Nota beoordelings- en beloningsbeleid gemeente Oldambt

Artikel 1 Inleiding

• 1.1

  CompetentiemanagementBij de ontwikkeling van het functieboek voor de plaatsing van de gemeente Oldambt is gekozen voor de methode van generieke functiebeschrijvingen. Deze functiebeschrijvingen zijn onder andere opgebouwd uit drie tot vijf kerncompetenties en drie tot vijf functiecompetenties. Om de medewerkers op deze competenties te kunnen sturen en beoordelen, is er beoordelings- en beloningsbeleid nodig. Deze notitie gaat in hoofdzaak in op het beoordelings- en beloningsbeleid. Beschrijvingen van devastgestelde (kern)competenties worden in de bijlage weergeven. In het verleden is gebruik gemaakt van flexibele beloning. De in deze notitie beschreven beloning wijkt hier op delen van af. De belangrijkste reden hiervoor is de kwaliteitsslag die de gemeente Oldambt wilmaken, hierbij past een extra beloning voor goed functioneren. Dit betekent niet dat wij voorstanderzijn van invoering van uitloopschalen. Het gaat er immers om dat het functioneren elk jaar opnieuw wordt beoordeeld en beloond. Structurele beloningsvormen, zoals uitloopschalen, doen geen recht aan dit systeem. Wij hebben daarom vooralsnog gekozen voor een vaste en variabel beloningssysteem bij de gemeente Oldambt. De groei in het vaste salaris wordt veroorzaakt door het wel/niet toekennen van periodieken, zolang men nog niet op het maximum van de functieschaal zit. Tevens willen we op basis van geleverde prestaties een variabele beloning invoeren. Ook bestaat de mogelijkheid om groeps- of tussentijdse bonussen te verlenen. In hoofdstuk 3 van deze notitie wordt hierop uitgebreid ingegaan.

• 1.2

  AchtergrondDe gemeente Oldambt wil komen tot een functionering- en beoordelingssysteem (hierna te noemenFBS), waarin zowel resultaatgericht werken en competentiemanagement als sturingsinstrumentenintegraal zijn opgenomen.Resultaten en competenties zijn nauw met elkaar verbonden. Op een indirecte wijze vormencompetenties de basis voor het uiteindelijke resultaat. Het FBS beoogt zowel de prestaties als depersoonlijke ontwikkeling van medewerkers te stimuleren.De te leveren prestaties voor het jaar 2010 worden in de vorm van resultaatgerichte afspraken(verder: RGA’s) in het ontwikkelingsgesprek, dat in maart 2010 wordt gehouden, vastgelegd. Zowelhet functioneren als de persoonlijke ontwikkeling krijgen in dit gesprek aandacht. Er wordt eenpersoonlijk ontwikkelingsplan (POP) opgesteld, waarin de loopbaanontwikkeling van de medewerkergestructureerd en planmatig wordt beschreven.In december 2010 zal een beoordelingsgesprek gehouden worden en aansluitend op dit gesprek zalmeteen het planningsgesprek worden gehouden, waarin de RGA’s voor 2011 worden vastgelegd. Hetkomt er op neer dat er één gesprek wordt gehouden; het eerste deel in het kader van de beoordelingen beloning en het tweede deel in het kader van de RGA’s. Uiteraard kan dit gesplitst worden in tweegesprekken, als de beoordeling hiertoe aanleiding geeft.Vervolgens zal in de zesde maand het ontwikkelingsgesprek worden gehouden en in de elfde maandhet beoordelings- /planningsgesprek, waarin de RGA’s voor het volgende jaar worden vastgelegd.Schematisch ziet het er als volgt uit:De uitkomst van het beoordelingsgesprek geeft feedback op de resultaten en de competenties envormt de basis voor de groei in de functie en salaris met een eventuele variabelebeloningscomponent. Verder zijn de uitkomsten van het beoordelingsgesprek belangrijk voor hetmaken van de nieuwe RGA’s voor de volgende periode.Loopbaanontwikkeling is voor iedere medewerker van de gemeente Oldambt een persoonlijkeverantwoordelijkheid. Het FBS vormt het kader waarin deze persoonlijke ontwikkeling vorm kan

  krijgen. Het FBS legt de verbinding tussen persoonlijke ontwikkeling en het strategische beleid en dedoelen en resultaten die op organisatieniveau dienen te worden gerealiseerd.

• 1.3

  Resultaatgerichte afspraken (RGA’s)Het maken van duidelijke vooraf gemaakte RGA’s is de kern van wat wordt aangeduid met het begrip resultaatgericht management. Het heeft als doel de kwaliteit en kwantiteit van de te behalen resultaten op organisatie- en medewerkerniveau te verbeteren en daarnaast medewerkers in beweging te brengen of te houden. De definitie van resultaatgericht management (RGM) is als volgt:“Het aansturen van mensen en processen, gericht op het behalen van resultaten, door het maken van vooraf geformuleerde, eenduidige, haalbare en meetbare afspraken.”Het effectief functioneren van een medewerker wordt op twee niveaus bevorderd:1. RGA’s maken en beoordelen;2. De vereiste gedragskenmerken hierbij benoemen en beoordelen.Dit betekent dat de leidinggevende met ieder van zijn/haar medewerkers rond de tafel gaat zitten en dat ze in overleg RGA’s maken voor een bepaalde periode. Wat moet er bereikt worden en welke concrete resultaten worden er daarbij van de medewerker verwacht?Kenmerkend voor RGM zijn de volgende punten:De RGA’s stroken met het belang van de organisatie en worden zoveel mogelijk afgeleid uit de afdelingsdoelen;De medewerker wordt direct betrokken bij het vaststellen van de te verwachten resultaten en de daartoe benodigde middelen;Functioneren wordt gemeten door middel van indicatoren.Uitgangspunt is dat RGA’s gebaseerd zijn op de SMART-principes:S = Specifiek Weten beide partijen waar het over gaat?M = Meetbaar Is achteraf na te gaan of de afspraak gerealiseerd is?A = Acceptabel Wordt de afspraak door beide partijen geaccepteerd?R = Relevant Is het relevant in relatie tot de organisatiedoelen?T = Tijd Is in de afspraak een tijdspad opgenomen?RGA’s kunnen op verschillende manieren worden geformuleerd:Vanuit de organisatiedoelstellingen naar de afdelingsplannen en vervolgens vertaald naar de resultaatgebieden van een functie;Vanuit de beoordeling op de verschillende competenties voor een functie.

• 1.4

  Uitgangspunten van het FBSHet FBS is gebaseerd op de volgende uitgangspunten:1. Het FBS geeft een verdere invulling van het resultaatgericht werken in de vorm vanresultaatgericht bespreken en beoordelen van geleverde prestaties en aanwezigecompetenties;2. het FBS sluit aan op de vastgestelde functiebeschrijvingen en competentieprofielen;3. het FBS sluit aan op de mogelijkheden die de arbeidsvoorwaarden bieden in de CAOGemeenten(CAR-UWO). 

• 1.5

  Doelstellingen van het FBSHet FBS heeft een aantal doelstellingen. Het kan zowel vanuit het oogpunt van de organisatie en het management als vanuit het oogpunt van belang voor het personeel bekeken worden.Organisatie en managementkan sturen met het oog op het realiseren van de organisatiedoelen;kan meer verantwoordelijkheid aan de medewerkers toedelen;creëert duidelijkheid;beloning wordt hierdoor objectiever vastgesteld.Personeeler wordt duidelijkheid gecreëerd, medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt;Notitie Beoordelings- en beloningsbeleid gemeente Oldambt – maart 2010het feedbackmechanisme: ik hoor van mijn leidinggevende of ik het goed of niet goed doe;persoonlijke ontwikkeling wordt gestimuleerd;personeel wordt gemotiveerder doordat goed functioneren wordt gewaardeerd in een beloning.

• 1.6

  1.6 Onderdelen van het FBSHet FBS kent twee samenhangende gespreksmomenten van de leidinggevende met de medewerker:1. Het ontwikkelingsgesprek.2. Het beoordelings- / planningsgesprek.Deze gesprekken worden gevoerd tussen direct leidinggevende en medewerker en vinden tenminste één keer per jaar plaats, vaker indien hiertoe aanleiding bestaat. Er bestaat dus een jaarlijkse cyclus. De P&O medewerker kan hierin een adviserende rol hebben. In onderdeel 1.2 – Achtergrond – van deze notitie is één en ander schematisch weergegeven.De gesprekken verschillen wezenlijk van elkaar wat betreft de doelen die worden nagestreefd:1. In het ontwikkelingsgesprek wordt de voortgang van werkzaamheden besproken in het licht van de vastgelegde RGA’s. Ook vormt het competentieprofiel onderdeel van het gesprek, dat wil zeggen de vraag in hoeverre de vastgelegde competenties en bijbehorende gedragskenmerken daadwerkelijk worden gerealiseerd. Dit gesprek is tweezijdig en gelijkwaardig, dat wil zeggen hetcompetentieprofiel, c.q. het functioneren van de medewerker èn de leidinggevende vormt onderwerp van gesprek;2. het beoordelingsgesprek heeft een meer éénzijdig karakter: de leidinggevende spreekt een oordeel uit over het functioneren van de medewerker in het licht van de afgesproken resultaten en geldende competenties. Dit oordeel kan consequenties hebben, waarbij de arbeidsvoorwaarden het kader bepalen (mogelijke consequenties kunnen in beginsel liggen op het vlak van salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden, promotie/demotie, outplacement); het planningsgesprek is hier aan gekoppeld. In dit gedeelte van het gesprek worden afspraken gemaakt over de te bereiken resultaten die worden afgeleid uit de functiebeschrijving en de beleidsspeerpunten en actiepunten uit de afdelingsbegroting: de resultaten uit de functiebeschrijving en de beleidsspeerpunten en actiepunten uit de afdelingsbegroting worden voor de betreffende medewerker geconcretiseerd in de vorm van prestatie-indicatoren en RGA’s.

Artikel 2 Het beoordelingsgesprek

• 2.1

  Inhoud en aanpakHet doel van het beoordelingsgesprek is de medewerker te informeren over diens functioneren om van hieruit gemotiveerd te kunnen gaan werken aan de verbeter- c.q. ontwikkelpunten. De leidinggevende spreekt daarbij een oordeel uit over het functioneren van de medewerker. In zoverre is het beoordelingsgesprek veel meer eenrichtingverkeer dan het ontwikkelingsgesprek. De leidinggevende vult voorafgaand aan het beoordelingsgesprek het beoordelingsformulier in. Het is niet de bedoeling dat de leidinggevende naar aanleiding van het beoordelingsgesprek zijn beoordeling gaat bijstellen, behalve als er door hem een duidelijke fout is gemaakt en beiden (medewerker en leidinggevende) daar overeenstemming over hebben. Uiteraard mag de medewerker wel zijn visie op de beoordeling geven, zodat er een gesprek ontstaat.Enkele basisregels ten aanzien van een goed beoordelingsbeleid:1. Het beoordelen van medewerkers is erop gericht deze te helpen bij het (verder) ontwikkelen van hun competenties, daarmee het functioneren te verbeteren, teneinde de door de organisatie gewenste resultaten te behalen;2. Niemand mag worden beoordeeld aan de hand van voor hem/haar onbekende criteria. Iedere medewerker moet weten langs welke lat zijn functioneren wordt gemeten. Het plannings- en ontwikkelingsgesprek bieden deze duidelijkheid;3. De leidinggevende biedt ondersteuning en begeleiding aan de medewerker bij het (verder) ontwikkelen van diens competenties, maar neemt ook gerichte maatregelen als de medewerker niet goed functioneert;4. De medewerker heeft, naast het reguliere ontwikkelingsgesprek, recht op een regelmatige, tussentijdse terugkoppeling over zijn functioneren, waarbij de leidinggevende zich ontwikkelingsgericht en coachend opstelt; 5. Beoordeling van medewerkers:a. is gebaseerd op vastgelegde RGA’s en op vastgestelde competenties. Hierbij willen wij nadrukkelijk de mogelijkheid inbouwen dat bij het planningsgesprek wordt afgesproken dat bepaalde RGA’s en/of competenties (die - voor zover mogelijk - ook vertaald worden inRGA's) zwaarder gaan wegen bij de beoordeling aan het eind van het jaar;b. vindt tenminste eenmaal per jaar plaats;c. vindt plaats met behulp van een vooraf vastgestelde schaal.De gemeente Oldambt kiest voor een beoordeling op een vijfpuntsschaal.Betekenis van de scoresA = zeer goed; functioneren van de medewerker overtreft vrijwel continue de gestelde eisen.B = goed; functioneren van de medewerker komt regelmatig boven de gestelde eisen uit.C = voldoende; functioneren van de medewerker voldoet aan de gestelde eisen.D = matig; functioneren van de medewerker voldoet niet geheel aan de gestelde eisen.Maatregel: duidelijk aangeven verbeterpunten, extra coachingE = onvoldoende; functioneren van de medewerker voldoet volstrekt niet aan de gestelde eisen.Maatregel > functioneringstraject met duidelijke ijkpunten, intensieve coaching, tussentijds extra beoordeling afspraken.De leidinggevende maakt een afweging waarom hij bij de beoordeling uiteindelijk kiest voor een bepaalde score. Indien er problemen met een beoordeling zijn, is er de mogelijkheid om op het beoordelingsformulier “overige” aan te kruisen. Er kunnen bijvoorbeeld omstandigheden zijn waarin een gemaakte RGA achteraf gezien niet beoordeeld kan worden. Dit vereist altijd een toelichting van de leidinggevende. Hoe wordt de uiteindelijke (eind)score bepaald bij de totaalbeoordeling?Vooropgesteld moet worden dat de totaalbeoordeling en de eindscore op RGA’s en competenties geen rekenkundig gemiddelde is. Uiteraard zal de leidinggevende in de meeste gevallen uitgaan van een gemiddelde om te komen tot een eindbeoordeling als hij alle scores op de RGA’s en de competenties op een rij heeft. Alleen heeft hij de vrijheid om bepaalde scores ook achteraf in zijneindbeoordeling zwaarder te laten wegen. Een reden kan zijn dat het behalen van een RGA qua randvoorwaarden erg moeilijk geweest is en dat de leidinggevende dat extra positief wil waarderen. Andersom kan ook, bijvoorbeeld de competentie samenwerken kan bij een lage score een relatief grote invloed hebben op het functioneren van andere collega’s. De leidinggevende kan bij het bepalenvan de eindscore de impact hiervan zwaarder laten wegen. De leidinggevende heeft dus een zekere vrijheid in zijn beoordeling, zowel naar de positieve als naar de negatieve kant. Op deze manier wordt voorkomen dat het hele systeem qua techniek dichtgetimmerd wordt en de gesprekken niet meer over de inhoud gaan, maar over aantallen scores, gemiddelden e.d. Het beoordelingssysteem is een hulpmiddel om het functioneren van de medewerker in kaart te brengen en daarmee richting te geven aan zijn verdere ontwikkeling. We streven naar maximale objectiviteit door vooraf RGA’s te formuleren en de competenties per functie helder in beeld te hebben. Honderd procent objectiviteit is echter onmogelijk doordat de leidinggevende altijd door zijn eigen persoonlijke bril naar de werkelijkheid kijkt. Om de objectiviteit verder te verhogen is de leidinggevende verplicht om alle afwijkingen van een Cscore te onderbouwen met een duidelijke argumentatie. Voor de RGA’s gelden uiteraard de SMART uitgangspunten, waarbij de medewerker zelf ook heel duidelijk zou moeten kunnen zien hoe de beoordeling tot stand is gekomen. Voor de competenties geldt dat de leidinggevende alle afwijkingenvan C-scores moet onderbouwen met praktijkvoorbeelden. Met inachtneming van voorgaande uitgangspunten worden zowel alle RGA’s als alle competenties van een score voorzien. Vervolgens bepaalt de leidinggevende zowel de eindscore voor de RGA’s als de competenties. Tenslotte moet dan nog de uiteindelijke eindscore vastgesteld worden. Hierbij geldt dat bij de totaalbeoordeling de weging tussen RGA’s en competenties normaliter even zwaar is, maar met de restrictie dat in voorkomende gevallen de leidinggevende ervan kan afwijken.Hij moet dit dan met duidelijke argumenten kunnen onderbouwen.

• 2.2

  AgendaDe agenda voor het beoordelings- /planningsgesprek ziet er als volgt uit:1. Beoordeling RGA’s;2. Beoordeling competenties;3. Totaalbeoordeling medewerker;4. Beloning;5. RGA’s volgend jaar.De leidinggevende vult het beoordelingsformulier vooraf zorgvuldig in. Het is niet de bedoeling tijdens het gesprek alsnog wijzigingen aan te brengen in de beoordeling, behalve als er door hem een duidelijke fout is gemaakt en beiden (medewerker en leidinggevende) daar overeenstemming over hebben. Uiteraard mag de medewerker wel zijn visie op de beoordeling geven.Er moet zoveel mogelijk een toelichting op de gescoorde items worden gegeven. Bij matige of onvoldoende (D en E) score is het verplicht om aan te geven waar de verbeterpunten liggen. De eindbeoordeling en de totaalbeoordeling moeten door de leidinggevende kort toegelicht worden.

• 2.3

  Concept-beoordelingenBeoordelen is iets wat met grote zorgvuldigheid dient te gebeuren, omdat de uitslagen van de beoordelingen direct invloed (kunnen) hebben op het salaris en de rechtspositie van de medewerkers. De leidinggevenden zullen dan ook zeer goed getraind gaan worden om objectieve beoordelingen te kunnen doen. Voordat de beoordelingsgesprekken met de medewerkers gaan plaatsvinden, heeft deleidinggevende zijn beoordelingen in concept gereed. Vervolgens wordt in een bijeenkomst met alle leidinggevenden besproken, of men qua systeem nog tegen bepaalde zaken aangelopen is. Als uit dit overleg zou blijken, dat qua toepassing van het systeem steeds dezelfde zaken naar voren komen, kan dit wellicht reden zijn om aanpassingen/bijstellingen door te voeren. Op die manier moet voorkomen worden dat leidinggevenden verschillend met het systeem omgaan. Het is voor het management interessant om te kijken hoe het kan dat bijvoorbeeld op een bepaalde afdeling allemaal A’s of B’s worden gescoord en of dit in relatie staat tot het totale functioneren van een afdeling. Noodzakelijk hiervoor is dat alle beoordelingen centraal geregistreerd worden. Een dergelijke bijeenkomst is dus puur om afstemming over de toepassing van het systeem te krijgen, managementinformatie te generen en eventuele knelpunten in de toepassing van het systeem te bespreken. Voor alle duidelijkheid: tijdens deze bijeenkomst worden conceptbeoordelingen niet bijgesteld.

Artikel 3 Beloning

• 1

  Beloningsconsequenties als uitkomst van beoordelingEr zijn in het algemeen gesproken drie grondslagen voor beloning, te weten de verantwoordelijkheden in een functie, de aanwezige competenties en de behaalde resultaten. In onderstaand schema worden deze drie grondslagen gerelateerd aan groei in het vaste of variabele salaris.Beloningsgrondslag 1 - VerantwoordelijkhedenIn de eerste plaats wordt een functie gewaardeerd op zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dit is dus een beloning van de functie en niet van de persoon. De gemeente Oldambt hanteert een standaardfunctiewaarderingssysteem om de functies onafhankelijk van de persoon te waarderen op bepaalde functieschalen. Daarnaast hanteren we in geval een medewerker nog niet (volledig) aan de functie-eisen voldoet, plaatsing in een aanloopschaal.Beloningsgrondslag 2 – CompetentiesIn de tweede plaats kunnen we de groei van een medewerker in een bepaalde functie afmeten aan de aanwezige competenties. Groei in competenties is structurele groei, op basis van een beoordeling van de competenties kan een stijging in het vaste salaris gerealiseerd worden, bijvoorbeeld door middel van de jaarlijkse periodiek.Beloningsgrondslag 3 – ResultatenKoppeling van resultaten aan beloning kan zowel in het vaste als in het variabele salaris tot uitdrukking komen. Veel organisaties vinden het gevaarlijk om op basis van een beoordeling van de resultaten structurele salarisgroei af te spreken. Men doet dat liever via een variabele beloning. Het behalen van resultaten in het verleden zegt namelijk niet zoveel over de resultaten die in de toekomst nog behaald moeten worden. Juist hierom is ook Oldambt geen voorstander van een beloningssysteem dat een structurele salarisgroei in zich heeft. Een voorbeeld hiervan is het hanteren van uitlooprangen. Aan de invoering van een dergelijk systeem zitten nog meer nadelen:- de uitlooprang wordt als een vanzelfsprekende verlenging van de functierang gezien;- bevordering van functierang naar uitlooprang wordt als een automatisme gezien; - de uitlooprang legt een structureel beslag op de beschikbare middelen;- de uitlooprang werkt remmend op het mobiliteits- en loopbaanbeleid.Voorbeelden van variabele loonregelingen zijn een individueel bonussysteem of een bonus op teamniveau. Wanneer resultaten niet aan een individu toe te rekenen zijn, laat men de individuele bonus achterwege.

• 2

  Vaste en variabele beloning bij de gemeente OldambtGezien de aard van de werkzaamheden bij Oldambt is gekozen voor groei in vast salaris op basis van een totaalbeoordeling van resultaten en competenties. De variabele beloning is alleen gebaseerd op een beoordeling van de RGA’s.Voor Oldambt ziet het beloningsmodel er dan als volgt uit:Groei in vast salaris:Op basis van de totaalbeoordeling van de resultaten met de RGA’s en de competenties.Beoordeling A > twee periodieken (tot maximum functieschaal).Beoordeling B > normale periodiek (tot maximum functieschaal).Beoordeling C > normale periodiek (tot maximum functieschaal).Beoordeling D > geen periodiek.Beoordeling E > geen periodiek.Indien de medewerker uitzonderlijk presteert op basis van een totaalbeoordeling van resultaten én competenties, krijgt de medewerker een verhoging van twee periodieken. Dit past bij het streven van de gemeente Oldambt naar het maken van een kwaliteitsslag. Een extra beloning kan een medewerker extra motiveren.Variabele beloning:Op basis van beoordeling van de resultaten (RGA’s).Toekennen van een individuele bonus:Onder een individuele bonus wordt het volgende verstaan: een beperkte individuele bonus in de vorm van een vast bedrag, gebaseerd op de behaalde resultaten. Hierbij moet worden opgemerkt dat de toekenning van bonussen zeker geen automatisme is.Beoordeling A > individuele bonus ter hoogte van € 1.500 bruto.Beoordeling B > individuele bonus ter hoogte van € 1.000 bruto.Beoordeling C > geen individuele bonus.Beoordeling D en E > geen individuele bonus.Als de medewerker op het maximum van de functieschaal zit en een beoordeling C op resultaten haalt, kan de medewerker een individuele bonus van € 500,- bruto krijgen.GroepsbonusEvenzo als bij een individu kan het zo zijn dat een team van medewerkers een uitstekende collectieve prestatie heeft geleverd. In dat geval is het mogelijk dat de waardering blijkt uit bijvoorbeeld een groepsbonus in de vorm van een geldbedrag of een door Oldambt te betalen leuke activiteit voor het team.Tussentijdse bonusIn individuele gevallen kan van het bonusbeleid worden afgeweken. Bij niet in de RGA’s vastgelegde extra prestaties of bij extra inzet van een medewerker of een team van medewerkers moet het mogelijk zijn dat een (individuele) bonus wordt toegekend. Gedacht kan worden aan (groeps)gratificaties, (groeps)etentjes, cadeau-, theater- en dinerbonnen of extra vrije dagen. Met de toekenning wordt dan niet gewacht tot aan het beoordelingsmoment in december, maar bijvoorbeeld direct nadat een project o.i.d. is afgelopen (“boter bij de vis”). De hoogte van de bonus is afhankelijk van de geleverde prestaties en met inachtneming van de financiële mogelijkheden van de organisatie.In het MT wordt besproken of en wanneer een dergelijke bonus toegepast wordt.

• 3

  PeriodiekenDoor de invoering van het nieuwe beoordelings- en beloningsbeleid moeten er duidelijke regels afgesproken worden hoe om te gaan met medewerkers die gedurende het beoordelingsjaar in dienst treden. Afgesproken is dat de gesprekscyclus als volgt is:- Bij indiensttreding voor 1 juli de derde maand na indiensttreding: Ontwikkelingsgesprek + vaststellen RGA’s eerste jaar;- In de maand december van het indiensttredingsjaar : Beoordelings- /planningsgesprek; bij positieve beoordeling periodiek per 1 januari.- Bij indiensttreding op of na 1 juli vindt in het lopende jaar geen gesprekscyclus plaats.

• 4

  Valkuilen bij beloningEen bekende valkuil bij beloningsvraagstukken is dat medewerkers het als kennelijk onredelijk kunnen ervaren. Als er geen duidelijkheid en transparantie is in het beoordelings- en beloningsbeleid, kan er een hoop ruis ontstaan. In plaats van dat het beloningsbeleid het functioneren stimuleert, is er eerder sprake van het omgekeerde. Belangrijk is daarom goed inzicht te bieden in hoe beoordeling enbeloning tot stand komen en dat de organisatie er veel aan gelegen is om dit proces zo objectief mogelijk te laten verlopen. Honderd procent objectiviteit is echter onmogelijk en mag ook niet door de medewerkers geëist worden. Leidinggeven heeft per definitie iets van subjectiviteit in zich.Een tweede valkuil is die van de individuele bonustoekenning en het gedrag dat hieruit kan vloeien. Indien medewerkers uitsluitend op hun eigen resultaten worden beoordeeld, kunnen ze de neiging hebben om vooral hierop te focussen en wat minder op het team- en organisatiebelang. Hierdoor kan ongezonde concurrentie ontstaan. Dit wordt ondervangen door in de RGA’s een of meerdereteamdoelstellingen op te nemen en deze zwaar te laten meewegen bij het toekennen van een individuele bonus. Een andere mogelijkheid is duidelijk een RGA af te spreken op het resultaatgebied bijdrage aan het eigen team of als competentie bijvoorbeeld samen in een team op te nemen. Bovendien is “samenwerken” één van onze kerncompetenties.Een derde valkuil bij belonen is dat leidinggevenden nog wel eens confrontaties met medewerkers uit de weg gaan. Medewerkers vinden het niet leuk om te horen dat ze minder goed gefunctioneerd hebben en dat de groei in salaris voorlopig uitblijft. Daarom kiezen sommige leidinggevenden soms de weg van de minste weerstand. Wij laten alle leidinggevenden echter een gedegen training ondergaanén daarnaast worden de totaalscores van de conceptbeoordelingen per afdeling/sector eerst besproken in een overleg met alle leidinggevenden. Wij denken dat op deze wijze de leidinggevenden op een uniforme manier met het beoordelingssysteem om gaan en dat hierdoor zoveel mogelijk objectieve beoordelingen tot stand zullen komen. Maar zoals hiervoor ook al gezegd: honderd procentobjectiviteit is onmogelijk en mag ook niet geëist worden!

Artikel 4 PROCEDURES

• 4.1

  Administratieve procedures1. De FBS-gesprekken worden in een cyclus van één jaar georganiseerd. De cyclus begint met het planningsgesprek dat gehouden wordt in de laatste maand van het jaar voorafgaande aan het jaar waarover afspraken worden gemaakt (vanwege praktische overwegingen kiestOldambt ervoor, om het planningsgesprek aansluitend op het beoordelingsgesprek te houden). In de zesde maand van het jaar volgt dan het ontwikkelingsgesprek, waarna de cyclus wordt afgesloten door het houden van het beoordelingsgesprek in de elfde maand. Opinitiatief van de medewerker en/of leidinggevende kan een extra ontwikkelings- en/of beoordelingsgesprek worden ingelast.2. De leidinggevende is verantwoordelijk voor de planning van de gesprekken. De afspraak voor het volgende gesprek wordt gemaakt aan het eind van ieder gesprek. Indien gewenst wordt aan het begin van het jaar de hele gesprekkencyclus qua data vastgelegd. De P & Omedewerkers hebben een adviserende en administratief ondersteunende rol en beheren het personeelsdossier.3. De leidinggevende is verantwoordelijk voor het regelen van een goede gespreksruimte waar geen storende elementen van buiten invloed hebben.4. Zowel leidinggevende als medewerker bereiden zich goed voor op het gesprek. Bij het beoordelingsgesprek wordt het formulier van tevoren door de leidinggevende ingevuld.5. Voor de gesprekken wordt ongeveer een uur tijd uitgetrokken. Als er meer tijd nodig is, kan er beter een vervolgafspraak worden gemaakt.6. De afspraken worden tijdens het gesprek door de leidinggevende vastgelegd op het verslagformulier. Het verslag wordt door de leidinggevende op de computer uitgewerkt en er worden twee exemplaren ter tekening voorgelegd aan de medewerker. Eén exemplaar gaat daarna getekend retour naar de leidinggevende. De verslagen van het planningsgesprek en het ontwikkelingsgesprek worden voor akkoord getekend. Het verslag van het beoordelingsgesprek wordt voor gezien getekend.7. Binnen twee weken na het planningsgesprek en het ontwikkelingsgesprek is het formulier ondertekend. De leidinggevende is hiervoor verantwoordelijk, mits de werknemer per omgaande op het conceptverslag formulier heeft gereageerd. Het verslag van hetbeoordelingsgesprek wordt meteen aan het eind van het gesprek getekend.8. De verslagen van het lopende jaar worden bewaard in het personeelsdossier. De bewaartermijn van het verslag van het planningsgesprek en het ontwikkelingsgesprek is in principe drie jaar, behoudens bijzondere omstandigheden. De bewaartermijn van hetbeoordelingsformulier is vijf jaar. De leidinggevende is er verantwoordelijk voor dat de verslagen bij P & O worden ingeleverd, zodat ze kunnen worden opgeborgen in het personeelsdossier. Er kan eventueel gekozen worden voor een digitaal systeem om de beoordelingen vast te leggen, dit zou dan in 2010 geïmplementeerd kunnen worden.9. De verslagen vallen onder de geheimhoudingsplicht. Ze zijn toegankelijk voor de leidinggevende, de naast hogere leidinggevende, de medewerker P & O en de betreffende medewerker. In het geval van een functioneringsconflict kunnen de verslagen en beoordelingen gebruikt worden in juridische procedures en dergelijke.10. In geval van wijzigingen van rechtspositionele posities dient er een goede afstemming plaats te vinden tussen ondersteuning, leidinggevende en P&O advies. 11. Indien er sprake is van een disciplinaire maatregel kan afgeweken worden van de beloningssystematiek en afspraken, zoals die in deze notitie omschreven staan.

• 4.2

  BezwaarproceduresPlannings- en ontwikkelingsgesprekIndien een medewerker niet akkoord gaat met de op het gespreksformulier vastgelegde afspraken, wordt hij in de gelegenheid gesteld zijn visie uiteen te zetten. Een afspraak is altijd tweezijdig, er moet een akkoord van beide betrokkenen zijn. Indien medewerker en leidinggevende er niet uitkomen, wordt de naast hogere leidinggevende hierbij betrokken. Indien de medewerker weigert afspraken temaken die normaliter behoren tot het verantwoordelijkheidsgebied in zijn functie, is er sprake van een conflictsituatie. In deze situatie beslist de gemeentesecretaris/algemeen directeur. Hierbij kan de P&O medewerker en/of vertrouwenspersoon een rol spelen.BeoordelingsgesprekIndien de medewerker het niet eens is met de uitkomsten van de beoordeling, kan hij dit aangeven op het beoordelingsformulier. Het beoordelingsformulier wordt door de medewerker getekend voor gezien. De leidinggevende mag de beoordeling tijdens het gesprek in principe niet meer wijzigen, wel kunnen de uitkomsten van het gesprek worden vastgelegd. De medewerker ontvangt een kopie vanhet beoordelingsformulier.BezwaarIn gevallen waarin bezwaar wordt aangetekend worden deze afgehandeld in het kader van de Algemene wet bestuursrecht. De medewerker kan binnen zes weken nadat het beoordelingsbesluit is verzonden een gemotiveerd bezwaarschrift indienen bij het college van Burgemeester en Wethouders. Het college zal het bezwaarschrift zo spoedig mogelijk na ontvangst voorleggen aan deCommissie voor bezwaar- en beroepschriften.

Artikel 5 Middelen

Invoering van het nieuwe beloningssysteem zal extra geld gaan kosten. In de praktijk blijkt meestal dat vaker gekozen wordt voor positieve beloningsmaatregelen (bonus) dan voor negatieve beloningsbeslissingen (onthouden periodiek). Er moet derhalve een schatting gemaakt worden van de omvang van een reëel budget, waarmee de leidinggevenden ook de financiële armslag hebben omhet systeem tot een succes te maken. De exacte financiële consequenties zijn op dit moment nog niet in kaart te brengen, gezien het feit dat het niet duidelijk is hoeveel medewerkers op hun schaalmaximum zullen zitten met ingang van 1 januari 2010. Dit zal zo spoedig mogelijk na de plaatsing in kaart gebracht worden, om een reële schatting van het benodigde budget te maken.

Artikel 6 Rol P

• 6.1

  Rol P & ODe verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het systeem van beoordelen en belonen ligt bij de leidinggevenden.Voor P & O medewerkers is een begeleidende, adviserende (gevraagd én ongevraagd), faciliterende en administratieve rol bij de implementatie en uitvoering van het beoordelings- en beloningsbeleid weggelegd. In dit verband is het aan te bevelen een P&O medewerker per afdeling aan te wijzen; deze medewerker adviseert de beoordelaars en beoordeelden inzake de interpretatie en de uitvoering van het beleid. Daarnaast bestaat de mogelijkheid om de P&O medewerker op verzoek van één van de partijen bij het beoordelingsproces te betrekken, zonder daarbij in de verantwoordelijkheid van hetlijnmanagement te treden (beoordelings- en beloningsbeleid is en blijft altijd een verantwoordelijkheid van de leidinggevenden). Ook verzorgt deze medewerker de registratie en de uitvoering van de te treffen personele maatregelen.Beoordelings- en beloningsbeleid is onlosmakelijk verbonden met ons systeem van competentiemanagement. Competentiemanagement is geen statisch systeem, maar beweegt zich steeds mee met de organisatiedoelstellingen. Het is een continu proces dat ook steeds voor verbeteringen vatbaar is. In dat kader bezien moet het management over feitelijke cijfers beschikkenom eventueel verbeteringen in het systeem aan te kunnen brengen. P & O zal daarom na afloop van het FBS-cyclus jaarlijks aan het MT de feitelijke uitkomsten van het systeem rapporteren.

• 6.2

  Rol Ondernemingsraad/Georganiseerd OverlegDe OR heeft op basis van artikel 27 van de WOR instemmingsbevoegdheid met betrekking tot de vaststelling van een systeem van personeelsbeoordeling. De vaststelling van het nieuwe beloningsbeleid behoeft overeenstemming met het GO.

Artikel 7 Evaluatie

De eerste beoordelingsronde zal plaatsvinden in december 2010, aangezien het grootste deel van de medewerkers in dienst treedt per 1 januari 2010. In januari 2011 zal de eerste evaluatie plaatsvinden. In deze evaluatie worden de ervaringen met het houden van de beoordelingsgesprekken meegenomen. Ook zal er worden besproken in hoeverre de afdelingshoofden gelijk handelen metbetrekking tot de beoordelingen. Aan de hand van de uitkomsten van de evaluatie kan het beleid eventueel bijgesteld worden. Ook kan een uitkomst zijn dat er extra training nodig is voor het houden van beoordelingsgesprekken.De tweede evaluatie zal plaatsvinden in januari 2012, nadat eventuele bijstellingen plaats hebben gevonden en er een nieuwe beoordelingsronde plaats heeft gevonden. De evaluatie vindt o.a. plaats met het Georganiseerd Overleg.

Artikel 8 Tenslotte

• 8.1

  Training & voorlichtingEerder is al aangegeven, dat zowel de leidinggevenden als de medewerkers getraind dan wel voorgelicht zullen worden in het voeren van beoordelingsgesprekken en het hanteren van het daaraan gekoppelde beleid met betrekking tot flexibele beloning. De trainingen voor de leidinggevenden staan gepland voor februari 2010 en de voorlichting voor de medewerkers wordt gehouden in februari/maart 2010.

• 8.2

  Is de organisatie van Oldambt er klaar voor?Om het beoordelings- en beloningsbeleid goed geïmplementeerd te krijgen, moet de organisatie aan een aantal randvoorwaarden voldoen:- De organisatie beschikt niet alleen over goede functiebeschrijvingen, op basis waarvan beoordelingen kunnen worden uitgevoerd, maar er moeten ook te beoordelen RGA’s en competenties zijn afgesproken;- Er is commitment van het management voor de invoering van het nieuwe systeem;- Het management heeft voldoende vaardigheden en – niet onbelangrijk – voldoende tijd om deugdelijke beoordelings- en beloningsbeslissingen te nemen;- Er zijn voldoende financiële middelen aanwezig om flexibel te belonen.Het management vervult een spilfunctie bij het opstellen van de beoordelingen en het nemen van beloningsbeslissingen. Er zal dus een aanzienlijk beroep worden gedaan op de leidinggevenden, zowel qua tijdsbesteding als vaardigheden, om het systeem op een juiste manier toe te passen.Jaarlijks beslist het College (uiteindelijk de Raad bij de vaststelling van de begroting) over de hoogte van het beschikbare budget. Het is evident, dat voldoende budget beschikbaar moet zijn om prestaties te kunnen waarderen. Het geven van bijvoorbeeld een score A om er vervolgens geen geld bij te kunnen leggen is dodelijk! Met de komst van de herindeling wordt er gestreefd naar het behalen van een kwaliteitsslag. Resultaat gericht werken en hierbij horende RGA’s zijn hier een middel voor. Dit werkt uiteraard alleen als er iets tegenover staat (zowel positief als negatief). Met het invoeren van een nieuw beoordelingsen beloningsbeleid wordt de eerste slag gemaakt.