CVDR29124_1Organisatiebesluit 2009nlregelingHof van Twente2017-11-14Hof van TwenteHofweekbladOrganisatiebesluit 2009Art. 160 Gemeentewetcollege van burgemeester en wethoudersbestuur en recht2009-11-17De tekst in dit document is vrij van auteursrecht en databankrecht2009-11-172015-01-01OnbekendOnbekendgeenOrganisatiebesluit 2009Burgemeester en wethouders van de gemeente Hof van Twente,Overwegende:dat de organisatie met ingang van 1 januari 2009 is overgegaan van het sectorenmodel op het hofmodel, waarbij afdelingen gepositioneerd zijn rechtstreeks onder de directie,dat het wenselijk is de nieuwe organisatiestructuur en de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van directie en afdelingsmanagers eenduidig en transparant vast te leggen, dat het wenselijk is uiteenlopende centrale kaders van algemene aard, die gelden voor integraal management, te bundelen, zodat deze eenvoudig geraadpleegd kunnen worden,dat dit besluit gezien dient te worden als groeidocument, dat op termijn met nieuwe onderwerpen kan worden uitgebreid, die voor de gehele organisatie relevant zijn,dat dit algemene besluit complementair is aan de beleidsinhoudelijke bevoegdheidstoedeling aan specifieke afdelingsmanagers en functionarissen genoemd in het Mandaat- en volmachtenbesluit,dat dit besluit jaarlijks bij vaststelling van het directieplan zal worden geactualiseerd,gelet op artikel 160 Gemeentewet; besluiten:- de Organisatieverordening van 14 mei 2002 en de Regeling budgetbeheer van 22 januari 2008 in te trekken,- het Organisatiebesluit 2009 vast te stellen.HOOFDSTUK 1 : HET HOFMODELArtikel 1 : De organisatiestructuur1. De ambtelijke organisatie is onderverdeeld in tien afdelingen, een directie, een programmamanager, een concern controller en de raadsgriffie. 2. De afdelingen zijn: Algemene zaken (AZ), Brandweer (BR) Facilitaire zaken (FAZA), Financiële zaken (FIZA), Openbare werken (OW), Publiekszaken(PUZA), Ruimtelijk economische ontwikkeling (REO), Vergunningen & handhaving (V&H), Welzijn & onderwijs (W&O), Werk, inkomen en zorg (WIZ) 3. De afdelingen, programmamanager en concern controller ressorteren hiërarchisch rechtstreeks onder de directie. 4. De directie bestaat uit één directeur en één algemeen directeur. De functie van algemeen directeur wordt vervuld door de gemeentesecretaris. De gemeentesecretaris draagt binnen de directie de eindverantwoordelijkheid. 5. Tot de afdeling Openbare werken behoort de buitendienst, georganiseerd in drie rayons, elk onder leiding van een rayonmanager. 6. De raadsgriffie fungeert geheel onafhankelijk van het college en de directie en ressorteert rechtstreeks onder de gemeenteraad. Zij blijft in dit organisatiebesluit buiten beschouwing. 7. Afdelingen functioneren op hun taakvelden zelfstandig qua beleid en uitvoering. Zij kunnen zich daarbij laten ondersteunen door consulenten op financieel, juridisch, personeel of communicatief gebied. 8. Het organigram van het hofmodel is vormgegeven overeenkomstig bijlage 1.Artikel 2 : Taakvelden per afdeling1. De afdeling Algemene zaken is belast met (vergunningverlening op het gebied van) openbare orde en veiligheid, rampenbestrijding, jumelages, commissie bezwaarschriften, juridische advisering, kabinetszaken, koninklijke onderscheidingen, integrale veiligheid, intergemeentelijke samenwerking, communicatie, bestuurssecretariaat, directiesecretariaat, personele en organisatiezaken. Tot de afdeling behoren ook de coördinatoren gebiedsgericht werken en de medewerker bedrijfsvoering. 2. De afdeling Brandweer is belast met het verlenen van tijdelijke en permanente gebruiksvergunningen, advisering over bouw- en milieuaanvragen, aanschaf en onderhoud brandweermaterieel, het voorbereiden van oefeningen en de repressieve brandbestrijding door de vrijwillige brandweerorganisatie. 3. De afdeling Facilitaire zaken is belast met documentaire informatievoorziening, centrale postbehandeling, archief, informatiecentrum, facilitair beheer, centrale inkoop, bode- en huishoudelijke diensten, cateringvoorziening, beheer vergaderruimten, gebouwbeheer, werkplekvoorzieningen, beleid informatisering en automatisering, systeem- en netwerkbeheer, pc- en helpdeskondersteuning. 4. De afdeling Financiële zaken is belast met de opstelling van begroting en jaarrekening, financiële administratie, crediteurenadministratie, heffing en invordering gemeentelijke belastingen en overige debiteuren, Wet waardering Onroerende Zaken, BAG, Treasury en financieel consulentschap. 5. De afdeling Openbare werken is belast met beleid, programmering, voorbereiding en uitvoering van aanleg, beheer en onderhoud op het gebied van civiele techniek (wegen en riolering), groen, water, sport- en speelvoorzieningen en gebouwen, gladheidsbestrijding, ongediertebestrijding, afval, verkeer en vervoer, vergunningen inritten, riolering, Wet informatieuitwisseling ondergrondse netwerken, beheer gemeentewerven. 6. De afdeling Publiekszaken is belast met frontoffice-dienstverlening voor in beginsel alle gemeentelijke producten via de kanalen publieksbalie, receptie en telefonisch informatiecentrum. De afdeling geeft uitvoering aan de GBA. 7. De afdeling Ruimtelijk economische ontwikkeling is belast met de integrale ontwikkeling van ruimtelijk beleid gericht op het gebruik van ruimte in planologisch opzicht, door middel van structuurvisies, bestemmingsplannen, projectbesluiten, gemeentelijke grondexploitatie voor woningbouw of bedrijventerreinen, stedelijke vernieuwing en plattelandsontwikkeling, economische aangelegenheden en milieubeleid. 8. De afdeling Vergunningen en handhaving is belast met de verlening van vergunningen en ontheffingen op het gebied van bouwen, wonen, sloop, milieu, monumenten, bomenkap en Algemene plaatselijke verordening, monumentensubsidie en handhaving op al deze gebieden. 9. De afdeling Welzijn & onderwijs is belast met beleid, uitvoering, subsidieverlening op de gebieden: sport, zwembaden, kunst en cultuur, sociaal cultureel werk, volwasseneneducatie, sociaal culturele accommodaties, bibliotheek, integratie nieuwkomers, allochtonen, ouderen, zorgvoorzieningen, volksgezondheid, maatschappelijke dienstverlening, vrijwilligers, gemeenschapsaccommodaties, en tevens met lokaal onderwijsbeleid, onderwijshuisvestingsbeleid, schoolbestuur openbaar primair onderwijs, leerlingenvervoer, leerplicht, peuterspeelzalen, jeugd(gezondheids)zorg en jeugd- en jongerenwerk.10. De afdeling Werk, inkomen en zorg is belast met uitvoering van: Wet maatschappelijke ondersteuning, Wet werk en bijstand, Besluit bijstandsverlening zelfstandigen, Wet inkomensvoorziening oudere en gedeeltelijk arbeidsongeschikte werkloze werknemers, reïntegratiebeleid, sociale werkvoorziening, bijzondere bijstand, minimabeleid, kwijtscheldingsbeleid, kinderopvang en inburgering.Artikel 3 : Programmamanager en concern controller1. De programmamanager is belast met de coördinatie en afstemming van (strategische) projecten en activiteiten, samengebracht in een programma. 2. De concern controller treedt op als adviseur van directie en managementoverleg en is belast met de beleidsmatige coördinatie, planning en control van de jaarlijkse beleidscyclus, coördinatie van doelmatigheids- en doeltreffendheidsonderzoeken, algemene (juridische) kwaliteitsaudits.Artikel 4 : Uitgangspunten van integraal management1. Centraal uitgangspunt van het leidinggeven in de organisatie is integraal management. 2. Integraal management betekent dat managers verantwoordelijk zijn voor zowel de input in termen van personele, financiële en andere middelen van hun afdeling, als de output in termen van kwaliteit van dienstverlening, behalen beleidsagenda en productie-agenda en verantwoordelijkheid voor communicatie. Tevens betekent het dat managers de hiervoor benodigde bevoegdheden krijgen toebedeeld. 3. De directie stuurt en leidt de ambtelijke organisatie en is jegens de gemeentelijke bestuursorganen college en burgemeester integraal eindverantwoordelijk voor de ambtelijke organisatie. 4. Afdelingsmanagers zijn binnen vastgestelde kaders integraal verantwoordelijk voor het takenpakket dat aan hun afdeling is toebedeeld, met uitzondering van de verantwoor-delijkheden die op basis van het projectmatig werken bij besluit van burgemeester en wethouder zijn toegewezen aan projectleiders, als bedoeld in hoofdstuk 13. 5. Leidinggevende taken die betrekking hebben op taken en medewerkers van de buitendienst worden onder verantwoordelijkheid van de afdelingsmanager Openbare werken uitgevoerd door de rayonmanagers. 6. Strategische projecten worden aangestuurd door daartoe aangewezen projectleiders. 7. Projectmatig werken geschiedt op basis van het Handboek projectmatig werken Hof van Twente, door een interdisciplinair samengestelde projectgroep, in opdracht van een ambtelijk opdrachtgever en onder toezicht van een stuurgroep.Artikel 5 : Centrale kaderstelling leidinggeven1. Op het feitelijke leidinggeven door afdelingsmanagers zijn van toepassing de kaders vermeld in dit besluit.2. Voor zover de kaders over een onderwerp in dit besluit niet uitputtend zijn, bevat het besluit een expliciete verwijzing naar de geldende regeling of verordening.HOOFDSTUK 2 : TAKEN, VERANTWOORDELIJKHEDEN &BEVOEGDHEDEN DIRECTIEArtikel 6 : Stimuleren innovatie1. De directie schept kaders en randvoorwaarden voor de strategische beleidsontwikkeling en beleidsadvisering. 2. De directie is verantwoordelijk voor het signaleren van ontwikkelingen in bestuur en beleid die een bestuurlijke interventie vereisen en het nemen van inititiatief nemen hierin. 3. De directie formuleert strategische vraagstellingen en doelstellingen en bevordert de vertaling van de strategische visie en doelstellingen naar een tactisch niveau. 4. De directie is opdrachtgever van strategische beleidsprogramma’s en –projecten. 5. De directie initieert veranderingen ten behoeve van het effectiever en efficiënter werken, stimuleert de burgergerichtheid van de organisatie en neemt initiatieven om de tevredenheid van burgers over de gemeente te vergroten.Artikel 7 : Kwaliteitszorg1. De directie initieert ontwikkelingen op het gebied van de organisatiestructuur en stelt de structuur vast. 2. De directie stelt de concernkaders vast voor een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering, planning en control en bewaakt de kwaliteit en toepassing hiervan. 3. De directie is verantwoordelijk voor de jaarlijkse beleids- en budgetcyclus, bestaande uit kadernota, programmabegroting, jaarverslag/jaarrekening en bestuursrapportages. 4. De directie schept de kaders voor projectmatig en programmatisch werken. 5. De directie bewaakt de samenhang, integraliteit en afstemming van beleidsontwikkeling en uitvoering. 6. De directie bevordert en bewaakt de kwaliteit van het functioneren van de organisatie en de interne en externe dienstverlening. 7. De directie schept de voorwaarden voor een adequate overleg- en communicatie-structuur binnen de organisatieArtikel 8 : Leidinggevende taken1. De directie is (eind)verantwoordelijk voor het sturen en leiden van de ambtelijke organisatie. 2. De directie geeft leiding aan de afdelingsmanagers, de programmamanager en de concerncontroller. 3. De directie faciliteert het afdelingsmanagement in het behalen van resultaten, door het toedelen van beschikbare middelen op het gebied van personeel, informatie, organisatie, financiën, automatisering en huisvesting. 4. De directie biedt ondersteuning aan afdelingsmanagers door middel van periodieke klankbordgesprekken en biedt mogelijkheden voor management development. 5. De directie neemt initiatieven om een managementstijl te ontwikkelen waarin medewerkers zich kunnen ontwikkelen en met plezier kunnen werken. 6. De directie stimuleert de samenwerking tussen afdelingen, stimuleert verbindingen en faciliteert en bewaakt de samenwerking tussen college en afdelingen.Artikel 9 : Adviseur college1. De directie draagt zorg voor de voorbereiding van de vergadering van het college van burgemeester en wethouders, en stelt de concept agenda vast. 2. De gemeentesecretaris vervult een inhoudelijke adviesrol tijdens de collegevergadering. 3. De gemeentesecretaris draagt zorg voor het vastleggen van de besluitvorming in de vergadering van het college. 4. De directie draagt zorg voor de terugkoppeling van besluiten van het college naar de ambtelijke organisatie. 5. De directie ziet toe op de uitvoering van genomen besluiten.Artikel 10 : WOR-bestuurder1. De gemeentesecretaris vervult de rol van bestuurder in het kader van de Wet op de ondernemingsraden (WOR-bestuurder) en is daarmee gesprekspartner van de ondernemingsraad. 2. De WOR-bestuurder voert regelmatig overleg met de ondernemingsraad over de onderwerpen die in de wet op de ondernemingsraden zijn opgenomen.3. Bij het overleg bedoeld in het vorige lid, geeft de WOR-bestuurder uitvoering aan het convenant dat met de ondernemingsraad is afgesloten.HOOFDSTUK 3 : TAKEN, VERANTWOORDELIJKHEDEN & BEVOEGDHEDEN AFDELINGSMANAGERArtikel 11 : Leidinggeven aan medewerkers1. De afdelingsmanager geeft leiding aan de medewerkers, werkzaam binnen de afdeling, heeft de zorg voor een goed functionerende afdeling. 2. Indien een medewerker door het college is benoemd tot projectleider van een strategisch project, is de afdelingsmanager géén inhoudelijk leidinggevende voor de werkzaamheden die hij of zij uit dien hoofde verricht. 3. De afdelingsmanager hanteert een coachende managementstijl waarin medewerkers gestimuleerd worden zich te ontwikkelen en met plezier kunnen werken. 4. De afdelingsmanager communiceert actief richting medewerkers over besluiten van raad, college en directie die de organisatie of afdeling betreffen. 5. De afdelingsmanager draagt zorg voor functionele en structurele vormen van (werk)overleg binnen (clusters van) de afdeling, die noodzakelijk zijn voor een goede afstemming en taakverdeling tussen medewerkers. 6. De afdelingsmanager organiseert de voorbereiding van portefeuillehoudersoverleg en betrekt daarbij medewerkers.Artikel 12 : Zorg voor kwaliteit1. De afdelingsmanager initieert en zorgt voor de uitvoering van veranderingen om de eigen afdeling in relatie tot de organisatie effectiever en efficiënter te laten werken. 2. De afdelingsmanager stimuleert de burgergerichtheid en neemt initiatieven om de tevredenheid van burgers over de gemeentelijke dienstverlening te vergroten. 3. De afdelingsmanager bewaakt samenhang, integraliteit en afstemming met overige afdelingen. 4. De afdelingsmanager bevordert kwaliteit in het functioneren van de afdeling en de interne en externe dienstverlening. 5. De afdelingsmanager toetst binnen de afdeling de besluitrijpheid van de collegeadviezen op inhoud, integraliteit en taalgebruik. 6. De afdelingsmanager ziet toe op een rechtmatige toepassing van regelgeving die in mandaat en ondermandaat wordt uitgevoerd en organiseert interne controle hierop.Artikel 13 : Planning en control van de afdeling1. De afdelingsmanager zorgt voor doorvertaling van de strategische visie en van de beleidsagenda uit de programmabegroting door het jaarlijks opstellen van een afdelingsplan, waarin doelen, activiteiten, middelen en resultaten voor het komende jaar worden vastgelegd. 2. Over de resultaatafspraken uit het afdelingsplan wordt aan het eind van het voorgaande jaar overeenstemming bereikt tussen afdelingsmanager en directie. 3. De afdelingsmanager zorgt op basis van het afdelingsplan voor effectieve en efficiënte bedrijfsvoering en control binnen de afdeling. 4. De afdelingsmanager draagt als integraal verantwoordelijk leidinggevende, op basis van het vastgestelde afdelingsplan, zorg voor een goede uitvoering van het middelenbeleid met betrekking tot de afdeling. 5. De afdelingsmanager levert input en bouwstenen voor beleidsontwikkeling en beleids-advisering en signaleert relevante ontwikkelingen op het gebied van de eigen afdeling. 6. De afdelingsmanager draagt zorg voor het tijdig aanleveren van bijdragen van de afdeling voor de opstelling van stukken uit de jaarlijkse budgetcyclus zoals kadernota, programmabegroting, bestuursrapportages en jaarverslag & jaarrekening.Artikel 14 : Inhuur externen1. De afdelingsmanager is binnen de budgetbevoegdheid als bedoeld in hoofdstuk 5 en met inachtneming van de regels over tijdelijk personeel als bedoeld in hoofdstuk 7, en de regels over inkoop en aanbesteding als bedoeld in hoofdstuk 8, bevoegd om te besluiten tot het inhuren van externen. 2. De inhuur van externen kan, overeenkomstig de categorisering van de rekenkamercommissie, bestaan uit de volgende structurele vormen van inhuur: A) onderhoudscontracten (bijvoorbeeld openbaar groen) B) uitbesteding van diensten (bijvoorbeeld opstellen bestemmingsplan) C) doorlopende inhuur (bijvoorbeeld detachering medewerker)3. De inhuur van externen kan bestaan uit de volgende incidentele vormen van inhuur: A) capaciteitsinhuur bij piekdrukte B) specialistische deskundigheid C) interim-/ projectmanagement D) advies-/ onderzoeksopdracht.4. Alvorens tot inhuur wordt besloten toetst de afdelingsmanager op basis van de checklist inhuur externen of de inhuur gelegitimeerd is. 5. De afdelingsmanager draagt ervoor zorg dat binnen zijn afdeling in iedere situatie van externe inhuur een adequate invulling wordt gegeven aan het opdrachtgeverschap. 6. De rol van opdrachtgever omvat een deugdelijke dossiervorming vanaf de contractvorming tot en met de evaluatie, het toetsen op kwaliteit van de geleverde dienst c.q. werkzaamheid aan het contract en het beoordelen en goedkeuren van facturen in lijn met de budgetbevoegdheid genoemd in hoofdstuk 6.Artikel 15 : Borgen integriteitsbeleid1. De afdelingsmanager is op grond van de Nota integriteitsbeleid verantwoordelijk voor het scheppen van een situatie binnen de afdeling, waarin enerzijds medewerkers integer handelen jegens klanten, collega’s en overige personen, en anderzijds medewerkers door klanten, collega’s en overige personen integer behandeld worden. 2. De afdelingsmanager heeft een informerende functie door periodiek in bijvoorbeeld werkoverleg aandacht te schenken aan de geldende integriteitsvoorschriften, een signalerende functie voor niet integer handelen en treft zonodig maatregelen. 3. De informatieverstrekking, bedoeld in het vorige lid, omvat onder meer het wijzen op het bestaan van de klachtenregeling, de klokkenluidersregeling en de gemeentelijke vertrouwenspersonen.Artikel 16 : Communicatie (factor C)1. De afdelingsmanager draagt ervoor zorg, dat bij de taakuitvoering op gepaste wijze communicatie (extern en inter) plaatsvindt bij de voorbereiding en uitvoering van besluiten, overeenkomstig de uitgangspunten van het handboek Factor C.2. De communicatieconsulent vervult een ondersteunende rol bij de keuze van en het gebruik van communicatie-instrumenten.HOOFDSTUK 4 : BEVOEGDHEDEN BETREFFENDE PERSONEELArtikel 17 : Bevoegdheden college en directie1. Het college is bevoegd tot het nemen van besluiten betreffende (de rechtspositie van) leden van de directie, en tevens betreffende situaties waarin directie noch afdelingsmanager krachtens dit hoofdstuk bevoegd zijn. 2. Het college is bevoegd tot het vaststellen en wijzigen van het functieboek. 3. Bevoegdheden tot vaststelling van de CAR/UWO en besluiten betreffende de klokkenluidersregeling zijn voorbehouden aan het college. 4. De directie is bevoegd tot het nemen van besluiten op grond van de CAR-UWO, Rechtspositieregeling en Sociaal statuut, inclusief aanstelling en ontslag, voor zover betrekking hebbend op afdelingsmanagers. 5. In uitzondering op het vierde lid is de directie niet bevoegd tot het nemen van besluiten betreffende het ontslag van leidinggevenden wegens onbekwaamheid of ongeschiktheid en ontslag als disciplinaire maatregel. Deze bevoegdheid is voorbehouden aan het college. 6. De directie is bevoegd tot het nemen van besluiten betreffende het ontslag van een medewerker wegens onbekwaamheid of ongeschiktheid en ontslag als disciplinaire maatregel. 7. De directie is bevoegd tot het nemen van besluiten als bedoeld in artikel 18, derde tot en met achtste lid, voor zover deze betrekking hebben op afdelingsmanagers.Artikel 18 : Bevoegdheden afdelingsmanagers1. De afdelingsmanager is bevoegd tot het nemen van besluiten op grond van de CAR-UWO, Rechtspositieregeling en Sociaal statuut, inclusief aanstelling en ontslag, voor zover betrekking hebbend op medewerkers. 2. In uitzondering op het eerste lid is de afdelingsmanager niet bevoegd tot het nemen van besluiten betreffende het ontslag van medewerkers wegens onbekwaamheid of ongeschiktheid en ontslag als disciplinaire maatregel. 3. De afdelingsmanager is bevoegd tot het nemen van besluiten op grond van de Bezoldigingsverordening en de Aanzet beloningsdifferentiatie. 4. De afdelingsmanager is bevoegd tot het nemen van besluiten op grond van de regeling attenties en vieringen bij speciale gebeurtenissen. 5. De afdelingsmanager is bevoegd tot het nemen van besluiten op basis van de verlofregeling. 6. De afdelingsmanager is bevoegd tot het nemen van besluiten ten aanzien van verzoeken om zwangerschapsverlof, bevallingsverlof, ouderschapsverlof en buitengewoon verlof inclusief zorgverlof.7. De afdelingsmanager is bevoegd tot het uitvoeren van de procedure bij (langdurig) ziekteverzuim, alsmede tot het nemen van besluiten over de toekenning van Arbo-hulpmiddelen. 8. De afdelingsmanager is bevoegd tot het nemen van besluiten over toepassing van het cafetariamodel. 9. De bevoegdheden van de afdelingsmanager, genoemd in de leden 4, 5 en 6 van dit artikel, zijn van overeenkomstige toepassing op de rayonmanager. 10. De rayonmanager overlegt met de afdelingsmanager openbare werken voordat hij toepassing geeft aan het zesde lid.Artikel 19 : Advisering en uitvoering door personeel en organisatie1. De directie respectievelijk afdelingsmanager vraagt de cluster personeel en organisatie van de afdeling Algemene zaken advies alvorens toepassing te geven aan één van de bevoegdheden genoemd in artikel 17 of 18.2. De feitelijke uitvoering van besluiten, die genomen zijn op basis van artikel 17 en 18, vindt plaats door de cluster personeel en organisatie van de afdeling Algemene zaken.HOOFDSTUK 5 : BELEIDS- EN BUDGETCYCLUSArtikel 20 : Financiële verordening 1. De jaarlijkse beleids- en budgetcyclus is op grond van artikel 212 Gemeentewet vastgelegd in de Financiële verordening gemeente Hof van Twente 2007.2. Het college draagt er zorg voor, dat de raad jaarlijks in de maand juni een kadernota kan vaststellen. 3. Het college draagt er zorg voor, dat de raad jaarlijks in de maand november een programmabegroting kan vaststellen. 4. Het college draagt er zorg voor, dat de raad jaarlijks vóór 15 juli de jaarstukken vast kan stellen, bestaande uit een jaarverslag (programmaverantwoording) en een jaarrekening. 5. Het college draagt er zorg voor, dat de raad jaarlijks twee tussentijdse bestuurs-rapportages kan vaststellen. De eerste bestuursrapportage maakt onderdeel uit van het jaarverslag, de tweede bestuursrapportage is gekoppeld aan de programmabegroting.Artikel 21 : Kadernota1. Doelstelling van de kadernota is om (financiële) kaders vast te leggen, die nadien een (beleidsmatige) uitwerking krijgen in de programmabegroting. 2. Uitgangspunt is dat buiten de kadernota om in beginsel géén tussentijdse voorstellen om nieuw beleid aan de raad ter besluitvorming worden voorgelegd.3. De financiële kaders genoemd in het eerste lid hebben hoofdzakelijk betrekking op de volgende onderwerpen:a. autonome ontwikkelingen sinds de vaststelling van de programmabegroting;b. het resultaat van de jaarrekening van het afgelopen jaar;c. het voorlopig budgettair meerjarenperspectief;d. de stand van de reserves; e. geïnventariseerde onderwerpen voor nieuw beleid; f. besparingsmogelijkheden;g. financiële ruimte in de gemeentelijke belastingheffing;4. Ter voorbereiding op de kadernota verzamelt de afdelingsmanager relevante informatie met betrekking tot autonome ontwikkelingen, onderwerpen voor nieuw beleid en besparingsmogelijkheden die zich binnen zijn afdeling voordoen.5. De afdelingsmanager bepreekt de verzamelde informatie tijdens regulier portefeuillehoudersoverleg en dient deze vervolgens in bij de afdeling financiële zaken.6. De afdeling financiële zaken draagt in overleg met de concern controller en na raadpleging van het managementoverleg zorg voor de opstelling van een financieel sluitende concept kadernota, waarin enkele keuzemogelijkheden c.q. varianten zijn verwerkt, en legt deze voor aan de directie.7. De concept kadernota wordt vastgesteld door de directie en vervolgens aangeboden ter behandeling aan het college.8. Het college stelt de kadernota vast als raadsvoorstel en biedt haar aan aan de raad.9. Het honoreren van een voorstel tot nieuw beleid via Kadernota en programmabegroting laat onverlet, dat indien sprake is van een besluit, waarin kaderstellende beleidskeuzes worden gemaakt, dit ook afzonderlijk door de raad dient te worden vastgesteld. Artikel 22 : Programmabegroting / tweede bestuursrapportage1. Op basis van de vastgestelde kadernota wordt gestart met de opstelling van de programmabegroting. Deze bestaat uit beleidsinhoudelijke programma’s en paragrafen.2. De programma’s geven een beschrijving van de doelstellingen en beoogde resultaten van de inspanningen op de verschillende beleidsterreinen en met betrekking tot de gemeentelijke taken hierbij.3. De afdelingen zijn programmahouder voor één of meerdere programma’s, hetgeen betekent dat zij de hiervoor benodigde financiële en beleidsmatige informatie verzamelen en een concept opstellen. De afdelingsmanager draagt zorg voor een tijdige aanlevering van de financiële informatie bij de afdeling financiële zaken en de beleidsmatige informatie bij de concern controller.4. In de programmabegroting is op herkenbare en onderscheidenlijke wijze opgenomen de tweede bestuursrapportage van het lopende begrotingsjaar.5. De afdeling financiële zaken is belast met de financiële uitwerking en onderbouwing van de programmabegroting. De concern controller verricht de eindredactie over de teksten van de programmabegroting. 6. De concept programmabegroting wordt door de afdelingsmanager besproken in regulier portefeuillehoudersoverleg. Eventuele wijzigingen of toevoegingen worden per omgaande kenbaar gemaakt aan de concern controller.7. De directie besluit tot instemming met de sluitende concept programmabegroting.8. Het college stelt de programmabegroting inclusief de tweede bestuursrapportage vast als raadsvoorstel, en biedt deze aan aan de raad ter behandeling en vaststelling vóór 15 november. Artikel 23 : Jaarverslag & jaarrekening/ eerste bestuursrapportage1. Jaarlijks vóór 15 juli dienen de jaarstukken, bestaande uit jaarverslag en jaarrekening betreffende het voorgaande jaar te worden vastgesteld door de raad. 2. In het jaarverslag wordt een beleidsmatige verantwoording opgenomen van de realisatie van de verschillende programma’s op basis van de in de programmabegroting tevoren gestelde doelstellingen, activiteiten en acties. 3. De jaarrekening bevat hoofdzakelijk een financiële verantwoording over het afgelopen jaar (programmarekening), de balans, een kredietoverzicht, staten van reserves en voorzieningen, geldleningen en uitzettingen, en een overzicht van de actuele grondcomplexen. 4. De afdelingen zijn programmahouder voor één of meerdere programma’s uit het jaarverslag, hetgeen betekent dat zij de hiervoor benodigde financiële en beleidsmatige bouwstenen verzamelen en een concept bijdrage opstellen. De afdelingsmanager draagt zorg voor een tijdige aanlevering hiervan bij de afdeling financiële zaken en concern controller. 5. In het jaarverslag is op herkenbare en onderscheidenlijke wijze opgenomen de eerste bestuursrapportage van het lopende begrotingsjaar. 6. De afdeling financiële zaken is belast met de financiële uitwerking en onderbouwing van het jaarverslag. De concern controller verricht de eindredactie over de teksten van het jaarverslag. 7. Het concept jaarverslag wordt door afdelingsmanagers besproken in het reguliere portefeuillehoudersoverleg. Eventuele wijzigingen of toevoegingen worden per omgaande kenbaar gemaakt. 8. De directie besluit tot instemming met het jaarverslag en de jaarrekening.9. Het college stelt het jaarverslag en de jaarrekening, inclusief de tweede bestuursrapportage, vast als raadsvoorstel en biedt deze stukken aan de raad aan ter behandeling en vaststelling.HOOFDSTUK 6 : BUDGETREGELINGArtikel 24 : Definities1. In dit hoofdstuk wordt verstaan onder:a. Budgetbeheer: het geheel van maatregelen om een adequaat beheer van de gemeentelijke budgetten te waarborgen.b. Budget: een taakstelling tot uitdrukking komend in inkomsten respectievelijk uitgaven verbonden aan een beheersproduct, kostenplaats of een investering. Tot het budget wordt tevens gerekend het realiseren van de hieraan verbonden kwaliteit en prestaties.c. Budgethouder: de ambtenaar die bevoegd is uitgaven en inkomsten voor akkoord te verklaren ten laste of ten gunste van een budget.d. Budgetoverdracht: het horizontaal overdragen van een budget aan een andere afdeling.e. Budgetsubstitutie: het aanwenden van een meevaller op een onderdeel van een budget voor een overschrijding op een budget van een ander beheersproduct.Artikel 25 : Bevoegdheden budgethouders1. Een afdelingsmanager is budgethouder voor de taakvelden die onder de verantwoordelijkheid vallen van de afdeling. 2. Een opdrachtgever van een strategisch project is budgethouder voor dit project. 3. Een rayonmanager is budgethouder voor budgetten die direct gerelateerd zijn aan taken van het betreffende rayon. 4. Een budget wordt vastgesteld per beheersproduct op het moment dat de gemeenteraad op voorstel van het college de programmabegroting vaststelt of tussentijds een begrotingswijziging vaststelt.Artikel 26 : Aangaan van verplichtingen1. Verplichtingen mogen slechts worden aangegaan, nadat de budgethouder heeft geconstateerd dat hiervoor een toereikend budget beschikbaar is.2. De verplichtingen worden met het oog op de rechtmatigheid vastgelegd in een schriftelijke overeenkomst of akkoordverklaring met een uitgebrachte offerte. 3. Voor het inkopen of aanbesteden van werken, leveringen en diensten gelden de kaders uit de nota Inkoop- en aanbestedingsbeleid Hof van Twente. 4. Budgethouders mogen verplichtingen boven een bedrag van € 50.000 slechts aangaan nadat toestemming is verkregen van het college. In uitzondering hierop geldt dat bij:· levering van producten en/of diensten, waarbij het gaat om een enkelvoudige aanbesteding of één offerte, de verplichting eerst wordt aangegaan nadat de portefeuillehouder hiermee heeft ingestemd.· levering van producten en/of diensten, waarbij het gaat om een meervoudige aanbesteding, de verplichting eerst wordt aangegaan, nadat het proces-verbaal in het college is geweest en voor gezien is getekend.· levering van producten en/of diensten, waarbij het gaat om verlenging van een bestaand contract en waarbij de onderliggende prijs-kwaliteitsverhouding, c.q. eenheidsprijs niet of slechts marginaal als gevolg van inflatiecorrectie wijzigt, de verplichtingen door de budgethouder zonder instemming van de portefeuillehouder en/of college kunnen worden aangegaan, tenzij het verplichtingen betreft met een bestuurlijk relevant karakter.Artikel 27 : Betalingen1. Betalingsstukken en ontvangsten worden voor akkoord getekend (en gecodeerd) door de budgethouder, die tevens verantwoordelijk is voor de controle op de juiste levering van goederen en diensten. 2. De betalingsfiatteur toetst alvorens tot betaling wordt overgegaan of de betalingsstukken voldoen aan de formele vereisten.Artikel 28 : Registratie budgetten1. De budgethouder is verantwoordelijk voor de op zijn of haar budget betrekking hebbende betalingen en zorgt ervoor dat de actuele stand van de reeds gedane uitgaven op ieder moment zichtbaar is. 2. De afdelingsmanager financiële zaken is verantwoordelijk voor de adequate registratie van de budgetgegevens in de financiële administratie.Artikel 29 : Budgetsubstitutie1. De budgethouder heeft geen bevoegdheid tot het overhevelen van het budget van het ene beheersproduct naar een ander.2. De budgethouder is wel bevoegd om binnen het toegekende budget van het beheersproduct te schuiven binnen de directe kosten. Aan deze bevoegdheid zijn de volgende voorwaarden verbonden:a. De oorspronkelijke doelstelling van het budget wordt gerealiseerd en de afgesproken kwaliteit en prestatie wordt geleverd.b. Incidentele budgetten mogen niet worden aangewend voor structurele uitgaven.c. De uitgaven van een budget mogen niet worden gecompenseerd door een hogere inkomst, tenzij deze direct het zelfde doel betreft.d. Budgetsubstitutie wordt op initiatief van de budgethouder vastgelegd in een technische begrotingswijziging.e. Van budgetsubstitutie zijn uitgesloten: stelposten, subsidies, loonkosten personeel en inhuur van personeel.Artikel 30 : Verantwoording budgetten1. De budgethouder verstrekt de afdeling Financiële zaken alle gegevens en stukken die ten behoeve van de financiële administratie van de gemeente, de budget- en kredietbewaking en de (jaar)verslaglegging nodig zijn. 2. De afdelingsmanager is verantwoordelijk voor de periodieke verantwoording van de geplande en werkelijke uitkomsten van de budgetten van zijn afdeling aan het college, overeenkomstig de budgetcyclus als bedoeld in hoofdstuk 5. Dit betreft zowel verwachte over- als onderschrijdingen van de uitgaven en/of inkomsten als de aan het budget gekoppelde prestaties, afwijkingen in kostendekkingspercentages en overige kerncijfers.Artikel 31 : Advisering door financieel consulent1. Budgethouders worden in de uitvoering van hun taak actief en reactief ondersteund en van advies voorzien door een financieel consulent van de afdeling Financiële zaken.2. De financieel consulent overlegt twee maal per jaar met de budgethouder over de stand van zaken met betrekking tot de onder zijn verantwoordelijkheid vallende budgetten.HOOFDSTUK 7 : FORMATIE & TIJDELIJK PERSONEELArtikel 32 : Jaarlijks formatieplan1. Jaarlijks stelt de directie een formatieplan vast, waarin voor het komende jaar per afdeling de werkelijke en toegestane formatie wordt vermeld.2. Grondslag voor het formatieplan vormt het geconsolideerde functieboek dat is vastgesteld door burgemeester en wethouders. 3. Het formatieplan bevat een actueel overzicht van taakstellingen die op grond van raads- of collegebesluiten uit het verleden nog dienen te worden gerealiseerd.4. Het formatieplan bevat een overzicht van alle principe-afspraken die de directie met individuele afdelingsmanagers op basis van afdelingsplannen heeft gemaakt over de oplossing van voorziene tijdelijke personele knelpunten.5. De afdeling Algemene zaken, cluster Personeel en organisatie is belast met het voeren van een doorlopend actuele registratie van het geldende formatieplan en tussentijdse mutaties daarin.6. De afdeling Algemene zaken, cluster Personeel en organisatie is belast met het voeren van een permanent actuele registratie van loonkosten van de gehele organisatie..Artikel 33 : Inhuur personeel ten laste van het budget tijdelijk personeel1. Jaarlijks is op basis van de programmabegroting en beheersbegroting een Budget tijdelijk personeel beschikbaar. 2. De directie is bevoegd te besluiten over aanvragen van afdelingsmanagers voor inhuur van tijdelijk personeel ten laste van het budget tijdelijk personeel. 3. De directie toetst de urgentie, redelijkheid en mate waarin het knelpunt niet binnen de afdeling kan worden opgelost door taakverschuiving of posterioriteiten. 4. De afdeling Algemene zaken, cluster Personeel en organisatie is belast met het voeren van een permanent actuele registratie van het budget tijdelijk personeel. 5. De afdelingsmanager levert tijdig informatie aan bij de afdeling Algemene zaken, benodigd voor de verantwoording van de besteding van het budget tijdelijk personeel aan de directie. 6. In alle gevallen van inhuur van personeel op basis van dit artikel dient advies te worden gevraagd bij de cluster Personeel en organisatie van de afdeling Algemene zaken.Artikel 34 : Inhuur personeel ten laste van vacatureruimte1. De directie kan besluiten om de vacatureruimte geheel of gedeeltelijk aan te wenden voor de realisatie van een personele taakstelling als bedoeld in artikel 32. 2. De afdelingsmanager is bevoegd om tijdelijk personeel in te huren ten laste van vacatureruimte, voor zover deze rechtstreeks is bedoeld voor de vervulling van werkzaamheden die de vacature betreffen en deze niet is aangewend als bedoeld in het eerste lid. 3. In andere gevallen dan in het vorige lid is bedoeld besluit de directie of inhuur van personeel ten laste van vacatureruimte kan geschieden na advisering door het managementoverleg en de afdeling Algemene zaken. 4. De afdeling Algemene zaken, cluster Personeel en organisatie is belast met het voeren van een permanent actuele registratie van de vacatureruimte. 5. De afdelingsmanager levert tijdig informatie aan bij de afdeling Algemene zaken, benodigd voor de verantwoording van de besteding van de vacatureruimte aan directie en college. 6. In alle gevallen van inhuur van personeel op basis van dit artikel dient advies te worden gevraagd bij de cluster Personeel en organisatie van de afdeling Algemene zaken.Artikel 35 : Inhuur personeel ten laste van exploitatiebudget of krediet1. Een afdelingsmanager of opdrachtgever is bevoegd om in overeenstemming met de doelstelling van een exploitatiebudget of krediet te besluiten tot tijdelijke inhuur van personeel, indien vaststaat dat dit budget of krediet (mede) aangewend mag worden voor personele werkzaamheden. 2. De afdelingsmanager vraagt advies bij de afdelingen Financiële zaken en Algemene zaken, cluster Personeel en organisatie over het feitelijke tijdsbestek, de omvang en het budget dat gemoeid is met deze vorm van externe inhuur.Artikel 36 : Randvoorwaarden voor substitutie van functies1. Een besluit tot het structureel inzetten van vacatureruimte voor een andere functie dan waarvoor deze is bedoeld, kan uitsluitend worden genomen door de directie. Hiervoor is een partiële wijziging van het functieboek vereist.2. Een verzoek om substitutie als bedoeld in het vorige lid wordt gedaan door de afdelingsmanager, zodra deze van oordeel is dat de betreffende vacatureruimte niet geheel of gedeeltelijk ingezet kan worden om een bestaande personele taakstelling te realiseren.HOOFDSTUK 8 : INKOOP EN AANBESTEDINGArtikel 37 : Gemeentelijk beleid1. De afdelingsmanager of opdrachtgever draagt ervoor zorg, dat inkoop en aanbesteding van goederen, diensten of werken binnen zijn afdeling verlopen overeenkomstig het Inkoop- en aanbestedingsbeleid Gemeente Hof van Twente 2009, het Besluit duurzaam inkopen Hof van Twente 2009 en de Procesbeschrijving inkoop en aanbesteding 2009.2. De afdelingsmanager of opdrachtgever constateert de behoefte om tot inkoop of aanbesteding over te gaan. Indien hiervoor géén budget of krediet volgt uit de lopende begroting, initieert hij een procedure voor een kredietverstrekking door de raad. 3. Voor het aangaan van verplichtingen van meer dan € 500.000 dient vooraf conform de Financiële verordening, de raad te worden geïnformeerd. 4. Burgemeester en wethouders kunnen uitsluitend in bijzondere omstandigheden, met redenen omkleed, besluiten om af te wijken van gemeentelijk inkoop- en aanbestedingsbeleid.Artikel 38 : Aanbestedingsvormen1. De afdelingsmanager of opdrachtgever zorgt ervoor dat een functionele of technische specificatie wordt opgesteld voor het betreffende goed, de dienst of het werk. 2. De afdelingsmanager of opdrachtgever bepaalt welke aanbestedingsvorm dient te worden toegepast volgens het Inkoop- en aanbestedingsbeleid. 3. Enkelvoudig onderhands aanbesteden geschiedt bij werken tot € 100.000 en leveringen of diensten tot € 30.000. 4. Onderhandse aanbesteding geschiedt op basis van het vragen van drie offertes bij werken tussen € 100.000 en € 1.500.000 en bij leveringen of diensten tussen € 30.000 en € 100.000.5. Openbare aanbesteding geschiedt bij werken tussen € 1.500.000 en € 5.150.000 en bij leveringen of diensten tussen € 100.000 en € 206.000. 6. Europese aanbesteding geschiedt bij werken vanaf € 5.150.000 en bij leveringen of diensten vanaf € 206.000.Artikel 39 : Gunning en sluiten overeenkomst1. In geval van een enkelvoudig onderhandse aanbesteding draagt de afdelingsmanager of opdrachtgever ervoor zorg dat ondertekening van de overeenkomst geschiedt door een persoon die daarvoor volmacht heeft op grond van het Mandaat- en volmachtenbesluit. 2. In overige aanbestedingsprocedures zorgt de afdelingsmanager of opdrachtgever ervoor dat de ontvangen inschrijvingen worden beoordeeld op basis van de vastgestelde gunningscriteria en de gunning geschiedt op basis van de laagste inschrijfprijs of de economisch voordeligste aanbieding. 3. Tenminste 15 dagen na het op de hoogte stellen van de niet-gegunde partijen kan de overeenkomst , na het bereiken van overeenstemming over de inhoud daarvan, worden gesloten. Dit geschiedt door een collegebesluit of op basis van een volmacht. 4. Ondertekening van een overeenkomst geschiedt na consultatie van de inkoopcoördinator en een juridisch consulent of externe juridische deskundige. 5. Alle ondertekende overeenkomsten worden opgenomen in het digitale overeenkomstenregister dat in beheer is bij de centrale inkoopfunctionaris 6. De afdelingsmanager of opdrachtgever draagt zorg voor toezicht op een deugdelijke nakoming van de verplichtingen van de contractpartij en voor een volledige en tijdige aanlevering van de informatie die voor een deugdelijke dossiervorming noodzakelijk is. 7. De afdeling facilitaire zaken/ DIV draagt zorg voor dossiervorming. In het dossier worden in ieder geval verzameld: specificatie inclusief kostenraming, gunningscriteria, verantwoording gevoerde aanbestedingsprocedure, verslag selectie leveranciers, overeenkomst, evaluatieformulier, gespreksaantekeningen, emails.HOOFDSTUK 9 : JURIDISCHE KWALITEITSZORGArtikel 40 : Eigen verantwoordelijkheid afdelingen1. Het uitgangspunt van juridische kwaliteitszorg is, dat afdelingen primair zelf verantwoordelijk zijn voor het waarborgen van de juridische kwaliteit van hun handelen. Dit geldt zowel voor het verrichten van bestuursrechtelijke als privaatrechtelijke rechtshandelingen.2. Een afdeling draagt zorg voor de besluitvorming door het bestuursorgaan over, en het maken van een beslissing op bezwaar nadat de commissie bezwaarschriften advies heeft uitgebracht over een bezwaarschrift.3. De afdeling Algemene zaken en de concern controller zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor juridische control. Dit uit zich in de coördinatie van juridisch vakberaad, juridische audits en incompanytrainingen.Artikel 41 : Raadplegen juridisch consulent1. Een afdeling kan een juridisch consulent van de afdeling Algemene zaken vragen om een concept advies, besluit of brief juridisch op één of meerdere onderdelen te laten toetsen en hierover advies uit te brengen. 2. Met het oog op de rechtmatigheid, interne controle en risicobeheersing geldt voor alle afdelingen de afspraak, dat het raadplegen van een juridisch consulent verplicht is bij voorstellen en besluiten over:A) Verordeningen; B) Beleidsregels; C) Overeenkomsten, met financiële verplichtingen > € 10.000, tenzij sprake is van een standaard contract dat frequent wordt gehanteerd; D) (Europese) aanbestedingen; E) Besluiten afwijkend van verordening of beleidsregel; F) Publiek-private samenwerking; G) Delegatie en mandaat; H) Afwijken van wettelijke/verplichte adviezen; I) Gemeenschappelijke regelingen;Artikel 42 : Gerechtelijke procedures1. Wanneer een advies is uitgebracht door de juridisch consulent, wordt dit expliciet genoemd in het ambtelijk voorstel aan het college en als bijlage hieraan toegevoegd. 2. De vakafdeling verricht voorbereidende handelingen om namens een bestuursorgaan (raad, college of burgemeester) op te treden in een bezwaar- of beroepsprocedure in het kader van (openbare) (hoor)zittingen van de commissie bezwaarschriften, de rechtbank, de Raad van State of de Centrale Raad van Beroep. Deze kunnen bestaan uit het schrijven van een verweerschrift, beroepschrift, pleitnota en het samenstellen van een procesdossier.3. De vakafdeling zorgt ervoor dat een ambtelijk vertegenwoordiger aanwezig is bij de zittingen, die het woord voert namens het bestuursorgaan. Het hoofd van de afdeling bespreekt de betreffende zaak voor tijdens (regulier) portefeuillehoudersoverleg, zodat de vertegenwoordiger met een duidelijk standpunt/ mandaat kan handelen en vragen kan beantwoorden.HOOFDSTUK 10 : RECHTMATIGHEIDArtikel 43 : Verantwoordelijkheid van afdelingen1. Op grond van het Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten dient de gemeente, onder meer met het oog op de jaarlijkse accountantscontrole van de jaarrekening, aantoonbaar rechtmatig te handelen. 2. Bepalend voor het rechtmatig handelen zijn interne controle en verbijzonderde interne controle bij gemeentelijke processen waaraan financiële risico’s zijn verbonden voor de gemeente. 3. Afdelingsmanagers zijn ervoor verantwoordelijk, dat voor de binnen hun afdeling bestaande financieel risicovolle processen actuele procesbeschrijvingen bestaan en dat in de dagelijkse praktijk op basis daarvan wordt gewerkt. 4. De algemene coördinatie van rechtmatigheid geschiedt onder verantwoordelijkheid van de concern controller. 5. Coördinatie van de financiële rechtmatigheid is een verantwoordelijkheid van de afdelingsmanager Financiële zaken.Artikel 44 : Uitvoeren interne controle1. Onderdeel van de procesbeschrijvingen genoemd in artikel 43 dient te zijn een opsomming van de risico’s en een vastlegging van de interne controles die in verband hiermee als vast onderdeel van het proces worden uitgevoerd. 2. Het uitvoeren van interne controles wordt schriftelijk vastgelegd in de betreffende dossiers, zodat dit ten tijde van de verbijzonderde interne controle inzichtelijk is. 3. Tot de interne controle behoort ook de zorg voor het op orde houden van dossiers en het realiseren van aansluiting tussen het eigen registratiesysteem met het financiële systeem.Artikel 45 : Verbijzonderde interne controle1. Afdelingsmanagers dragen ervoor zorg, dat een medewerker die géén inhoudelijke betrokkenheid heeft bij het proces, wordt aangewezen als verbijzonderde intern controleur. 2. Op basis van het intern controleplan, dat jaarlijks wordt geactualiseerd, voert de verbijzonderde intern controleur periodiek, verspreid over het jaar, controles uit op basis van steekproeven. 3. De verbijzonderde interne controle vindt plaats door het invullen van een daartoe opgestelde werklijst, die samen met schriftelijke bewijsstukken in een werkmap wordt verzameld. De werkmappen zijn beschikbaar voor de accountantscontrole. 4. De medewerker bedrijfsvoering stelt twee maal per jaar een rapportage verbijzonderde interne controle op op basis van de uitgevoerde verbijzonderde interne controles. 5. De rapportage verbijzonderde interne controle wordt gebruikt door de accountant bij het opstellen van de managementletter naar aanleiding van de interimcontrole en het verslag van bevindingen bij de eindcontrole van de jaarrekening.HOOFDSTUK 11 : COMMUNICATIESTRUCTUURArtikel 46 : Structurele vormen van overleg1. De organisatie functioneert voor wat betreft haar interne contacten op basis van de communicatiestructuur, zoals vastgelegd in het overzicht in bijlage 1. 2. Communicatie in het kader van projectmatig werken vindt plaats overeenkomstig het handboek projectmatig werken en blijft in dit besluit buiten beschouwing.Artikel 47 : Raadsvergadering, rondetafelgesprek en presidium 1. Raadsvergaderingen, rondetafelgesprekken en presidiumvergaderingen vinden plaats overeenkomstig het Reglement van orde voor de raad. 2. De bijeenkomsten bedoeld in het eerste lid blijven in dit besluit buiten beschouwing.Artikel 48 : Auditcommissie1. De auditcommissie heeft tot doel om namens de raad contact te onderhouden met de accountant. Dit geschiedt op grond van de controleverordening. 2. De auditcommissie bestaat uit drie raadsleden en vergadert in aanwezigheid van de accountant, een directielid, de afdelingsmanager financiële zaken en de concern controller. 3. Jaarlijks vindt overleg plaats op basis van de boardletter, waarin wordt gerapporteerd over de gehouden interimcontrole en het verslag van bevindingen, waarin verslag wordt gedaan over de eindcontrole van de jaarrekening.Artikel 49 : Driehoeksoverleg1. Het driehoeksoverleg heeft tot doel om periodiek contact te onderhouden tussen de voorzitter van de raad, de griffier en de gemeentesecretaris. 2. Het overleg vindt tweewekelijks plaats en beoogt afstemming te plegen over de planning van de raad, de nakoming van toezeggingen en actuele politiek-bestuurlijke of organisatorische ontwikkelingen.Artikel 50 : Collegevergadering1. De wekelijkse collegevergadering heeft tot doel om overeenkomstig de Gemeentewet besluitvorming te laten plaatsvinden over al die publiekrechtelijke en privaatrechtelijke bevoegdheden die niet gemandateerd zijn. 2. De collegevergadering wordt bijgewoond door de gemeentesecretaris of loco-secretaris. 3. Burgemeester en wethouders bepalen een volgorde waarin de personen die benoemd zijn als loco-secretaris optreden bij afwezigheid van de secretaris.Artikel 51 : Bestuurlijk voortgangsoverleg1. De directie voert twee maal per jaar een bestuurlijk voortgangsoverleg met het college. 2. Het bestuurlijk voortgangsoverleg heeft tot doel om de realisatie van het directieplan te bespreken respectievelijk de speerpunten voor het volgend jaar te bepalen.Artikel 52 : B&W themabijeenkomst1. Iedere twee à drie maanden wordt een B&W themabijeenkomst georganiseerd. 2. Doelstelling van deze themabijeenkomst is dat informeel, zonder een voorstel, bestuurlijk-ambtelijk klankbordoverleg wordt gehouden over een actueel thema in aanwezigheid van directieleden en betrokken medewerkers en afdelingsmanagers.Artikel 53 : Georganiseerd overleg1. Het georganiseerd overleg heeft tot doel om overeenstemming te verkrijgen tussen vertegenwoordigers van werknemersorganisaties en de werkgever over arbeidsvoorwaardelijke aangelegenheden. 2. De burgemeester is voorzitter van het georganiseerd overleg.Artikel 54 : Portefeuillehoudersoverleg1. Met individuele portefeuillehouders wordt door individuele afdelingsmanagers periodiek, in beginsel wekelijks, portefeuillehouderoverleg gevoerd. 2. Het portefeuillehoudersoverleg heeft tot doel om informatie uit te wisselen en actuele onderwerpen en voorstellen, die in voorbereiding zijn voor besluitvorming door college en raad te bespreken. 3. Behalve de betreffende afdelingsmanager kunnen op diens initiatief ook betrokken (beleids-) medewerkers aanwezig zijn in dit overleg.Artikel 55 : Directieoverleg1. Wekelijks vindt directieoverleg plaats. 2. Doelstelling van het directieoverleg is om elkaar te informeren en afstemming te plegen met het oog op integraliteit en realisatie van het directieplan. 3. Het directieoverleg is besluitvormend van aard met betrekking tot het sturen en leiden van de ambtelijke organisatie.Artikel 56 : Ambtelijk voortgangsoverleg1. Het ambtelijk voortgangsoverleg wordt gehouden door de directie met individuele afdelingsmanagers. 2. Het overleg heeft tot doel om de voortgang, realisatie en eventuele bijstelling van het afdelingsplan te bespreken. 3. In beginsel bestaat het overleg uit een doelstellingengesprek in de maand december, waarin overeenstemming wordt bereikt over het afdelingsplan, een voortgangsgesprek in de maand juni, dat tevens jaargesprek is, en een verantwoordingsgesprek in de maand november.Artikel 57 : Managementoverleg1. Het wekelijkse managementoverleg heeft als doelstelling, dat afdelingsmanagers en directie gezamenlijk actuele, afdelingsoverstijgende onderwerpen informatief, opiniërend met elkaar bespreken. 2. Het managementoverleg wordt bij toerbeurt voorgezeten door een afdelingsmanager.Artikel 58 : Overlegvergadering ondernemingsraad1. Overeenkomstig artikel 10 vinden periodiek in aanwezigheid van de WOR-bestuurder/gemeentesecretaris overlegvergaderingen van de ondernemingsraad plaats overeenkomstig de Wet op de ondernemingsraden.Artikel 59 : Werkoverleg1. Overeenkomstig artikel 11, vijfde lid vindt periodiek werkoverleg plaats binnen clusters van afdelingen, met een gemeenschappelijk takenpakket. 2. Het werkoverleg heeft als doel om afstemming, taakverdeling en onderlinge informatie-uitwisseling te bewerkstelligen, waarbij het afdelingsplan een centrale rol speelt.Artikel 60 : Individueel werkoverleg 1. Afhankelijk van de functie die een medewerker vervult en het al dan niet routinematige karakter van de werkzaamheden, houdt een afdelingsmanager periodiek werkoverleg met een individuele medewerker. 2. Het individuele werkpoverleg heeft tot doel om de voortgang in de realisatie van het individuele werkplan van de betrokken medewerker te bespreken. Artikel 61 : Jaargesprek1. Jaarlijks houdt de afdelingsmanager met iedere medewerker een jaargesprek. 2. Het formulier jaargesprek vormt de leidraad voor dit jaargesprek. 3. Het jaargesprek heeft tot doel om het functioneren van de medewerker te bespreken op basis van de in het voorgaande jaar gemaakte afspraken en de beoordeling van de afdelingsmanager. Zonodig worden ontwikkelingsafspraken gemaakt.HOOFDSTUK 12 : BEHANDELING KLACHTENArtikel 62 : Decentrale behandeling interne klachten1. De behandeling van een mondelinge klacht tegen een gedraging van een medewerker wordt, indien de betrokken medewerker deze niet zelf tijdens een mondeling contact naar tevredenheid van de klager kan oplossen, verricht door de afdelingsmanager.2. De behandeling van een schriftelijke klacht tegen een gedraging van een medewerker wordt verricht door de afdelingsmanager.3. Indien de klacht betrekking heeft op een gedraging van een afdelingsmanager, en deze komt niet tot overeenstemming met de klager, dan is de behandeling van de klacht in handen van de directie.4. Een klacht gericht tegen een directielid wordt behandeld door het college.5. Een klacht gericht tegen een bestuursorgaan of lid hiervan, wordt behandeld door het betreffende bestuursorgaan.6. Een klacht dient eerst intern te worden behandeld en heet daardoor interne klacht. Leidt dit niet tot een bevredigende oplossing voor de klager, dan kan deze zijn klacht voorleggen aan de Nationale ombudsman. Dan is sprake van een externe klacht.7. Behandeling van een interne klacht geschiedt binnen een richttermijn van 2 weken, maar in ieder geval binnen 6 weken na indiening.8. Op de klachtenbehandeling is van toepassing de Interne handreiking klachtenbehandeling en hoofdstuk 9 van de Algemene wet bestuursrecht.Artikel 63 : Procedure behandeling interne klacht1. Door de klachtbehandelaar wordt contact opgenomen met de klager. 2. De klager wordt uitgenodigd voor een gesprek of kan telefonisch worden gehoord. Telefonisch horen is alleen mogelijk met toestemming van de klager. Ook wordt (gelijktijdig) de persoon gehoord op wie de klacht betrekking heeft.3. Tijdens het horen probeert de klachtbehandelaar te bereiken dat de klacht wordt verduidelijkt, het conflict wordt opgelost en het geschonden vertrouwen wordt hersteld. 4. De klachtbehandelaar draagt er in alle gevallen voor zorg dat van dit gesprek een kort verslag wordt gemaakt waarin de hoofdlijnen worden vastgelegd. 5. Indien het horen naar het oordeel van de klager resulteert in een afdoende behandeling van de klacht, wordt onder verantwoordelijkheid van de klachtbehandelaar de klacht schriftelijk afgedaan. Het verslag van het horen wordt als bijlage toegevoegd. 6. Indien de klacht niet is opgelost, legt de klachtbehandelaar de klacht voor aan burgemeester en wethouders. 7. Het oordeel van burgemeester en wethouders over de klacht wordt schriftelijk, gemotiveerd in een antwoordbrief bekendgemaakt aan de klager. De mogelijkheid om de klacht in te dienen bij de Nationale ombudsman wordt daarbij kenbaar gemaakt.Artikel 64 : Centrale klachtencoördinatie en -registratie1. Een mondelinge of schriftelijke klacht wordt gemeld bij de centrale klachtencoördinator, die zorgdraagt voor opname hiervan in de centrale klachtenregistratie.2. De centrale klachtencoördinator ondersteunt de klachtbehandelaar zowel inhoudelijk als procesmatig door het proces en de hiermee gemoeide termijnen te bewaken en zonodig de klachtbehandelaar op zijn verantwoordelijkheid te wijzen.3. De klachtencoördinator ontvangt een afschrift van de antwoordbrief. HOOFDSTUK 13 : PROJECTMATIG WERKENArtikel 65 : Handboek projectmatig werken1. De gemeente Hof van Twente maakt gebruik van projectmatig werken, wanneer niet routinematige werkzaamheden in een tijdelijke situatie met een bekende einddatum in een specifieke organisatiestructuur, losstaand van de lijnorganisatie worden verricht, op basis van een projectplan met tevoren bekende eindresultaten. 2. Het handboek projectmatig werken is opgesteld als leidraad voor de medewerkers van de gemeente Hof van Twente die betrokken zijn bij het uitvoeren van projecten in de rol van projectleider, projectmedewerker, opdrachtgever of anderszins. 3. Het doel van het handboek is een bijdrage te leveren aan de beheersing van de projecten die worden georganiseerd en uitgevoerd. Daartoe bevat het de nodige aanwijzingen en richtlijnen. 4. Het handboek is richtinggevend, maar biedt afhankelijk van de omvang en complexiteit van een project voldoende ruimte en flexibiliteit om tot een op de specifieke situatie toegesneden invulling te komen. 5. De flexibiliteit die in het vorige lid wordt bedoeld komt tot uiting in de keuze of een project al dan niet als strategisch project wordt aangeduid.Artikel 66 : Strategische projecten en lijnprojecten1. Hof van Twente onderscheidt strategische projecten en lijnprojecten. Projecten die niet als strategisch worden benoemd zijn lijnprojecten. 2. Strategische projecten kenmerken zich door een combinatie van politiek afbreukrisico, diversiteit aan betrokken beleidsvelden, de complexiteit van externe partijen, de lange tijdsduur die met het project gemoeid is en het omvangrijke budget dat hiervoor beschikbaar is. 3. Een strategisch project kent een stuurgroep onder leiding van de ambtelijke opdrachtgever, waarin onder meer een projectwethouder zitting heeft, en een projectgroep onder leiding van de projectleider. 4. Een strategisch project doorloopt achtereenvolgens een verkenningsfase, ontwikkelingsfase, realisatiefase en een afrondingsfase. 5. In een lijnproject bestaat geen stuurgroep en kunnen projectfasen eventueel samengevoegd worden.Artikel 67 : Verantwoording over projecten1. De ambtelijke verantwoordelijkheid voor de voortgang van een project ligt op grond het handboek projectmatig werken bij de projectleider en de opdrachtgever. 2. Het afleggen van inhoudelijke verantwoording over een project geschiedt bij de afronding van iedere projectfase met behulp van de formats uit het handboek projectmatig werken. 3. Voor strategische projecten geldt, dat jaarlijks ook in de bestuursrapportages een beknopte projectrapportage wordt opgenomen over ieder project afzonderlijk. Aldus vastgesteld in de vergadering van burgemeester en wethouders van de gemeente Hof van Twented.d. 17 november 2009.Burgemeester en wethouders van Hof van Twente,de secretaris, de burgemeester,drs. G. Twickler, H. KokINHOUD ORGANISATIEBESLUITHOOFDSTUK 1 : HET HOFMODELArtikel 1 : De organisatiestructuurArtikel 2 : Taakvelden per afdelingArtikel 3 : Programmamanager en concerncontrollerArtikel 4 : Uitgangspunten van integraal managementArtikel 5 : Centrale kaderstelling leidinggevenHOOFDSTUK 2 : TAKEN, VERANTWOORDELIJKHEDEN & BEVOEGDHEDEN DIRECTIEArtikel 6 : Stimuleren innovatieArtikel 7 : KwaliteitszorgArtikel 8 : Leidinggevende takenArtikel 9 : Adviseur collegeArtikel 10 : WOR-bestuurderHOOFDSTUK 3 : TAKEN, VERANTWOORDELIJKHEDEN & BEVOEGDHEDEN AFDELINGSMANAGERArtikel 11 : Leidinggeven aan medewerkersArtikel 12 : Zorg voor kwaliteitArtikel 13 : Planning en control van de afdelingArtikel 14 : Inhuur externenArtikel 15 : Borgen integriteitsbeleidArtikel 16 : Communicatie (Factor C)HOOFDSTUK 4 : BEVOEGDHEDEN BETREFFENDE PERSONEELArtikel 17 : Bevoegdheden directieArtikel 18 : Bevoegdheden afdelingsmanagersArtikel 19 : Advisering en uitvoering door personeel en organisatieHOOFDSTUK 5 : BELEIDS- EN BUDGETCYCLUSArtikel 20 : Financiële verordeningArtikel 21 : KadernotaArtikel 22 : Programmabegroting / tweede bestuursrapportageArtikel 23 : Jaarverslag / eerste bestuursrapportageHOOFDSTUK 6 : BUDGETREGELINGArtikel 24 : DefinitiesArtikel 25 : Bevoegdheden budgethoudersArtikel 26 : Aangaan van verplichtingenArtikel 27 : BetalingenArtikel 28 : RegistratieArtikel 29 : BudgetsubstitutieArtikel 30 : Verantwoording budgettenArtikel 31 : Advisering door financieel consulentHOOFDSTUK 7 : FORMATIE EN TIJDELIJK PERSONEELArtikel 32 : Jaarlijks formatieplanArtikel 33 : Inhuur personeel ten laste van budget tijdelijk personeelArtikel 34 : Inhuur personeel ten laste van vacatureruimteArtikel 35 : Inhuur personeel ten laste van exploitatiebudget of kredietArtikel 36 : Randvoorwaarden voor substitutie van functiesHOOFDSTUK 8 : INKOOP EN AANBESTEDINGArtikel 37 : Gemeentelijk beleidArtikel 38 : AanbestedingsvormenArtikel 39 : Gunning en sluiten overeenkomstHOOFDSTUK 9 : JURIDISCHE KWALITEITSZORGArtikel 40 : Eigen verantwoordelijkheid afdelingenArtikel 41 : Raadplegen juridisch consulentArtikel 42 : Gerechtelijke proceduresHOOFDSTUK 10 : RECHTMATIGHEIDArtikel 43 : Verantwoordelijkheid van afdelingenArtikel 44 : Uitvoeren interne controleArtikel 45 : Verbijzonderde interne controleHOOFDSTUK 11 : COMMUNICATIESTRUCTUURArtikel 46 : Structurele vormen van overlegArtikel 47 : Raadsvergadering, rondetafelgesprek en presidiumArtikel 48 : AuditcommissieArtikel 49 : DriehoeksoverlegArtikel 50 : CollegevergaderingArtikel 51 : Bestuurlijk voortgangsoverlegArtikel 52 : B&W themabijeenkomstArtikel 53 : Georganiseerd overlegArtikel 54 : PortefeuillehoudersoverlegArtikel 55 : DirectieoverlegArtikel 56 : Ambtelijk voortgangsoverlegArtikel 57 : ManagementoverlegArtikel 58 : Overlegvergadering ondernemingsraadArtikel 59 : WerkoverlegArtikel 60 : Individueel werkoverlegArtikel 61 : JaargesprekHOOFDSTUK 12 : BEHANDELING INTERNE KLACHTENArtikel 62 : Decentrale behandeling interne klachtenArtikel 63 : Procedure behandeling interne klachtArtikel 64 : Centrale klachtencoördinatie en -registratieHOOFDSTUK 13 : PROJECTMATIG WERKENArtikel 65 : Handboek projectmatig werkenArtikel 66 : Strategische projecten en lijnprojectenArtikel 67 : Verantwoording over projecten