Sociaal statuut

Sociaal statuut Gemeente Sittard-Geleen

Inleiding Uitgangspunten Organisatiewijziging en medezeggenschap Sociaal plan Herplaatsing of mens volgt werk De verantwoordelijkheid van het management De verantwoordelijkheid van het bestuur De verantwoordelijkheid van de medewerker De keuze Organisatiewijzigingen en de oudere medewerker Arbeidsvoorwaarden Geschillen Bijlage 1 Bijlage 2

De gemeente Sittard-Geleen wil een vraaggerichte, flexibele en professionele organisatie zijn. Dat betekent, dat zij met “de blik naar buiten” steeds weer in staat moet zijn zich aan te passen aan de wijzigende vraag en maatschappelijke omstandigheden. Zij moet de producten leveren, die de inwoners verlangen en waar de stad en de verschillende wijken behoefte aan hebben. Zo’n organisatie is voortdurend in beweging. Meestal verloopt dat proces van organisatieontwikkeling geleidelijk, maar af en toe is de stap die gezet moet worden dermate ingrijpend, dat de verandering het karakter krijgt van een reorganisatie.    Het gemeentebestuur verwacht van zijn medewerkers ^* , dat zij bereid zijn in die voortdurende verandering mee te gaan. Dat vraagt om een tegenprestatie in de vorm van een personeelsbeleid, dat medewerkers uitnodigt hun capaciteiten en talenten optimaal in te zetten als bijdrage aan de dienstverlening door de gemeente. Het gemeentebestuur en de werknemersorganisaties die vertegenwoordigd zijn in de Commissie voor Georganiseerd Overleg zijn het erover eens, dat met het voeren van zo’n personeelsbeleid een goede basis wordt gelegd voor de manier, waarop de personele gevolgen van organisatiewijzigingen kunnen worden opgevangen en geregeld. Uitgaande van die gezamenlijke visie is een aantal uitgangspunten afgesproken, die gemeente en medewerkers een handvat én een houvast bieden als bij reorganisaties extra aandacht nodig is voor het in goede banen leiden van de personele belangen. Dit sociaal statuut is een weergave van de gezamenlijke opvattingen van gemeentebestuur ^* en de werknemersorganisaties, die vertegenwoordigd zijn in de Commissie voor Georganiseerd Overleg.  Die opvattingen zijn geformuleerd op basis van het inzicht, dat in een organisatiewijziging een uitnodiging besloten ligt en dat het beleid van het gemeentebestuur erop gericht moet zijn om medewerkers te stimuleren optimaal gebruik te maken van de mogelijkheden die in deze uitnodiging besloten ligt. Daarbij heeft een sociaal statuut ook de functie van het wegnemen van de bedreiging, die medewerkers kunnen ervaren op het moment waarop zij er niet gerust op zijn, dat hun verworven zekerheden behouden blijven.Het sociaal statuut heeft het karakter van een algemene leidraad. In voorkomende gevallen worden in een sociaal plan nadere en/of aanvullende afspraken vastgelegd over de manier, waarop een regeling wordt getroffen voor de personele gevolgen van een reorganisatie, alsmede – voor zover nodig – ter waarborging van de rechten van individuele medewerkers en van de zorgvuldigheid in de procedure.

• 1

  Openheid en vertrouwen

  • -

    De gemeente communiceert in alle openheid en in een vroeg stadium over reorganisaties en de personele gevolgen, die zij kunnen hebben.

  • -

    Communiceren in een vroeg stadium wil zeggen: op een moment waarop de zaak nog open ligt; doelen, uitgangspunten en randvoorwaarden nog niet scherp zijn afgebakend; consequenties nog niet tot in finesses zijn te overzien.

  • -

    Over en weer mag er geen twijfel over bestaan, dat de gevolgen van een reorganisatie worden geregeld binnen de kaders van de gemaakte afspraken.

  • -

    Qua aanpak, werkwijze en procedure worden de normale spelregels van fair play in acht genomen.

• 2

  Medewerkers en organisatie zijn goede partners van elkaar

  • -

    Medewerkers voelen zich prettig in de organisatie waarin zij werken.

  • -

    De organisatie moet gelukkig zijn met haar medewerkers en is er gebaat bij wanneer die hun talenten voor de organisatie willen inzetten.

  • -

    Organisatie en medewerkers zijn trots op elkaar.

• 3

  Werkgelegenheid

  • -

    Het beleid van de gemeente is erop gericht te voorkomen, dat er voor medewerkers in de gewijzigde organisatie geen plek meer is.

• 4

  De medewerker moet in de gewijzigde organisatie terechtkomen op een plek, die recht doet aan zijn ambities en talenten

  • -

    De doelstelling is: de juiste persoon op de juiste plaats.

  • -

    Elke medewerker komt terecht op een plek, die recht doet aan zijn talenten en rekening wordt gehouden met zijn ambities.

  • -

    Tijdelijke onevenwichtigheden worden overbrugd met behulp van garanties, plaatsingen boven de sterkte, opdrachten tot ander werk etc.

• 5

  Kwaliteit is uitgangspunt

  • -

    Het bouwen aan een professionele organisatie is een gezamenlijk belang.

  • -

    In het proces van bouwen aan een professionele organisatie nemen partijen (organisatie en medewerkers) elkaar serieus.

• 6

  Maatwerk

  • -

    Bij reorganisaties worden de posities van medewerkers waar nodig opnieuw geregeld met inachtneming van de uitgangspunten, zoals die zijn geformuleerd in zowel dit sociaal statuut als de Arbeidsvoorwaardenregeling gemeente Sittard-Geleen.

  • -

    Elke individuele probleemsituatie vraagt om een maatwerk€oplossing. Deze wordt primair intern gezocht.

  • -

    Het zoeken naar een interne oplossing wordt geen langdurig proces, waardoor medewerkers het gevoel krijgen “aan het lijntje te worden gehouden”.

  • -

    Maatwerkoplossingen vergen bijzondere zorgvuldigheid. Afspraken worden schriftelijk vastgelegd.

  • -

    Voordat een maatwerkoplossing wordt geëffectueerd is helder wat de bedoeling is en wat de oplossing inhoudt (geen open einden op essentiële punten).

  • -

    Inherent aan maatwerk is, dat er geen sprake is van een precedentwerking.

• 7

  Toekomstgericht

  • -

    De gemeente voert een beleid, waarbij organisatieontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling zoveel mogelijk hand in hand gaan.

  • -

    Voor dat beleid staat een arsenaal aan instrumenten en faciliteiten ter beschikking: opleiding, vorming, training, coaching, taakstructurering, mobiliteit, persoonsgebonden functie etc. De inzet van dit soort instrumenten gebeurt in een logische volgorde.

• 8

  Sociaal statuut is vangnet

  • -

    De uitdaging ligt in het zoveel mogelijk op een “gewone” manier overeenstemming bereiken.

  • -

    Als werkgever en medewerker tot de conclusie komen, dat de wensen van de organisatie niet meer matchen met de ambities en talenten van de medewerker, of andersom, worden professionele ondersteuning en faciliteiten ingezet om het proces van het vinden van een oplossing elders te versnellen en de overstap te vergemakkelijken.

  • -

    Het sociaal statuut is een vangnet, waarvan de feitelijke betekenis eerst aan de orde komt als de inzet van andere beschikbare HRM-instrumenten geen oplossing oplevert.

• 9

  Geen verlies van rechten

  • -

    Niemand ondervindt rechtspositioneel nadeel van een wijziging van de organisatie.

  • -

    Op individueel niveau waarborgt de gemeente de bestaande rechten en schriftelijk vastgelegde vooruitzichten.

Op 18 juli 2001 hebben het gemeentebestuur en de gekozen en vertegenwoordigende medezeggenschapsorganen een Convenant Medezeggenschap gekozen. Daarin ligt vast, dat de Ondernemingsraad (OR) als gekozen medezeggenschap mee vorm geeft aan de inrichting en optimalisering van de organisatie en de bedrijfsprocessen daarin. Ter uitvoering van dit convenant zal de OR vroegtijdig betrokken worden bij bijv. (voorgenomen) reorganisatieprocessen.

In het convenant is ten aanzien van het Georganiseerd Overleg (GO) als de vertegenwoordigende medezeggenschap vastgelegd, dat het GO bijeenkomt wanneer een van de partijen dat nodig vindt.

Uitgaande daarvan vervult het GO bij een organisatiewijziging de rol van overlegorgaan voor zover het betreft het nagaan of de bestaande rechtspositieregelingen en afspraken voldoende zijn om de te verwachten personele gevolgen van die wijziging goed te kunnen opvangen. Zo nodig worden in het GO aanvullende afspraken gemaakt. Deze  worden dan vastgelegd in een apart voor die reorganisatie opgesteld sociaal plan.

In een sociaal plan komen in ieder geval de volgende punten aan de orde:

• -

  een beschrijving van de bestaande situatie voor wat betreft formatie (aantal fte’s en functies) en bezetting (leeftijd, opleidingsniveau etc.);

• -

  de aanleiding en de doelstelling van de beoogde verandering;

• -

  de te verwachten effecten van de beoogde verandering voor wat betreft formatie en personeel (opleidingsbehoefte etc.);

• -

  een inventarisatie van de stand van zaken bij de toepasbaarheid van het HRM-instrumentarium;

• -

  de eventueel op de bevindingen van die inventarisatie te baseren afspraken over het instellen, de rol en de werkwijze van een begeleidingsteam, toetsingscommissie of desgewenst een plaatsingsadviescommissie (met deelname uit medezeggenschapsorganen) als waarborg voor een zorgvuldige procedure, waartoe tenminste behoort het beoordelen of in een concrete individuele situatie op goede gronden een functieaanbod achterwege kan blijven;

• -

  de eventueel gebleken behoefte aan bijzondere afspraken  ten aanzien van specifieke categorieën van medewerkers: flankerend beleid, met voldoende mogelijkheden om binnen dit kader maatwerk te leveren (bijv. een seniorenparagraaf);

• -

  de budgettaire ruimte voor de uitvoering van mobiliteitsmaatregelen in de ruime zin van het woord.

De conclusies naar aanleiding van overleg in het GO worden meegenomen in het verzoek van de WOR-bestuurder aan de OR om advies uit te brengen over de beoogde organisatiewijziging (artikel 25 van de Wet op de ondernemingsraden).

Wanneer een besluit tot organisatiewijziging slechts voorziet in het onderbrengen van functies in een andere organisatorische ordening wordt de medewerker in die ordening een functie toegewezen op basis van het principe “mens volgt werk”.

Wanneer dat principe geen toepassing kan vinden komt de medewerker in beginsel in aanmerking voor een andere functie, die past binnen de criteria “de juiste man op de juiste plaats” en “herplaatsing is maatwerk”^*. Het opdragen van zo’n functie gebeurt in goed overleg vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid van management, bestuur én medewerker.

De verantwoordelijkheid voor de afwikkeling van een reorganisatie ligt in de lijnorganisatie. De betrokken managers nemen hierbij het voortouw. Dat geldt voor zowel de inhoudelijke verantwoordelijkheid als de proces€verantwoordelijkheid. Soms is een organisatiewijziging echter zoveel omvattend, dat er een aparte projectgroep wordt geformeerd om te helpen de reorganisatie in goede banen te leiden.

Op het management rust de inspanningsverplichtng ervoor te zorgen, dat medewerkers in de gewijzigde organisatie terechtkomen op een plek, die recht doet aan hun ambities en talenten^*. De doelstelling is immers: de juiste persoon op de juiste plaats.

Gemeentebestuur en werknemersorganisaties vinden het belangrijk, dat het management het reorganisatieproces stuurt vanuit een pro-actieve houding. Dat vergt o.a., dat  de manager zich steeds een goed beeld vormt van de kwaliteiten en de inzetbaarheid van zijn medewerkers.

Om dat te kunnen bereiken voert de manager geregeld en op een gestructureerde wijze zgn. M&M gesprekken met elke medewerker over:

• -

  het functioneren in relatie tot de eisen die de functie stelt;

• -

  te verwachten ontwikkelingen, die van invloed (kunnen) zijn op de functie;

• -

  de gevolgen die deze ontwikkelingen (kunnen) hebben voor het verwachtingspatroon, waaraan de medewerker moet kunnen voldoen;

• -

  de verwachtingen die de medewerker zelf heeft over de ontwikkeling van zijn loopbaan;

• -

  de mogelijkheden die er binnen de eigen organisatie zijn, of binnen afzienbare tijd komen, om die verwachtingen waar te maken.

De afspraken die manager en medewerker^* op basis van deze gesprekken met elkaar maken liggen aan de basis van een zgn. Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP).

Deze voorbereiding is uiteraard ook van groot belang voor de “ontvangende” manager. Die ziet zich voor de taak geplaatst om een samenwerkingsrelatie op te bouwen met voor hem nieuwe medewerkers. Hij moet er op kunnen vertrouwen, dat zijn collega-managers alle mogelijke medewerking verlenen, met name door duidelijke en tijdige overdracht van de tijdens de M&M gesprekken gemaakte en in POPs vastgelegde afspraken en in gang gezette acties. De nieuwe manager wordt het daarmee gemakkelijker gemaakt een team te formeren van medewerkers die voor hun taak berekend zijn, gemotiveerd en betrokken zijn en flexibel inzetbaar zijn. Op zijn beurt kan de nieuwe manager zijn teamleden vroegtijdig en op een natuurlijke, informele manier duidelijk maken wat er van hen wordt verwacht en welke speelruimte de medewerkers krijgen om een eigen invulling te geven aan hun functie.

Om management en medewerkers op de hiervoor geschetste manier met elkaar te kunnen laten omgaan stelt de gemeente Sittard-Geleen de middelen beschikbaar (geld en formatie),  die nodig zijn om een goed mobiliteitsbeleid te voeren. Dat beleid is erop gericht, medewerkers daar in te zetten waar zij het best tot hun recht komen.

Gemeentebestuur en werknemersorganisaties zijn met elkaar van mening, dat een organisatiewijziging kansen biedt om de loopbaan van een medewerker beter tot ontwikkeling te laten komen. Dat geldt niet alleen voor de medewerker, van wie de functie als gevolg van de verandering (ingrijpend) wijzigt of zelfs komt te vervallen, maar ook voor degene, voor wie ten gevolge van de organisatiewijziging eigenlijk niets zou hoeven te veranderen.

Om deze kansen te kunnen benutten is het zaak, dat de manager gebruik maakt van de informatie, die  hij over zijn medewerkers heeft om in overleg met hen na te gaan, welke functies in de nieuwe organisatie het beste passen bij hun mogelijkheden en ambities. Om dit overleg goed te laten verlopen is het gemeentebestuur bereid de medewerker, die daarom vraagt, gebruik te laten maken van externe ondersteuning om een goede keuze te kunnen maken.

Daarnaast ontvangt de medewerker tijdig alle feitelijke informatie, die voor een discussie over zijn toekomstige positie relevant is. Die discussie laat ruimte voor een uitkomst, waarmee wordt ingespeeld op de ambities van de medewerker en de mogelijkheden, die hij ziet om die te realiseren.

Van de medewerker wordt verwacht, dat hij optimaal gebruikt maakt van de informatie en de faciliteiten hem biedt voor de verdere invulling van zijn loopbaan.

Het overleg tussen  manager en medewerker kan resulteren in een consolidatie van de bestaande situatie. Een horizontale overstap of het aangaan van de uitdaging van een hogere functie kan in voorkomende gevallen eveneens een verantwoorde keuze zijn. Redenerend vanuit de “de juiste man op de juiste plaats” en “maatwerk” kunnen er echter ook goede redenen zijn om te kiezen voor een functie van een lager niveau. De bereidheid om aan dergelijke ombuigingen in de loopbaan mee te werken wordt gestimuleerd door het bieden van rechtspositionele garanties.

Welke keuze ook gemaakt wordt, het is van belang, dat  de manager zorgt voor steun en begeleiding voor een herplaatste medewerker, zodat deze op de kortst mogelijke termijn zijn plaats in de nieuwe organisatie vindt. Om in die opzet te kunnen slagen is het van belang, dat de herplaatste medewerker spoedig een samenwerkingsrelatie met zijn nieuwe manager opbouwt.

Het gemeentebestuur en de werknemersorganisaties spreken af, dat uiterlijk één jaar na de herplaatsing door de manager in overleg met de medewerker een uitspraak wordt gedaan of sprake is van een geslaagde herplaatsing. Als de medewerker daarom vraagt wordt van die termijn afgeweken, tenzij van werkgeverszijde kan worden aangetoond, dat zo’n afwijking een ernstige aantasting betekent van het belang van de organisatie. Wanneer de herplaatsing niet geslaagd blijkt plegen manager en medewerker overleg over mogelijke alternatieven.

Het overleg tussen manager en medewerker kan ook tot de conclusie leiden, dat de medewerker een leeftijd heeft bereikt of in een stadium van de loopbaan terecht is gekomen, waarbij rekening moet worden gehouden met een verminderde of veranderde belastbaarheid.

Het gemeentebestuur spreekt de intentie uit om binnen de kortst haalbare termijn een demotiebeleid te ontwikkelen als onderdeel van het gemeentelijk personeelsbeleid. Zolang de invoering van zo’n demotiebeleid nog niet heeft kunnen plaatsvinden gebeurt  de eventuele herplaatsing van de oudere medewerker op basis van het uitgangspunt, dat in de op te dragen nieuwe functie evenwicht bestaat tussen belasting en belastbaarheid. In rechtspositionele zin wordt deze op taakverlichting gerichte herplaatsing begeleid en ondersteund met rechtspositionele garanties en aanvullende afspraken.

Het beleid van het gemeentebestuur is erop gericht te voorkomen, dat voor medewerkers in een gewijzigde organisatie geen plek meer is. Desondanks kan niet in absolute zin worden uitgesloten, dat na een organisatiewijziging voor een medewerker geen goed alternatief gevonden wordt voor zijn oorspronkelijke functie.

De medewerker mag in ieder geval niet lang in onzekerheid verkeren over zijn positie in de gewijzigde organisatie. Daarom geldt in zijn algemeenheid, dat binnen zes maanden nadat de inpassingprocedure is gestart, ook bekend wordt gemaakt wie waar terechtkomt.

Als bij het verstrijken van die termijn door het gemeentebestuur nog geen beslissing is genomen, maar het wel te verwachten is, dat de medewerker onder voor alle partijen aanvaardbare voorwaarden voor de gemeente behouden kan blijven, wordt de periode tot het moment waarop daarover een definitieve beslissing wordt genomen, overbrugd met een tijdelijke taakopdracht. Zo’n periode duurt niet langer dan twee jaar.

Het kan echter ook zijn, dat het ontbreken van perspectief op een nieuwe functie structureel is. Zo’n situatie wordt geacht te bestaan als binnen een termijn van zes maanden nadat de inpassingprocedure is gestart, het overleg tussen manager en medewerker over een functie in de nieuwe organisatie niet tot overeenstemming heeft geleid en er ook geen reëel perspectief bestaat op het bereiken van die overeenstemming.

Voor het geval zich zo’n situatie voordoet rekent het gemeentebestuur het tot zijn taak en verantwoordelijkheid alles te doen wat redelijkerwijs mogelijk is om de betreffende medewerker een plaats in het arbeidsproces te laten houden. De werknemersorganisaties onderschrijven, dat de keuze van de instrumenten (flankerend beleid) die daarvoor ingezet worden (outplacement, faciliteiten bij het opzetten van een eigen bedrijf, her- of bijscholing, sollicitatietraining etc.) in goed overleg tussen management en medewerker gemaakt moet worden, rekening houdend met de specifieke omstandigheden van het geval. Met de ondertekening van dit sociaal statuut zegt het gemeentebestuur toe, dat hiervoor steeds voldoende financiële middelen beschikbaar zijn.

Het is van groot belang te voorkomen, dat een stagnatie in dit overleg uitmondt in een arbeidsconflict. Daarom wordt in voorkomende gevallen een oplossing gezocht in de vorm van externe bemiddeling (mediation^*).

De afspraken die voortvloeien uit het overleg resp. de bemiddeling worden schriftelijk vastgelegd. De looptijd van het op basis van die afspraken te doorlopen traject bedraagt in beginsel maximaal achttien maanden.

Wanneer het besluit tot organisatiewijziging erin voorziet, dat taken naar een andere organisatie worden overgeheveld, spant het gemeentebestuur zich tot het uiterste in om ervoor te zorgen, dat de werkgelegenheid voor de betrokken medewerker(s) behouden blijft. Daarbij wordt eerst gekeken naar mogelijkheden binnen de eigen organisatie.

Als die mogelijkheden er niet zijn zorgt het gemeentebestuur ervoor, dat de betrokken medewerker(s) in dienst kan (kunnen) treden bij de organisatie, die de taken van de gemeente overneemt. Met de nieuwe werkgever worden afspraken gemaakt, die voorzien in het volgende:

• -

  De nieuwe werkgever stelt voor de medewerkers die van de gemeente overkomen, een functie beschikbaar, die inhoudelijk en qua niveau vergelijkbaar is met die, welke bij de gemeente werd vervuld.

• -

  Hij biedt een arbeidsvoorwaardenpakket aan, dat in zijn totaliteit tenminste gelijkwaardig is aan het pakket dat bij de gemeente gold. Dit wordt vastgelegd in een door de nieuwe werkgever en het gemeentebestuur ondertekende overeenkomst.

• -

  Hij zorgt ervoor, dat de administratieve procedure bij indiensttreding zorgvuldig verloopt. De overgang naar de eventuele nieuwe pensioen- en ziektekostenverzekeraar krijgt daarbij bijzondere aandacht.

Gemeentebestuur en werknemersorganisaties hebben expliciet uitgesproken, dat de vaststelling van een sociaal plan verplicht deel uitmaakt van de bestuurlijke besluitvorming over het afstoten van taken.

De gemeente Sittard-Geleen staat gedurende vijf jaar garant voor het nakomen van de afspraken, die bij de overgang van medewerkers naar de nieuwe werkgever worden gemaakt.

Wanneer de medewerker binnen zeven jaar na de indiensttreding bij de nieuwe werkgever wordt ontslagen, komt hij – te rekenen vanaf de ontslagdatum – in beginsel in aanmerking voor een bovenwettelijke uitkering volgens de bepalingen van hoofdstuk 10a van de Arbeidsvoorwaardenregeling gemeente Sittard-Geleen ^**.

De gemeente Sittard-Geleen is ontstaan uit een samenvoeging van de gemeenten Born, Geleen en Sittard. In verband met die samenvoeging is een “sociaal statuut gemeentelijke herindeling” vastgesteld.  Een wijziging van de gemeentelijke organisatie heeft geen negatieve gevolgen voor garanties, die een medewerker aan dat sociaal statuut ontleent. Hetzelfde geldt voor garanties, die een medewerker anderszins ontleent aan schriftelijk gedane toezeggingen.

Het gemeentebestuur verplicht zich ervoor te zorgen, dat de medewerker steeds kennis kan nemen van een actuele versie van de gemeentelijke rechtspositieregelingen. Van die regelingen hebben gemeentebestuur en werknemersorganisaties vastgesteld, dat zij de medewerker in het algemeen voldoende waarborgen biedt als het erom gaat te voorkomen, dat een organisatiewijziging rechtspositioneel nadeel oplevert. Daar waar de regelingen onvoldoende uitkomst bieden worden zij aangepast in overeenstemming met het GO. Dit geldt niet als het gaat om een individuele afspraak.

Aan de bestaande voorschriften ontleent een medewerker de garantie, dat een medewerker bij herplaatsing  als gevolg van een organisatiewijziging ingeschaald blijft in de salarisschaal, die voor hem gold vóór de organisatiewijziging. Het perspectief op het bereiken van het maximumsalaris van die schaal wordt door de organisatiewijziging ook niet aangetast. In bijlage 2 van dit sociaal statuut wordt aangegeven onder welke voorwaarden de medewerker het perspectief behoudt op het bereiken van de functieschaal en de uitlooptoelage, zoals die is beschreven in artikel 13 van de bezoldigingsverordening.

De medewerker die het niet eens is met de manier waarop het gemeentebestuur in het kader van een reorganisatie zijn positie wil regelen kan hierover schriftelijk en gemotiveerd zijn beklag doen bij een bezwarencommissie. Deze commissie bestaat uit drie leden. Een lid wordt  benoemd door resp. het gemeentebestuur en een lid door de werknemersorganisaties. Het derde lid wordt door het gemeentebestuur en de werknemersorganisaties gezamenlijk benoemd. De commissie benoemt uit haar midden een voorzitter. Het gemeentebestuur zorgt voor de secretariële ondersteuning van de commissie.

Wie naar de bezwarencommissie wil stappen kan dit doen binnen dertig dagen nadat hij door het gemeentebestuur middels een zgn. voornemenbesluit schriftelijk is geïnformeerd over de gevolgen, die de organisatiewijziging voor zijn (rechts)positie heeft. Op verzoek van de medewerker kan deze termijn met maximaal dertig dagen worden verlengd.

De commissie stelt de medewerker in de gelegenheid zijn bezwaren schriftelijk of mondeling toe te lichten. Daarbij kan de medewerker zich laten bijstaan door een raadsman. Indien de commissie dat nodig vindt kan zij ook anderen vragen om een toelichting. Het ligt voor de hand, dat zij in ieder geval de verantwoordelijke manager in de gelegenheid stelt zijn visie te geven. De commissie toetst de haar voorgelegde bezwaren aan dit sociaal statuut en de in de inleiding verwoorde uitgangspunten. Het standpunt, dat zij op basis daarvan uitspreekt, heeft de status van een bindend advies.

Het gemeentebestuur neemt binnen een termijn van acht weken een beslissing, welke termijn tot ten hoogste tien weken kan worden verlengd. De termijn voor het nemen van een beslissing begint op de dag volgende op die, waarop de medewerker zijn bezwaren indient. Als de medewerker het niet met die beslissing niet eens kan hij daartegen in verzet komen volgens de voorschriften van de Algemene wet bestuursrecht.

Bij de salarisinpassing van medewerkers bij een reorganisatie wordt uitgegaan van de waarde van de functie, waarin de medewerker terecht komt, alsmede van de uitgangssituatie van waaruit de medewerker in het proces van reorganisatie is gestapt:

De waarde van de functie is door het daartoe bevoegde gezag bepaald aan de hand van de in overleg met de medezeggenschapsorganen tot stand gekomen voorschriften.

De uitgangssituatie van de medewerker is de feitelijke inpassing onmiddellijke voorafgaande aan de organisatiewijziging, de binnen de betreffende salarisschaal gelegen vooruitzichten en het uitloopperspectief daaronder begrepen. Zij kan drieërlei zijn:

• -

  de uitgangsrang is lager dan de functierang van de nieuwe functie;

• -

  de uitgangsrang is gelijk aan de functierang in de nieuwe situatie;

• -

  de uitgangsrang is hoger dan de functierang in de nieuwe situatie.

De verschillende situaties worden hierna successievelijk aan de orde gesteld. Omwille van de leesbaarheid wordt uitgegaan van een voorbeeldsituatie: uitgangsrang is schaal 7, nieuwe functierang is schaal 6 resp. schaal 7 en schaal 8.

Bij elke van deze voorbeeldsituaties geldt, dat

• -

  als een medewerker na de reorganisatie te maken krijgt met verhoogde of gewijzigde functie-eisen en het voldoen aan die eisen voorwaarde is om in aanmerking te komen voor een hogere salarisschaal (bijv. het volgen van een bepaalde opleiding of bijzondere aandacht voor een nieuw functieonderdeel), hiervan in het besluit tot toewijzing van de nieuwe functie melding wordt gemaakt.

• -

  waar gesproken wordt over het perspectief op de zgn. procentuele uitloopbeloning, de daadwerkelijke toekenning van die beloning gebeurt als voldaan wordt aan de daarvoor gestelde voorwaarden.

• -

  De medewerker blijft in eerste instantie ingeschaald in schaal 7.

• -

  Hij behoudt het perspectief op het bereiken van schaal 8, tenzij uit door de “oude” chef in de “oude” situatie schriftelijk vastgelegde beoordelingen blijkt dat, en waarom, de betreffende medewerker nog niet in aanmerking komt voor beloning volgens de functieschaal en dat, en waarom, het ook niet te verwachten is, dat aan de voorwaarden voor bevordering naar die schaal alsnog zal kunnen worden voldaan. In het besluit tot toewijzing van de nieuwe functie wordt aangegeven met ingang van welke datum hij bij normaal tot goed functioneren naar schaal 8 bevorderd zal worden.

• -

  Bij bevordering naar schaal 8 verwerft hij het perspectief op de procentuele uitloopbeloning na het bereiken van het schaalmaximum.

• -

  De medewerker blijft ingeschaald in schaal 7. Hij behoudt het perspectief op de procentuele uitloopbeloning na het bereiken van het schaalmaximum.

• -

  Indien de medewerker op grond van het sociaal statuut gemeentelijke herindeling Born-Geleen-Sittard een gegarandeerd vooruitzicht heeft op de oude uitloopschaal 8, wordt in het besluit tot toewijzing van de nieuwe functie aangegeven met ingang van welke datum hij bij normaal tot goed functioneren bevorderd wordt naar schaal 8.

• -

  De medewerker blijft ingeschaald in  schaal 7.

• -

  Hij komt in aanmerking voor de procentuele uitloopbeloning boven het maximum van schaal 6 voor zover die beloning meer bedraagt dan het verschil tussen de maxima van de schalen 6 en 7.

• -

  De medewerker blijft in schaal 7. Hij behoudt het perspectief op de procentuele uitloopbeloning na het bereiken van het schaalmaximum.

• -

  Hij behoudt het perspectief op het bereiken van schaal 8 als functieschaal, tenzij uit door de “oude” chef in de “oude” situatie schriftelijk vastgelegde beoordelingen blijkt dat, en waarom, de betreffende medewerker nog niet in aanmerking komt voor beloning volgens de functieschaal en dat, en waarom, het ook niet te verwachten is, dat aan de voorwaarden voor bevordering naar die schaal alsnog zal kunnen worden voldaan. In het besluit tot toewijzing van de nieuwe functie wordt aangegeven met ingang van welke datum hij bij normaal tot goed functioneren naar schaal 8 bevorderd zal worden. Bij bevordering verwerft hij het perspectief op de procentuele uitloopbeloning na het bereiken van het schaalmaximum.

• -

  De medewerker blijft in schaal 7. Hij behoudt het perspectief op de procentuele uitloopbeloning na het bereiken van het schaalmaximum.

• -

  De ambtenaar blijft in schaal 7. Hij verwerft het perspectief op de procentuele uitloopbeloning na het bereiken van het schaalmaximum. Deze uitloopbeloning kan niet eerder worden toegekend dan na twee jaar, te rekenen vanaf de ingangsdatum van het besluit tot toewijzing van de nieuwe functie.

• -

  Als de medewerker volledig en volwaardig aan de nieuwe functie-eisen voldoet, vindt inpassing in schaal 8 plaats. Zolang dit niet het geval is, geschiedt inpassing in schaal 7.

• -

  Als de medewerker nog niet aan de functie-eisen voldoet, maar op grond van een schriftelijke beoordeling de garantie heeft op de oude functieschaal 8, wordt bij de inpassing aangegeven wanneer hij bij normaal tot goed functioneren in ieder geval naar schaal 8 bevorderd wordt.

• -

  Bij bevordering naar schaal 8 verwerft hij het perspectief op de procentuele uitloopbeloning na het bereiken van het schaalmaximum.

• -

  Als de medewerker volledig en volwaardig aan de nieuwe functie-eisen voldoet, vindt inpassing in schaal 8 plaats. Zolang dit niet het geval is, geschiedt inpassing in schaal 7.

• -

  Als de medewerker nog niet aan de functie-eisen voldoet, maar op grond van een schriftelijke beoordeling de garantie heeft op de oude uitloopschaal 8, wordt bij de inpassing aangegeven wanneer hij bij normaal tot goed functioneren in ieder geval naar schaal 8 bevorderd wordt. Bij bevordering verwerft hij het perspectief op de procentuele uitloopbeloning na het bereiken van het schaalmaximum.

• -

  Als de medewerker volledig en volwaardig aan de nieuwe functie-eisen voldoet, vindt inpassing in schaal 8 plaats. Zolang dit niet het geval is, geschiedt inpassing in schaal 7.

• -

  Bij toekenning van schaal 8 verwerkt de medewerker het perspectief op de procentuele uitloopbeloning na het bereiken van het schaalmaximum.

• -

  Net zoals in een aantal van bovenstaande situaties is aangegeven geldt ook hier, dat in voorkomende gevallen een schriftelijke beoordeling een garantie kan betekenen voor inpassing op enig moment in oude functieschaal dan wel oude uitloopschaal 8. Doet zich deze situatie niet voor, dan zullen meteen criteria moeten gelden, gericht op de ingroei in de nieuwe, zwaardere functie. Zo zou bijv. gesteld kunnen worden dat een medewerker in de aanloopschaal (in het voorbeeld schaal 8) geplaatst wordt op het moment dat aangenomen kan worden dat hij binnen 2 jaar de functieschaal (9) zal bereiken.

Mediation is een vorm van conflictoplossing via bemiddeling door een onafhankelijke derde: de mediator, waarbij aan normale, werkbare verhoudingen de voorkeur wordt gegeven boven juridische steekspelen.

Mediation is het gezamenlijk oplossen van een geschil met de hulp van een neutrale conflictbemiddelaar: de mediator. Vrijwel elk geschil heeft een oplossing die voor de betrokken partijen  aanvaardbaar is. Maar vaak zien zij, doordat ze in het conflict zijn verwikkeld, die oplossing niet. De mediator neemt geen standpunt in, maar helpt de partijen om een eigen oplossing te vinden. Vaak blijkt dat gezamenlijk een oplossing kan worden bereikt, waarmee alle betrokkenen tevreden zijn. Partijen blijven de baas over de oplossing van hun geschil en hun relatie niet onnodig wordt beschadigd.

Voor mediation gelden twee belangrijke uitgangspunten: vrijwilligheid en vertrouwelijkheid. Partijen kunnen niet worden gedwongen aan het proces mee te doen. De deelnemers verbinden zich vooraf tot geheimhouding. Aan het begin van het proces van mediation sluiten de partijen en de mediator een  overeenkomst: een afspraak om te trachten het geschil door mediation op te lossen. Dan start het informele, flexibele mediation-proces. De partijen stellen zich actief op. De mediator stimuleert hen tot overleg, waarbij niet de formele standpunten maar juist de belangen van partijen centraal staan. Hij begeleidt hen bij het vinden van een oplossing. Bij mediation zijn meer creatieve oplossingen mogelijk dan in een juridische procedure.De uitkomst wordt niet opgelegd door de mediator: de partijen bepalen zelf hoe de oplossing eruit ziet. Dat levert een win-win-situatie op. De uitkomst wordt in een overeenkomst vastgelegd. Daarmee eindigt de mediation.

Een mediation is alleen zinvol als partijen de wil hebben om samen uit het probleem te komen. Daarnaast moeten de deelnemers aan de besprekingen bevoegd zijn een oplossingsovereenkomst aan te gaan.

De kosten van een mediation-procedure zijn het honorarium van de mediator en van eventuele hulppersonen en de door hen gemaakte kosten. Het honorarium van de mediator wordt berekend volgens een uurtarief en wordt dus niet afhankelijk gesteld van het bereiken van een oplossing. Het staat de partijen vrij om afspraken te maken over de kostenverdeling.