en de uitvoering van die taken, behoudens voorzover het betreft de gevolgen daarvan voor de werkzaamheden van de in de onderneming werkzame personen” geen onderwerp is van de overlegvergadering. Deze bepaling wijst op het politiek primaat van het college. Het is echter niet zo dat het adviesrecht van de OR met verwijzing naar het politiek primaat ter zijde kan worden geschoven. De Ondernemingskamer van het gerechtshof te Amsterdam heeft in een aantal uitspraken ) duidelijk gemaakt dat de politieke beslissing om de organisatie te wijzigen en de gevolgen daarvan voor de werkzaamheden van de betrokken medewerkers nauwelijks van elkaar te onderscheiden zijn. De personele gevolgen zijn rechtstreeks gekoppeld aan de principebeslissing. Een besluit tot organisatieverandering met personele gevolgen is daarom altijd adviesplichtig, ook voor overheidswerkgevers. De OR kan niet rechtstreeks adviseren over de politieke beslissing tot organisatieverandering, maar zal de insteek van de personele gevolgen moeten kiezen.

De werkgever vraagt de OR formeel om advies op een zodanig tijdstip, dat het van wezenlijke invloed kan zijn op het besluit tot organisatieverandering (artikel 25, tweede lid, van de WOR). Dat betekent:

• 1.

  de OR wordt al in een vroeg stadium van de besluitvorming geraadpleegd

• 2.

  tegelijkertijd geldt, dat op het moment van de adviesaanvraag inzicht moet bestaan in de belangrijkste gevolgen van het besluit.

Dit illustreert het belang dat de OR regelmatig wordt geïnformeerd door de WOR-bestuurder over de voortgang van plannen en projecten met betrekking tot de onderwerpen die worden genoemd in artikel 25, eerste lid, van de WOR. De WOR-bestuurder gebruikt hiervoor in ieder geval het artikel 24 overleg. Daarin worden afspraken gemaakt over de (verdere) betrokkenheid van de OR in het besluitvormingsproces en het mogelijke tijdstip van de adviesaanvraag. Bij gefaseerde besluitvorming kan worden overeen gekomen dat de OR gefaseerd adviseert. Op deze wijze kan een adviesprocedure voor zowel de OR als de WOR-bestuurder efficiënt verlopen.

De adviesaanvraag moet voldoen aan de vormvoorschriften van de WOR (artikel 25, derde lid, WOR): de motieven voor het besluit, de te verwachten personele gevolgen van het besluit en de naar aanleiding daarvan voorgenomen maatregelen worden in de adviesaanvraag vermeld. Voordat de OR advies uitbrengt, moet ten minste eenmaal overleg worden gepleegd over het plan in de overlegvergadering (artikel 25, vierde lid, WOR).

Het is overigens verstandig de OR al vanaf fase 1 van de organisatieverandering intensief te betrekken bij het proces. In de eerste overlegvergadering waarbij het onderwerp organisatieverandering aan bod komt, kunnen afspraken worden gemaakt over de manier waarop de OR bij het proces betrokken wordt. Eventueel kan daarbij een tijdpad worden afgesproken.

Als de werkgever een externe deskundige wil betrekken bij het reorganisatieproces, moet hij de OR advies vragen over het verstrekken en het formuleren van de adviesopdracht aan deze deskundige (artikel 25, eerste lid onder n, WOR).

De OR wordt zo spoedig mogelijk van het definitieve besluit van de werkgever in kennis gesteld (artikel 25, vijfde lid, WOR). Het advies van de OR is niet dwingend. Als de werkgever in zijn besluit het advies niet (geheel) volgt, moet hij dit wel schriftelijk motiveren. Bovendien zal hij dan de uitvoering van het besluit een maand moeten opschorten (artikel 25, zesde lid, WOR). Tijdens deze opschortingstermijn kan de OR zich beraden over het instellen van een beroep bij de Ondernemingskamer van het gerechtshof in Amsterdam (artikel 26, WOR).

Als het reorganisatiebesluit eenmaal is genomen, moet de werkgever de OR nog om advies vragen over de uitvoering van het besluit, tenzij de OR daar al eerder over is geconsulteerd (artikel 25, vijfde lid, WOR).

Ad 3: Overleg met vakbondsvertegenwoordigers

De derde vorm van inspraak is die met de vertegenwoordigers van de bonden, waar een deel van het personeel lid van is. Het overleg tussen werkgever en vakbonden vindt plaats in de commissie voor georganiseerd overleg (GO). Onderwerp van overleg zijn “alle aangelegenheden van algemeen belang voor de rechtstoestand van de ambtenaren met inbegrip van de algemene regels volgens welke het personeelsbeleid zal worden gevoerd” (artikel 12:2 van de CAR). Als de werkgever voornemens is zijn organisatie te veranderen, wordt het GO daarvan op de hoogte gesteld (artikel 12:1:5, eerste lid, van de UWO). Er wordt vervolgens overleg gevoerd over de inspraak van de betrokken medewerkers bij de reorganisatie, de gevolgen voor de werkgelegenheid, de personele gevolgen en het personeelsbeleid bij de reorganisatie. Bij een reorganisatie met vergaande personele gevolgen kan dit overleg leiden tot overeenstemming over een sociaal plan.

Het naast elkaar bestaan van twee overlegorganen - het GO en de OR – vergt een goede afstemming over de taakverdeling tussen de twee organen. Het is niet wenselijk om over dezelfde aspecten van organisatieverandering in beide organen intensief overleg te plegen. In zijn algemeenheid kan gezegd worden dat de OR adviezen geeft met als invalshoek de gevolgen voor (de werkzaamheden van) het personeel. Te denken valt aan de volgende onderwerpen:

• -

  clustering van taken in de organisatiestructuur;

• -

  wijziging van functies;

• -

  de managementstructuur; etc.

Het GO bespreekt vooral de rechtspositionele aspecten van de organisatieverandering. Te denken valt aan de volgende onderwerpen:

• -

  gevolgen voor de werkgelegenheid;

• -

  de herplaatsingsprocedure;

• -

  de samenstelling van de herplaatsingscommissie;

• -

  gevolgen voor de rechtspositie (inclusief de arbeidsvoorwaarden) van betrokkenen; etc.

Gedurende het proces van organisatieverandering moet het tijdpad van het overleg met het GO en de OR goed op elkaar worden afgestemd. Immers, de OR kan de gevolgen van de organisatieverandering voor het personeel pas helemaal overzien als hij op de hoogte is van de definitieve afspraken over de rechtspositionele aspecten, waarover in het GO overeenstemming moet worden bereikt. Als deze overeenstemming is bereikt, kan de OR daarmee rekening houden in zijn advies. Intensieve samenwerking tussen GO en OR bevordert de kwaliteit van de medezeggenschap.

5.Rechtspositionele aspecten van organisatieverandering

Organisatieverandering kan vergaande rechtspositionele gevolgen hebben. In onderstaande tabel worden de mogelijke gevolgen van de eerder genoemde typen organisatieverandering opgesomd.

Voordat het definitieve reorganisatiebesluit wordt genomen, moeten de rechtspositionele gevolgen in kaart worden gebracht. In het GO wordt hierover overleg gevoerd. Als de reorganisatie geen personele gevolgen heeft, of als deze beperkt zijn in omvang, hoeft het sociaal statuut niet te worden toegepast. Indien nodig stelt de werkgever een maatwerkoplossing voor om de (beperkte) ongewenste gevolgen in goede banen te leiden. In alle andere gevallen treedt het sociaal statuut automatisch in werking. Bij veel reorganisaties kunnen daarmee de personele gevolgen prima worden opgevangen. Voor organisatieveranderingen met zeer specifieke sociale gevolgen, waarin het statuut niet (voldoende) voorziet, kunnen nadere afspraken worden gemaakt in een sociaal plan. Bij privatisering betreft dat bijvoorbeeld afspraken over de overgang van de gemeentelijke rechtspositieregeling naar de CAO die op de privaatrechtelijke instantie van toepassing is. Daar moet dan een arbeidsvoorwaardenvergelijking aan ten grondslag liggen, waarbij het totaalpakket aan primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden wordt betrokken.

6.Rechtspositionele instrumenten

Per 1 januari 2013 heeft iedere gemeenteambtenaar een aanstelling in algemene dienst. Deze vorm van dienstverband onderstreept dat medewerkers flexibel moeten kunnen meebewegen met een organisatie die voortdurend verandert. Een medewerker die niet functiegebonden in dienst van de gemeente is aangesteld kan worden ingezet op passende structurele en tijdelijke functies en op projecten met passende werkzaamheden. Inzetbaarheid en mobiliteit worden gestimuleerd.

Artikel 2:1B van de CAR (voorheen artikel 15:1:10 van de CAR) geeft de werkgever de mogelijkheid een medewerker over te plaatsen naar een andere functie om redenen van dienstbelang. Voorafgaand aan een overplaatsingsbesluit moet de werkgever de medewerker horen. Als de andere functie passend is moet de medewerker die aanvaarden. Bij de beoordeling of een functie passend is, wordt rekening gehouden met relevante (persoonlijke) omstandigheden, kennis en vaardigheden en de vooruitzichten van de medewerker. Uit jurisprudentie blijkt dat een passende functie ook van een ander, lager niveau kan zijn.2)

Bij privatisering of overheveling van taken aan een publiekrechtelijke instantie met behoud van werkgelegenheid, is aan de orde reorganisatieontslag op grond van artikel 8:3 van de CAR.

Met ingang van 1 april 2013 is het vernieuwd hoofdstuk 10d CAR van kracht. De medewerker die een dienstverband bij de gemeente heeft van tenminste twee jaar en die na reorganisatie niet kan terugkeren in de formatie en evenmin perspectief heeft op behoud van werkgelegenheid in het kader van taakoverheveling wordt boventallig verklaard. Vanaf dat moment volgt intensieve begeleiding middels een Van werk naar werk traject dat maximaal twee jaar duurt. Onder omstandigheden kan het traject eenmalig worden verlengd. Pas daarna volgt een eventueel reorganisatieontslag op grond van 8:3 CAR.

Artikelsgewijze toelichting op het sociaal statuut 2013

Artikel 1:1 Begripsbepalingen

Organisatiewijziging

Voor de definitie van organisatiewijziging is aangesloten bij artikel 27 van de Wet op de onder-nemingsraden. Er is geen sluitende definiëring of een inkrimping, een wijziging van de werkzaamheden of een wijziging van de organisatiestructuur “belangrijk” is. Aspecten waaraan dit kan worden afgemeten zijn bijvoorbeeld:

• -

  de reikwijdte van de organisatiewijziging (hoeveel medewerkers zijn erbij betrokken);

• -

  de ingrijpendheid van de organisatiewijziging (hoe ingrijpend zijn de gevolgen voor de betrokken medewerkers).

De doorgaande organisatieverandering is vast onderwerp van informatie en overleg in de vergaderingen van de OR en het GO. Logischerwijs wordt daar afgestemd of een verandering ingrijpend is en het statuut daarop van toepassing is.

Publiekrechtelijke taakoverheveling

Bij publiekrechtelijke taakoverheveling moet gedacht worden aan het verplaatsen van taken naar een gemeenschappelijke regeling, de provincie of een ander publiekrechtelijk orgaan.

Generieke functie

Dit begrip is overgenomen uit de ‘Procedureregeling functiebeschrijving en – waardering 2009’. In de definiëring van het begrip “functie” wordt hiernaar verwezen. Daarmee is de generieke functie impliciet deel van de context waarin het functieperspectief van de medewerker wordt beoordeeld. Zie verder de toelichting op artikel 3:3.

Ongewijzigde functie

Het ‘overwegend karakter’ wordt bepaald door de essentie (kern) van de functie, ofwel de (hoofd)taken die, uitgaande van de organieke benaderingswijze, van de functiehouder verwacht worden.

Passende functie

De definitie kent dezelfde aspecten als die in de model Regeling algemene dienst (LOGA 26-11-2012, bijlage 4 bij ledenbrief 12-14). In dit statuut is de definitie scherper door de zinsnede dat de functie ook ‘van gelijkwaardig werk- en denkniveau’ moet zijn.

Onder persoonlijke omstandigheden en vooruitzichten kunnen worden verstaan: interesse, gezondheid, opleiding, scholing en salarispositie.

Geschikte functie

Plaatsing in een geschikte functie brengt met zich mee de wederzijdse inspanningsverplichting dat werkgever en werknemer er naar streven dat de laatstgenoemde binnen afzienbare periode, bijvoorbeeld drie jaar, terugkeert op het oorspronkelijke niveau.

Boventalligheid

Dit begrip komt uit hoofdstuk 10d CAR zoals dat met ingang van 1 april 2013 luidt. Voor de medewerker die boventallig is verklaard geldt dat een Van werk na werk traject start met een looptijd van twee jaar, eventueel eenmalig te verlengen. Het traject stopt zodra een nieuwe functie is gevonden. Lukt dat niet dan wordt na afloop van het traject reorganisatieontslag verleend op grond van artikel 8:3 CAR. Ontslag op deze grond geeft recht op een aanvullende en na-wettelijke uitkering ten laste van de werkgever.

Artikel 1:2 Werkingssfeer en doelstelling

Het statuut kent twee belangrijke uitgangspunten, welke passen bij de huidige visie dat organisaties doorlopend in ontwikkeling zijn – zie ook paragraaf 1 van de algemene inleiding - en gegeven de grote uitdagingen waar gemeenten in deze tijd voor staan:

• -

  goed werkgeverschap

• -

  betrokken medewerkers die eigen verantwoordelijkheid nemen en actief meewerken aan noodzakelijke mobiliteit.

Het statuut is niet van toepassing op herindelingsoperaties. Bij herindeling is sprake van een bijzondere situatie waarin twee of meer gemeentelijke organisaties fuseren tot één nieuwe organisatie. Voor een dergelijke complexe reorganisatie wordt een apart sociaal statuut opgesteld in overeenstemming met de andere werkgever(s) en de vakorganisaties, verenigd in een bijzonder georganiseerd overleg (BGO).

Artikel 1:3 Bevoegdheid tot het nemen van besluiten betreffende individuele medewerkers

Bij een organisatieveranderingsproces met doorgaans ingrijpende personele gevolgen hoort een zuivere functiescheiding. Daarbij past geen mandaat. Ook dat is goed werkgeverschap. Waar het management belast is met (proces)begeleiding, voorbereiding en advisering met betrekking tot besluitvorming, is het bestuur rechtstreeks betrokken door zelf te besluiten.

Hoofdstuk 2 Procedurele bepalingen medezeggenschap

In paragraaf 4 van de algemene toelichting op dit Statuut is inspraak bij een ingrijpende organisatieverandering al uitvoerig belicht.

Artikel 2:5 Taakverdeling tussen ondernemingsraad en georganiseerd overleg

Onderwerpen worden gedurende het reorganisatietraject of wel primair in het Georganiseerd Overleg aan de orde gesteld of wel primair besproken in de Ondernemingsraad. Dit voorkomt dat discussies over deelonderwerpen twee keer moeten worden gevoerd, met mogelijk een ander eindresultaat. GO en OR hebben in Wijk bij Duurstede algemeen geldende afspraken gemaakt over de taakverdeling tussen beide medezeggenschapsorganen, welke ook in het kader van dit statuut duidelijkheid verschaffen.

De medezeggenschap en de goede procesgang en dus de kwaliteit van de collectieve belangenbehartiging van de medewerkers zijn sterk gebaat bij een constructieve samenwerking en het delen van informatie. Gezien de eerdere ervaringen in een vorig reorganisatieproces is de vorming van een GO/OR-overlegplatform nu als uitgangspunt opgenomen in het statuut.

Hoofdstuk 3 De commissie

Er is één paritair samengestelde commissie, die drie taakstellingen heeft:

• -

  toetsingscommissie met betrekking tot het advies dat het mobiliteitsoverleg ingevolge artikel 4:2, lid 3 afgeeft aan de werkgever in geval van taakoverheveling; het advies van het mobiliteitsoverleg geeft aan voor welke medewerkers het functieperspectief ligt bij de nieuwe werkgever;

• -

  plaatsingscommissie indien de aard van de organisatiewijziging met zich meebrengt dat een plaatsingsprocedure ingevolge hoofdstuk 6 van dit statuut wordt gevolgd;

• -

  commissie van toezicht Van werk naar werktrajecten ex artikel 10d:24 van de CAR; op deze taakstelling is het ‘Reglement commissie van werk naar werk 2013’ van toepassing.

Hoofdstuk 4 Sociaal beleidskader bij organisatiewijziging

Dit hoofdstuk regelt met name de procedurele gang van zaken bij publiek- en privaatrechtelijke taakoverheveling. Enkele artikelen zijn van (overeenkomstige) toepassing in het geval sprake is van een interne organisatieverandering waarbij met toepassing van hoofdstuk 6 een plaatsingsprocedure wordt gevoerd. Aan het eind van deze toelichting zijn beide procedures schematisch weergegeven.

De artikelen 4:1 tot en met 4:4 van dit hoofdstuk bevatten belangrijke bepalingen betreffende de werkingssfeer, de taakstelling van het mobiliteitsoverleg en van de commissie als bedoeld in artikel 3:2 onder 1 van dit statuut (toetsingscommissie), de algemene uitgangspunten welke het functieperspectief van de medewerkers bepalen en de wegingsfactoren welke van toepassing zijn ten aanzien van (de richting van) de mobiliteit van medewerkers met een gelijk functieperspectief. Er zijn diverse, nauw met elkaar samenhangende informatiebronnen van waaruit het advies van het mobiliteitsoverleg en de bestuurlijke besluitvorming kunnen worden onderbouwd.

Dat betreft:

• 1.

  functie en functiedomein

• 2.

  functioneringsgesprekken, aangevuld met

• 3.

  scores uit de kwaliteitsmeting strategische personeelsplanning (met behulp van het instrument Competentie Compleet )

• 4.

  gegevens personeelsontwikkeling, POP’s, ontwikkelscans (indien vrijgegeven)

• 5.

  gegevens loopbaangesprekken (indien vrijgegeven) en loopbaanafspraken

ad 1. functie en functiedomein

• 1.

  functie betreft:

• 1.

  1 het generieke kader (komt ook terug in functiedomein): de aard, het overwegend karakter, het niveau en complexiteit van taken

• 1.

  2 de feitelijke taakinhoud: het samenstel van feitelijke taken en/of werkzaamheden dat op basis van de generieke functiebeschrijving wordt uitgevoerd

Een ongewijzigde functie is die, waarvan het overwegend karakter gelijk of nagenoeg gelijk is aan de functie die voor de organisatiewijziging werd vervuld.

Het overwegend karakter van een functie wordt gedefinieerd als: de essentie (kern) van de feitelijke taakinhoud, ofwel de (hoofd)taken die, uitgaande van de organieke benaderingswijze, aan de medewerker (functiehouder) zijn opgedragen (zie verder de 2e alinea op de toelichting bij artikel 4:3).

Het functiedomein wordt gedefinieerd als: de context en reikwijdte van de functie, uitgedrukt in:

• -

  de generieke overwegende aard/karakter van de werkzaamheden, gekoppeld aan

• -

  een vakgebied en het

• -

  specialisme binnen het vakgebied.

Voorbeeld: specialist (generiek domein), personeel & organisatie (vakgebied), arbeidsvoorwaarden/rechtspositie (specialisme). Voor het overzicht van de generieke domeinen Wijk bij Duurstede zie het kader op de volgende pagina.

ad 3. scores uit de kwaliteitsmeting strategische personeelsplanning (Competentie Compleet)

Op de volgende aspecten worden per medewerker scores bepaald:

• 1.

  vakinhoudelijk functioneren: alle kennis en ervaring die nodig is voor de functie en dat los staat van gedrag

• 2.

  de organisatiecompetenties (de actuele competenties zijn resultaatgerichtheid, flexibiliteit, sensitiviteit, regie/visie

• 3.

  ontwikkelpotentie binnen en/of buiten het functiedomein

Deze scores maken de kwaliteiten van de medewerkers inzichtelijk, afgezet tegen (de competenties uit) de visie op de organisatie na reorganisatie. Dit genereert ook inzicht welke medewerkers potentie hebben om door te groeien. De scores uit de kwaliteitsmeting zijn eerst definitief nadat deze met de medewerker zijn besproken in het functioneringsgesprek! De doorgaande ontwikkeling van de medewerker wordt vastgelegd in aangepaste scores.

Beoordelingsaspecten om de ontwikkelpotentie binnen en/of buiten het functiedomein te bepalen zijn:

• -

  specifieke organisatiekennis

• -

  inzicht in de domeinspecifieke (bedrijfs)processen

• -

  inzicht in werkwijzen: activiteiten in een context plaatsen en binnen het functiemandaat daarnaar handelen

• -

  (werk)relaties (‘spelers’ binnen het functiedomein)

• -

  specifieke vakkennis i.r.t. het takenpakket

• -

  de producten en diensten die worden geleverd

• -

  functiegebonden vaardigheden en toepassingsvaardigheid

• -

  (functieoverstijgende) werkzaamheden en/of deelname aan projecten binnen of buiten het functiedomein

In de Competentie Compleet worden scores samenvattend en in relatie tot andere medewerkers weergegeven in de zgn. HR3P matrix.

Op pagina 14 is een overzicht opgenomen van de actuele generieke domeinen in Wijk bij Duurstede, ontleend aan het generieke functieboek per de peildatum 1 december 2006.

Overzicht generieke functiedomeinen Wijk bij Duurstede

Management

informeren, adviseren en ondersteunen van het college van B&W

(eind)verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering, ontwikkeling en aansturing van de ambtelijke organisatie

(bijdrage aan) strategische beleidsontwikkeling en –kaderstelling van de organisatie en het producten- en dienstenpakket

integraal leidinggeven op niveau van organisatie, directie of (onder)afdeling

Projectmanagement

het aansturen, organiseren en beheersen van complexe en/of afdelingsoverstijgende projecten

levert, indien noodzakelijk, een inhoudelijke bijdrage aan beleidsontwikkeling en –advisering op het terrein van het project

ontwikkelt en verzorgt informatievoorziening en communicatie betreffende het project richting beleidsactoren en –netwerken, burgers, bedrijfsleven, instellingen, bestuurders en collega’s.

Beleidsadvisering + vakgebied + eventueel specialisme daarbinnen

(bijdrage aan) beleidsontwikkeling en advisering

onderscheid naar strategisch, tactisch/operationeel en/of redelijk ingekaderd beleidsterrein

het formuleren van een visie in beleidsplannen en –nota’s.

op integrale wijze met andere beleidsterreinen dan wel interactief met in- en externe klanten uitgevoerd

de beleidsvisie is kaderstellend voor vaktechnische advisering en uitvoering

de uitvoering van beleidsplannen kan gedeeltelijk bij de beleidsadviseur liggen, maar ligt voornamelijk bij andere functies.

Consulentschap + vakgebied + eventueel specialisme daarbinnen

functies met een interne of externe missie.

intern: op de verschillende terreinen van bedrijfsvoering ter ondersteuning van het management

extern: schakel tussen gemeente en samenleving in brede zin

leveren van een bijdrage aan het optimaliseren van de bedrijfsvoering, de uitvoering van beleid en/of optreden als schakel tussen beleid en uitvoering.

Specialist + vakgebied + eventueel specialisme daarbinnen

verrichten van overwegend uitvoerende, vakspecialistische werkzaamheden die invulling geven aan de producten/diensten van de organisatie-eenheid

naast de uitvoering van beleid kan ook sprake zijn van advisering over het uitvoeringsbeleid

Ondersteuning + vakgebied administratie, facilitair of publieksservice + eventueel specialisme daarbinnen

functies zijn ondersteunend van aard

focus: het doelgericht en soepel laten verlopen van primaire werkprocessen

onderscheid inadministratieve, facilitaire en publieksfuncties.

Onderhoud en beheer + vakgebied + eventueel specialisme daarbinnen

advies over, begeleiding en toezicht

verrichten van beheer- en onderhoudswerkzaamheden

signaalfunctie en zorg dragen voor de afhandeling van meldingen

Artikel 4:2 Mobiliteitsoverleg

In het kader van mobiliteitsbeleid is er structureel een mobiliteitsoverleg van directie, afdelingshoofden en p&o-adviseurs/loopbaanbegeleiders. Naarmate de blauwdruk van de organisatie in de voorbereidingsfase van een veranderingsproces duidelijker wordt, kan ook in dat perspectief scherper worden gestuurd op vrijwillige mobiliteit van individuele medewerkers, daarbij rekening houdend met de ontwikkelingen zoals voorzien. Het is dan ook logisch dat het mobiliteitsoverleg in de invoeringsfase van een proces van taakoverheveling waarbij sprake is van verplichte mobiliteit en waarin ten aanzien van groepen van medewerkers afgewogen moet worden wat hun functieperspectief na reorganisatie zal zijn, ook daarover beraadslaagt. Gezien het bepaalde in artikel 1:3 is een beslissingsmandaat in deze fase niet passend. Het mobiliteitsoverleg adviseert de werkgever ten behoeve van het besluit zoals genoemd in artikel 4:4, lid 3. De werkgever besluit eerst nadat de commissie als genoemd in artikel 3:2 onder 1 het advies van het mobiliteitsoverleg heeft getoetst.

Artikel 4:3 Medewerker en functieperspectief

Binnen het algemene uitgangspunt van ‘mens volgt werkgelegenheid’ staat het criterium dat de medewerker de eigen, ongewijzigde functie volgt voorop. Alleen als dat niet mogelijk is wordt plaatsing in een passende functie onderzocht. Een geschikte functie is sluitstuk van een zorgvuldig afwegingsproces. Deze situatie kan zich voordoen indien de eigen, ongewijzigde functie niet meer bestaat na reorganisatie of indien niet alle betrokken medewerkers de eigen, ongewijzigde functie kunnen volgen c.q. niet voor allen een passende functie beschikbaar is.

Een ongewijzigde functie (zie de begripsbepaling in artikel 1:1) is die, waarvan het overwegend karakter gelijk of nagenoeg gelijk is aan de functie die voor de organisatiewijziging werd vervuld. Deze zinsnede betekent dat niet alleen naar de feitelijke functie wordt gekeken, maar dat ook de generieke context waaraan de functie is gekoppeld daarbij wordt betrokken.

Artikel 4:4 Wegingsfactoren bij meerdere medewerkers en gelijk functieperspectief

De werkingssfeer van dit statuut gaat uit van betrokken medewerkers die eigen verantwoordelijkheid nemen en actief meewerken aan noodzakelijke mobiliteit. Een loopbaanplan kan ondersteunen bij de keuze van de richting van de mobiliteit. Vrijwillige medewerking aan mobiliteit (lid 1, punt 1.1) is daarom een belangrijke wegingsfactor, mits niet wordt afgedaan aan de zorgvuldigheid van een afweging waarbij aan alle betrokken medewerkers recht moet worden gedaan.

Bij de toepassing van dit artikel komt het belang van de kwalitatieve scores in het kader van strategische personeelsplanning en de presentatie daarvan in de zgn. HR3P matrix naar voren. Voor de duidelijkheid: het gaat hier niet om personeelsbeoordeling. Zoals gesteld in het algemene deel van de toelichting op hoofdstuk 4 ligt het belang er in dat inzicht is gegenereerd in de kwaliteiten van de medewerkers en de potentie om door te groeien, afgezet tegen (de competenties uit) de visie op de organisatie na reorganisatie. Dit is een belangrijke ondersteuning bij een afgewogen besluitvorming waarmee zo veel als mogelijk individueel en collectief recht wordt gedaan aan de medewerkers.

Afhankelijk van de aard van een reorganisatie of specifieke omstandigheden zijn - in overeenstemming met het GO en al dan niet vastgelegd in een op die omstandigheden toegespitst sociaal plan - aanvullende criteria denkbaar. Bij gedwongen inkrimping kan worden gedacht aan bijvoorbeeld het afspiegelingsprincipe en plaatsvervangerschap, inhoudende dat een medewerker op vrijwillige basis plaats maakt voor een collega, daarbij ondersteund door gerichte arbeidsvoorwaardelijke tegemoetkomingen.

Denkbaar is bovendien dat voor verschillende functiegroepen verschillende criteria de doorslag geven, bijvoorbeeld ‘bewezen geschiktheid’ voor leidinggevende functies.

Artikel 4:5 Betrokkenheid medewerkers en bedenkingen

Betrokkenheid van medewerkers bevorderen betekent ook (gepaste) transparantie tijdens de voortgang van afwegingsprocessen nastreven. Dat geeft een medewerker de gelegenheid toe te groeien naar een (ingrijpende) verandering in zijn persoonlijke situatie. Tijd om begrijpelijke weerstand te overwinnen en ruimte krijgen om kansen te zien en deze te wegen. Waar mogelijk actief participeren in het veranderingsproces. Zijn er niettemin bedenkingen tegen het te verwachten functieperspectief, dan maakt de medewerker die gemotiveerd en liefst schriftelijk kenbaar op een zodanig tijdstip dat deze kunnen worden betrokken in het mobiliteitsoverleg. Daaraan voorafgaande wordt de medewerker gehoord en wordt daarvan schriftelijk verslag gelegd. Indien de bedenkingen mondeling zijn geuit is schriftelijke vastlegging onderdeel van het verslag. Beide partijen ondertekenen voor een correcte weergave van de bedenkingen en van het hoorgesprek.

Artikel 4:8 en artikel 4:9 van de Algemene wet bestuursrecht bepalen dat de medewerker de mogelijkheid moet krijgen om - naar keuze schriftelijk of mondeling - zijn bedenkingen te uiten voordat het definitieve besluit wordt genomen.

Lid 4 van artikel 4:5 bepaalt daarom dat de bedenkingen ter kennis worden gebracht van de werkgever. Deze betrekt de bedenkingen bij het besluit ingevolge artikel 4:4, lid 3.

Artikel 4:6 Verplichting medewerker

De verplichting voor de medewerker, onverminderd het recht op beroep en bezwaar, een passende functie die hem is toegewezen te aanvaarden, is geen andere dan die is vastgelegd in artikel 2 van de Regeling algemene dienst gemeente Wijk bij Duurstede 2013, inhoudende dat ‘de medewerker in algemene dienst in principe inzetbaar is binnen de gehele organisatie op passende structurele en tijdelijke functies en op projecten met passende werkzaamheden’. Beide bepalingen steunen op artikel 2:1B van de CAR (voorheen artikel 15:1:10 CAR-UWO).

Artikel 4:7 Boventalligheid

Recht op een Van werk naar werk traject heeft alleen de medewerker die een dienstverband heeft van tenminste twee jaar bij de werkgever. De artikelen 10d:1, 10d:2 en 10d:11 t/m 10d:39 CAR zijn van toepassing.

Lid 2 van artikel 4:7 is met toepassing van artikel 10d:3 een aanvulling op artikel 10d:11 van de CAR. Het is denkbaar dat een functie nog voorafgaande aan de implementatie van een organisatiewijziging extern vervuld moet worden, omdat er geen mobiliteitskandidaten zijn. In het geval de medewerker die wordt aangesteld kort nadien toch boventallig verklaard moet worden, is het rechtvaardig naar redelijkheid en billijkheid met hem een maatwerktraject Van werk naar werkbegeleiding overeen te komen. Logischerwijs wordt daarbij betrokken het recht dat de medewerker voorafgaande aan zijn indiensttreding ingevolge de CAO had bij de vorige werkgever. Zo mogelijk wordt duidelijkheid verschaft direct bij de indiensttreding.

Lid 3: vanuit de taakstelling van toezicht op Van werk naar werk trajecten adviseert de commissie over het maatwerktraject ingevolge lid 2 en de uitvoering daarvan.

Hoofdstuk 5 Arbeidsvoorwaardelijk kader

De werkingssfeer van het sociaal beleidskader zoals beschreven in hoofdstuk 4 gaat uit van een proces van (stapsgewijze) publiek- en/of privaatrechtelijke taakoverheveling en is voor wat betreft de personele gevolgen te vatten onder de noemer ‘anders werken en/of ander werk doen, dan wel ergens anders werken’. In die situatie lopen twee processen naast elkaar met betrekking tot het te bepalen functieperspectief van de daarbij betrokken medewerkers die een uiterst zorgvuldige weging en afstemming vereisen:

• -

  intern functieperspectief: functieverandering en verandering van werkwijzen

• -

  extern functieperspectief: taakoverheveling

Het is denkbaar dat daar nog een derde proces naast loopt met betrekking tot:

-in- of extern functieperspectief als gevolg van boventallig verklaring van een medewerker, gevolgd door een Van werk naar werk traject; de uitkomst, een nieuwe functie of een niet vermijdbaar reorganisatieontslag, is vooralsnog onzeker.

In alle processen is een vooraf vastgesteld en helder arbeidsvoorwaardelijk kader noodzakelijk:

• -

  ter ondersteuning van de medewerker in het nemen van eigen verantwoordelijkheid en bij het actief meewerken aan noodzakelijke mobiliteit, waarbij in het geval van kennelijke onbillijkheid een beroep kan worden gedaan op de hardheidsclausule in artikel 7:1;

• -

  als vast, niet onderhandelbaar gegeven bij de overheveling van taken naar andere partijen.

In dit statuut wordt buiten beschouwing gelaten de wettelijke rechten en verplichtingen in geval juridisch sprake zou zijn van overgang van onderneming.

Paragraaf 5.1 Interne functieverandering

Artikel 5:1:1 Salarisgarantie

Dit artikel is inhoudelijk gelijk aan artikel 3:8 in het (inmiddels vervallen) Sociaal Statuut organisatieverandering 2004.

Artikel 5:1:2 Functiegebonden en persoonsgebonden toelagen

Lid 1: functiegebonden toelagen zijn bijvoorbeeld de vergoeding voor onregelmatige diensten, de calamiteitentoeslag of de consignatievergoeding.

Deze toelagen vervallen als de medewerker na reorganisatie een functie gaat vervullen, waaraan de betreffende werkzaamheden niet zijn verbonden.

Lid 2: de persoongebonden toelage wegens uitstekend functioneren wordt ingevolge artikel 14, lid 4 van de Bezoldigingsverordening 2000 ingetrokken zodra de gronden voor toekenning er (deels) niet meer zijn. De gronden waarop de toelage is toegekend kunnen onverminderd ook van toepassing zijn bij plaatsing in een andere functie. Indien de gronden voor toekenning (deels) niet meer aanwezig zouden zijn is behoud van de toelage gedurende een overgangstermijn van een jaar gerechtvaardigd. Dat biedt de medewerker de gelegenheid opnieuw aan te tonen dat hij ook in de nieuwe functie uitstekend kan functioneren.

Lid 3: bij plaatsing in een functie van hoger salarisniveau zal in het algemeen de persoonsgebonden toelage wegens uitstekend functioneren worden geïncorporeerd in het nieuw vast te stellen salaris.

Artikel 5:1:3 Coördinatietoelage

Deze toelage wordt toegekend op organieke gronden, die duidelijk zijn omschreven in het betreffende toekenningbesluit. De toelage valt naar zijn aard niet te rangschikken onder de functiegebonden- of persoonsgebonden toelagen. Het besluit tot toekenning bepaalt tevens dat de toelage wordt ingetrokken zodra de organieke gronden niet meer aanwezig zijn. In overeenstemming met het Georganiseerd Overleg is in 2009 bepaald, dat de toelage blijvend is zodra de medewerker deze taak gedurende 10 jaren zonder wezenlijke onderbreking heeft uitgevoerd dan wel 60 jaar of ouder is. Zie ook de toelichting op artikel 5:1:4, lid 5.

Artikel 5:1:4 Garantiebepaling bij vervallen van toelagen

Een afbouwregeling voorkomt een plotselinge inkomensachteruitgang. Vervallen toelagen worden alleen afgebouwd, indien en voor zover er sprake is van een feitelijke verlaging van de bezoldiging. Het is immers denkbaar dat bij de overgang van functie A naar B de ene toelage vervalt, maar een andere toelage daarvoor in de plaats komt. Alleen de daling van de totale bezoldiging (salaris plus toelagen) wordt dan afgebouwd.

Lid 1: bepalend is, dat de medewerker een toelage gedurende tenminste twee jaren zonder wezenlijke onderbreking (een periode langer dan twee maanden) heeft genoten. Een onderbreking wegens bijvoorbeeld ziekte is niet van invloed op het genieten van een toelage.

Lid 4: bij het bereiken van de 60-jarige leeftijd gaat de toelage over in een blijvende toelage naar het niveau waarnaar deze op die peildatum werd genoten.

Lid 5: de afbouwregeling van de coördinatietoelage, zoals in 2009 vastgesteld in overeenstemming met het Georganiseerd Overleg (zie ook de toelichting op artikel 5:1:4) wijkt op de volgende punten af van de regeling met betrekking tot de persoonlijke- en functiegebonden toelagen:

• a.

  een blijvende afbouwtoelage wordt – ongeacht de leeftijd op het moment van vervallen van deze taak - toegekend zodra de medewerker deze taak zonder wezenlijke onderbreking gedurende tenminste 10 jaar of langer heeft uitgevoerd;

• b.

  hier is nadrukkelijk bepaald dat de taak moet zijn uitgevoerd in tegenstelling tot de bepaling dat de toelage moet zijn ‘genoten’. De coördinatietaak berust op organieke gronden. Dat vereist bij langdurige verhindering dat de werkgever, al dan niet tijdelijk, een andere medewerker hiermee belast.

Paragraaf 5.2 Taakoverheveling

Artikel 5:2:1 Werkingssfeer

In de algemene inleiding op hoofdstuk 5, laatste regel, is al aangegeven dat in dit statuut de wettelijke rechten en verplichtingen in geval juridisch sprake zou zijn van overgang van onderneming buiten beschouwing worden gelaten.

Artikel 5:2:2 Randvoorwaarden primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden

De werkgever garandeert behoud van gelijkwaardige primaire arbeidsvoorwaarden. In artikel 5:2:3, lid 1 is aangegeven wat tot de primaire arbeidsvoorwaarden wordt gerekend. Het pakket secundaire arbeidsvoorwaarden is vermeld in artikel 5:2:3, lid 2. Het behoud van gelijkwaardige secundaire arbeidsvoorwaarden is gebonden aan een overgangstermijn van drie jaar. De garanties zijn nader uitgewerkt in de artikelen 5:2:5 en 5:2:6.

Artikel 5:2:4 Pakketvergelijking arbeidsvoorwaarden

Het kwalificeren van de pakketten primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden in overeenstemming met het GO c.q. de OR en de van toepassing zijnde garanties ingevolge de artikelen 5:2:5 en 5:2:6 voorkomt dat op uitgebreide schaal moet worden onderhandeld over individueel overgangsrecht. Dit laat onverlet de toepassing van de hardheidsclausule als genoemd in artikel 7:1 in geval van kennelijke onbillijkheid. Een hierop te baseren individueel overgangsrecht wordt opgenomen in de Individuele Vergelijking Arbeidsvoorwaarden (IVA) als genoemd in artikel 5:2:8.

Artikel 5:2:5 Garantiebepaling primaire arbeidsvoorwaarden

Lid 3: met betrekking tot het salaris en het salarisperspectief (de opeenvolgende salarisperiodieken tot en met het hoogste bedrag van de functieschaal en eventueel schriftelijk vastgelegde extra individuele salarisafspraken) geldt een netto-netto garantie. Dit betekent dat het brutosalaris bij de nieuwe werkgever zodanig moet zijn, dat het salaris na aftrek van belasting en premies minstens even hoog is als het netto salaris bij de werkgever vóór de overplaatsing. In het geval van lopende cao-onderhandelingen in de sector gemeenten wordt de garantie definitief vastgesteld zodra er een cao-akkoord is bereikt. Dat voorkomt een onjuist netto-netto vergelijk. Indien nodig kan een maatwerkgarantie onderdeel zijn van de IVA.

Artikel 5:2:7 Garantiebepaling werkgelegenheid en inkomen

Lid 1: deze bepaling voorziet in overgangsrecht gedurende een periode van 5 jaar na de datum van taakoverheveling. Het recht betreft:

• -

  de garantie dat een medewerker het 1e jaar na de datum van taakoverheveling niet onderdeel zal zijn van een reorganisatie- of inkrimpingtraject

• -

  de garantie dat gedurende (een deel van) het 2e en 3e jaar na de datum van taakoverheveling een Van werk naar werk traject van toepassing zal zijn in geval van boventalligverklaring

• -

  de garantie dat gedurende het 4e en 5e jaar na de datum van taakoverheveling boven de WW uitkering een (aanvulling op de) aanvullende uitkering wordt genoten welke ingevolge hoofdstuk 10d CAR zou zijn genoten in gelijke omstandigheden.

Onderstaand een drietal voorbeelden hoe deze garantie kan uitwerken:

Lid 2: deze bepaling regelt een plaatsingsgarantie in geval van fusie van ondernemingen binnen vijf jaar na de datum van taakoverheveling. In het geval sprake is van overgang van onderneming, is de verkrijgende partij gehouden de medewerkers in dienst te nemen. De Wet overgang van onderneming garandeert behoud van gelijke c.q. gelijkwaardige arbeidsvoorwaarden. Dit statuut en dus ook deze bepaling gaat daarom niet over de wettelijke rechten en verplichtingen in geval juridisch sprake zou zijn van overgang van onderneming. Zie ook de algemene inleiding op hoofdstuk 5, laatste regel.

Lid 3: ook faillissement van de contractpartij aan de orde zijn. Het behoort tot het primaat van de politiek om in een dergelijke situatie te besluiten of:

• a.

  voor de uitvoering van de taak een nieuwe contractpartner wordt gezocht; in dat geval wordt opnieuw een aanbestedingsprocedure gevoerd

• b.

  de taak weer in eigen beheer zal worden uitgevoerd; in dat geval volgt een periode van voorbereiding om de taak weer ‘in huis te halen’, waarna het dienstverband herleeft.

Lid 4: in beide situaties als hiervoor geschetst onder a en b, is bij faillissement sprake van een overgangsfase waarin (per direct) een tijdelijke oplossing noodzakelijk is, maar welke wellicht niet voorkomt dat de medewerker tijdelijk werkloos zal zijn. In lijn met het overgangsrecht in lid 1, geldt bij faillissement gedurende deze overgangsfase de volgende inkomensgarantie:

• a.

  gedurende de eerst drie jaar na de taakoverheveling een aanvulling op de werkloosheidsuitkering tot het laatstgenoten inkomen

• b.

  gedurende het 4e en 5e jaar na de taakoverheveling een aanvulling op de werkloosheidsuitkering overeenkomstig de bovenwettelijke uitkering ingevolge hoofdstuk 10d CAR.

Schematisch ziet de garantie er als volgt uit:

In het geval de politiek besluit de taak weer in eigen beheer te gaan uitvoeren (inbesteden) biedt een aanstelling in algemene dienst biedt de mogelijkheid de overgangsfase te bekorten. Eventueel zal de medewerker dan wel tijdelijk ander werk moeten verrichten.

Lid 5: deze bepaling noemt uitsluitinggronden van het overgangsrecht. Dat ziet bijvoorbeeld op de situatie dat de oud-medewerker die binnen de overgangstermijn werkloos wordt naast een WW uitkering ook een uitkering ineens ontvangt (op basis van de kantonrechtersformule).

Artikel 5:2:8 Pensioenrechten

Er zijn diverse omstandigheden die bepalen wat besloten zou moeten worden met betrekking tot pensioenrechten. Voorkomen moet worden dat de actuele omstandigheden – veel pensioenfondsen verkeren momenteel (2013) in zwaar weer – alleen doorslaggevend zijn. Vandaar een gedegen analyse door een deskundige.

Hoofdstuk 6 Plaatsingsprocedure

Indien de interne organisatieverandering een wijziging van de organisatiestructuur en herschikking van nieuwe en/of gewijzigde functies inhoudt, dan is het voeren van een plaatsingsprocedure geëigend. Deze veranderingen worden gekenmerkt door een ‘kantelmoment’. Zie ook paragraaf 1 Inleiding, 2e alinea, van de algemene toelichting op dit statuut.

Het is denkbaar dat aan een interne organisatieverandering eerst een proces tot taakoverheveling ingevolge hoofdstuk 4 en 5 van dit statuut vooraf gaat. Aansluitend daarop wordt dan voor de nieuwe organisatie die daarna ontstaat en de daarin ‘achterblijvende’ medewerkers een plaatsingsprocedure gevolgd.

Aan het eind van deze toelichting is de Plaatsingsprocedure en de procedure in geval sprake is van een proces van taakoverheveling schematisch weergegeven.

Artikel 6:3 Plaatsingscommissie en plaatsingsadvies

Waar de commissie ingevolge het bepaalde in hoofdstuk 4 van dit statuut de taak heeft te toetsen of het mobiliteitsoverleg in redelijkheid tot het advies aan de werkgever is gekomen, ligt deze rolverdeling in een plaatsingsprocedure omgekeerd. De commissie fungeert nu als plaatsingscommissie die een plaatsingsadvies uitbrengt in de vorm van een concept plaatsingsplan. Het mobiliteitsoverleg als genoemd in artikel 4:2, lid 1 toetst voorafgaand aan het uitbrengen van het plaatsingsadvies of de plaatsingscommissie in redelijkheid tot het advies is gekomen. Het is aan de werkgever gemotiveerd te besluiten (artikel 6:5, lid 2).

Artikel 6:4 Bedenkingen tegen voorstel

Eventuele bedenkingen worden pas ingediend nadat het advies van de plaatsingscommissie aan de werkgever is uitgebracht en de medewerkers daarover schriftelijk zijn geïnformeerd.

Veelal zullen medewerkers die bedenkingen indienen met toepassing van artikel 6:3, lid 2 ook al zijn gehoord door de plaatsingscommissie. De commissie zal de argumenten van medewerkers hebben gewogen en deze waar mogelijk hebben verwerkt in het concept plaatsingsplan. Het mobiliteitsoverleg, in zijn rol van toetser van het concept plaatsingsplan ingevolge artikel 6:3 lid 4, heeft daarvan kennis genomen. Lid 3 van artikel 6:4 inzake een aanvullend oordeel van het mobiliteitsoverleg met betrekking tot bedenkingen is daarom geredigeerd als ‘kan-bepaling’.

Hoofdstuk 7 Overgangs- en slotbepalingen

Artikel 7:1 Hardheidsclausule

Het statuut is formeel tot stand gekomen in overeenstemming met het GO. Het heeft de status van algemeen verbindend voorschrift. Een medewerker kan in bezwaar komen en eventueel aansluitend in beroep gaan tegen een besluit inhoudende een weigering tot toepassing van de hardheidsclausule dan wel inhoudende een voor hem niet acceptabele maatwerkoplossing. Het bezwaar of beroep richt zich dus niet tegen het vastgestelde arbeidsvoorwaardelijk kader.

Lid 2: de zinsnede ‘gehoord het Georganiseerd Overleg’ impliceert dat het GO wordt geïnformeerd over de casus en de voorgenomen beleidslijn bespreekt volgens welke het bestuur wordt geadviseerd te besluiten. Individuele belangenbehartiging is geen taakstelling van het GO.

Artikel 7:2 Bijstand van de medewerker

De medewerker heeft ingevolge artikel 1:4:4 CAR het recht zijn belangen rechtstreeks bij het hoofd van dienst en de werkgever voor te dragen. De bepaling betreffende bijstand door een deskundige is hierop een zinvolle aanvulling. De rol van de deskundige kan uiteenlopen van verhelderen van wederzijdse standpunten en hernieuwd vertrouwen genereren tot bemiddelen, mediaten en bijstand in een rechtspositioneel conflict. Voor alle betrokken partijen geldt dat een transparante benadering van zaken en het gezamenlijk vinden van een bevredigende oplossing de voorkeur verdient boven het beslechten van een rechtspositioneel conflict.

Voor het Schema procedures Taken op afstand en Plaatsingsprocedure zie pagina 22.

Schema procedures Taken op afstand en Plaatsingsprocedure